4 Główne decyzje dotyczące płatności

Ten artykuł rzuca światło na cztery główne podejścia do podejmowania decyzji. Podejście to: 1. wynagrodzenie uzależnione od wyników 2. wynagrodzenie związane z kompetencją 3. wynagrodzenie oparte na zespole 4. płatność związana z wkładem.

Podejście 1. płatność zależna od wydajności:

Indywidualne wynagrodzenie za wyniki (IPRP) odnosi się do progresji płac, tj. Podwyżek do stopy bazowej lub premii do ocenianych wyników osób. Stopień i granice progresji są określane przez oceny wydajności i są zawsze w obrębie ocen stanowisk, aby zapobiec nierównościom.

Innymi słowy IPRP można rozumieć jako zarobki lub poziomy wynagrodzenia w oparciu o ocenę lub ocenę wyników pracownika względem wcześniej ustalonych celów. Zgodnie z teorią krzywej uczenia się, podwyżki płac powinny być wyższe we wcześniejszym okresie pracy, kiedy nauka jest wyższa.

Jest to skuteczny czynnik motywujący, ponieważ zapewnia zachęty finansowe i nagrody. Przekazuje pracownikom jasny komunikat, że organizacja wierzy w poprawę wydajności swoich pracowników i jest gotowa za to zapłacić. Wynagrodzenie związane z wydajnością pomaga tworzyć organizacje oparte na wynikach. To najlepszy sposób na osiągnięcie celów organizacyjnych.

Osiem złotych reguł płacenia osobom lub zespołom za ich wyniki cytowane przez Armstronga i Murlisa (1994) jest następujące:

1. Osoby i zespoły powinny mieć jasność co do swoich celów i wymaganych standardów działania, niezależnie od tego, jakie mogą być.

2. Powinni być w stanie śledzić wyniki w odniesieniu do tych celów i standardów w całym okresie, w którym ocenia się wyniki. Muszą być w stanie zmierzyć swoje wyniki, ponieważ coś, czego nie można zmierzyć, nie może zostać zapłacone.

3. Muszą być w stanie wpływać na wyniki poprzez zmianę ich zachowania lub decyzji.

4. Powinni zrozumieć, jakie nagrody otrzymają za osiągnięcie końcowych rezultatów - powinien istnieć wyraźny związek między wysiłkiem a nagrodą.

5. Nagroda powinna być jak najbardziej zbliżona do osiągnięcia, które ją wygenerowało.

6. Nagroda powinna być warta zachodu.

7. Wyniki wymagane do wygenerowania nagrody powinny być możliwe do osiągnięcia, choć niezbyt łatwe.

8. Podstawę nagród należy przekazywać pozytywnie i łatwo zrozumieć.

Wady wynagrodzenia związanego z wydajnością :

1. Nie jest gwarantowanym czynnikiem motywującym.

2. Opiera się na pewnej formie oceny wyników, ale trudno jest uzyskać realistyczny miernik wyników. Oceny mogą być czasem subiektywne i niesprawiedliwe, a jeśli zbyt duży nacisk zostanie położony na indywidualne wyniki, trudno będzie pracować zespołowo.

3. Nie jest to metoda opłacalna.

4. Trudno jest zarządzać płacą związaną z wynikami.

5. Czasami może to wpłynąć na jakość wykonania, aby osiągnąć cele ilościowe.

6. Wynagrodzenie uzależnione od wyników wymaga ciągłego monitorowania w celu kontrolowania wyników osiąganych przez daną osobę lub zespół.

Podejście 2. Opłata związana z kompetencją:

Kompetencje to umiejętności w zakresie wiedzy i postawa potrzebna każdemu indywidualnemu pracownikowi do skutecznego wykonywania swojej pracy, którą można włączyć do systemu wynagradzania w celu nagradzania pozytywnych płatników, a większość systemów wynagradzania opartych na kompetencjach określają wskaźniki wydajności.

Właściwe kompetencje są kwantyfikowane przez menedżerów poprzez wywiady pracownicze, ankiety i analizę pracy. Zapewnia powiązanie progresji płac z oceną poziomu kompetencji, które ludzie osiągnęli. Pożądany poziom kompetencji jest określony, a rzeczywisty poziom jest z nim porównywany. Następnie te oceny przekładają się na wzrost płac.

Głównym problemem, jak w przypadku Sparrow (1996) z wynagrodzeniem związanym z kompetencjami, jest mierzenie poziomu kompetencji. Brown i Armstrong (1997) stwierdzili, że pomiar i ocena są możliwe, jeśli istnieje dobrze zbadane i jasno określone ramy kompetencji, a ludzie są przeszkoleni w zakresie zbierania i oceny kompetencji.

Płaca zależna od kompetencji ma znaczenie tylko wtedy, gdy organizacja wierzy, że sukces organizacji zależy od podniesienia poziomu kompetencji. Z drugiej strony mogą wystąpić pewne problemy z mierzeniem kompetencji.

Płaca związana z kompetencjami również ignoruje fakt, że wyniki dotyczą dostarczania wyników. Dlatego niektóre organizacje wprowadziły systemy hybrydowe. Powiedzmy, że podstawowe wynagrodzenie wiąże się z kompetencją, ale nietypowe osiągnięcia są premiowane bonusami gotówkowymi.

Płaca związana z kompetencjami może być odpowiednia dla organizacji, które kładą nacisk na zarządzanie wiedzą, elastyczność, zdolności adaptacyjne i ciągły rozwój. Przed uruchomieniem tego systemu firma powinna przeprowadzić dokładne badanie i przeanalizować ramy kompetencji. Należy wybrać uczciwą i wiarygodną metodę oceny kompetencji z dobrze wyszkolonymi liderami i pracownikami.

Podejście nr 3. Płatności oparte na zespole:

Płaca oparta na zespole zapewnia nagrody zespołom lub grupom pracowników wykonującym podobną i pokrewną pracę związaną z wydajnością zespołu. Jak opisali Armstrong i Ryden (1996), wynagrodzenie zespołu jest zazwyczaj wypłacane w formie premii dzielonej między członków zespołu proporcjonalnie do podstawowej stawki wynagrodzenia. Indywidualni członkowie zespołu mogą kwalifikować się do wynagrodzenia związanego z kompetencją lub umiejętności, ale nie do wynagrodzenia związanego z wydajnością.

W systemach płacowych opartych na zespołach płatności odzwierciedlają mierzalne cele zespołu. Celem wynagrodzenia zespołowego jest wzmocnienie zespołu poprzez zachęty budujące spójną, wzajemnie wspierającą się grupę ludzi o odpowiednim poziomie zaangażowania. Płaca oparta na zespole promuje pracę zespołową i współpracę pomiędzy członkami zespołu. Promuje wielo-umiejętności.

Zespół oparty na wynagrodzeniu działa jako zachęta dla zespołu do poprawy wydajności całego zespołu. Zachęca także słabszych członków zespołu do poprawy i spełnienia standardów zespołu.

Czasami członkowie zespołu wykazują opór, ponieważ czują, że rozpoznanie indywidualnego wysiłku jest ważniejsze. Członkowie zespołu nie chcą przestrzegać norm grupowych i czuć presji podczas pracy. Presja grupy rówieśniczej może być również pomocna w podnoszeniu wydajności całego zespołu.

Podejście # 4. Płatność związana z wkładem:

Składka Powiązana płaca jest stosunkowo nową koncepcją opracowaną głównie przez ekspertów ds. Wynagrodzeń Duncana, Browna i Michaela Armstronga. Zarządzanie systemem składek jest skomplikowane. Zwiększa to oczekiwania poszczególnych osób, że jeśli osiągną zestaw celów i poprawią swoje umiejętności i kompetencje każdego roku, otrzymają ciągłą wypłatę.

Wkład polega na tym, co ludzie robią, aby osiągnąć rezultat. Jako jednostka przyczynia się do osiągnięcia celu ich roli. W odniesieniu do zarządzania wydajnością i płac, wkład jest bardziej ogólną koncepcją, która opisuje ogólną część, jaką ludzie odgrywają, generując wyniki.

Składka związana z wynagrodzeniem może być zdefiniowana jako proces podejmowania decyzji o wynagrodzeniu oparty na ocenach zarówno wyników pracy podjętej przez poszczególne osoby, jak i poziomu umiejętności i kompetencji wymaganych na tym poziomie.

Składka-płatna płaca może działać efektywnie przy strukturze płac, która ma płatne płyty. Tutaj dostawa wynagrodzenia powinna być oparta na wydajności. Kompetencje i uwarunkowania rozwoju kariery.

Zgodnie z (Brown 1998) wynagrodzenie związane z wkładem oznacza płacenie za wyniki, w tym kompetencje za wyniki osiągnięte w ubiegłym roku i oczekiwane wyniki w przyszłości. To wynagrodzenie działa poprzez zastosowanie mieszanego modelu zarządzania wydajnością. Obejmuje ocenę nakładów, wyników i dochodzenie do końca poprzez decyzję o wynagrodzeniu.

Pierwszym podejściem do wynagrodzenia związanego z wkładem jest gromadzenie informacji dotyczących kompetencji osoby fizycznej i jej dostarczenia. Podobnie można dokonać przeglądu wydajności w osiąganiu celów lub spełnianiu standardów wydajności. Informacje są następnie łączone i porównywane z innymi w podobnych rolach w celu podjęcia decyzji o zmianie wynagrodzenia.