4 Najważniejsze współczesne problemy w motywie

Najważniejsze współczesne zagadnienia dotyczące motywacji są następujące:

1. Wyzwania międzykulturowe:

Większość teorii została opracowana w USA i przeznaczona dla Amerykanów. Hierarchia potrzeb Maslowa jest zgodna z kulturą amerykańską. W krajach o wysokiej pozycji dominacji grupowej ta teoria nie ma zastosowania.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: images.wisegeek.com/boss-and-employee.jpg

Podobnie, motywacja osiągnięcia jest również stronnicza na korzyść Ameryki. W niektórych krajach, takich jak Chile i Portugalia, nie ma wysokich indywidualnych cech osiągnięć. Teoria kapitału akcyjnego również jest wysoce spolaryzowana przez USA.

Amerykańscy i europejscy menedżerowie pracujący w różnych kulturach muszą zrozumieć lokalne kultury. Kultury definiują potrzeby, zachowania i wzmocnienia. Indyjscy menedżerowie pracujący za granicą lub zagraniczni menedżerowie pracujący w Indiach muszą to uwzględnić.

2. Motywowanie określonych grup pracowników:

Różni pracownicy dołączają do organizacji o różnych umiejętnościach, zdolnościach, zainteresowaniach i postawach; a także różne potrzeby i oczekiwania. Ta różnica wynika z różnorodności miejsc pracy i różnorodności wykonawców, tj. Z różnorodności.

Podczas gdy mężczyźni potrzebują więcej autonomii; kobiety są bardziej zainteresowane możliwością uczenia się, elastycznym czasem i możliwością uczenia się. Ludzie chcą pracować przez 4 dni, ale 10 godzin dziennie.

Ludzie chcą pracować z domu, a telepraca jest możliwa. Dzielenie się pracą (dwie lub więcej osób dzielących pracę na pełen etat) stało się również popularne wśród tych, którzy nie chcą pracować w pełnym wymiarze godzin.

Wśród konkretnych grup będziemy rozmawiać o profesjonalistach, kontyngentach i nisko wykwalifikowanych pracownikach. Profesjonaliści mają większą lojalność wobec zawodu, a mniej dla organizacji, której służą.

Profesjonaliści stają się zmotywowani wyzwaniami i pracą, ponieważ są już dobrze opłacani. W odniesieniu do pracowników warunkowych (zatrudnienie w niepełnym wymiarze czasu pracy, umowa, ad hoc, zwolnienie z pracy i pracownicy tymczasowi) nie mają oni lojalności wobec organizacji.

Ci, którzy jeszcze nie ustalili, są zmotywowani pieniędzmi; ale emeryci chcą autonomii i statusu. Kiedy tacy pracownicy sezonowi pracują ze stałymi pracownikami, którzy otrzymują więcej wynagrodzenia i dodatków, prawdopodobnie nie dostaną 100%.

W odniesieniu do pracowników o minimalnej płacy nie można dać więcej pieniędzy, ponieważ firma nie może sobie pozwolić.

Menedżerowie muszą zrozumieć, że ludzie nie są motywowani wyłącznie pieniędzmi. Dla takich osób klepanie po plecach i udzielanie im należytego uznania to techniki motywujące.

3. Projektowanie odpowiednich programów nagród:

Organizacje otwierają swoje księgi rachunkowe przed swoimi pracownikami, aby mogli zrozumieć konsekwencje tego, co robią, jak to robią i wpływ swoich działań na wyniki organizacji. Nazywa się to zarządzanie otwartą książką. Czy powinna to być reguła, czy wyjątek?

Drugą kwestią jest opracowywanie programów uznawania pracowników. Tak, pracownicy potrzebują uznania dla lepszej wydajności pracy. Nawet teoria zbrojenia wymaga nagradzania zachowania powyżej par z natychmiastowym rozpoznaniem. Potrzeba rozpoznania jest dziś znacznie większa.

Ze względu na intensywną konkurencję o udział w rynku, firmy zdecydowały się na stałą płatność plus płatność związaną z wynikami - na podstawie sprzedanych sztuk, planów motywacyjnych, podziału zysków lub premii ryczałtowej.

Ten rodzaj systemu płatności jest nazywany Pay-for-Performance. Niedawne rozszerzenie wynagrodzenia za wydajność to rekompensata oparta na kompetencjach.

Wiele firm rozpoczęło opcje na akcje. Są to zachęty finansowe dla pracowników, aby stali się właścicielami, aby ciężko pracowali, aby zarobić więcej opcji na akcje.

4. Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym:

Praktyki w zakresie pracy / życia to takie, które pomagają pracownikom żonglować obowiązkami w pracy z osobami spoza pracy. Obecnie powszechnie przyjmuje się, że zewnętrzne wstępne zajęcia mogą powodować stres, absencję, rezygnacje, zmienioną wydajność pracy i zmniejszoną motywację. Równowaga między życiem zawodowym a prywatnym stała się poważnym problemem dla regeneracji zdolności produkcyjnych i troski o czas na jakość dla rodziny.

W indyjskich branżach i bankach bardzo często menedżerowie pracują dłużej niż obowiązkowo. Czy nie zasługują na lepsze wyważenie pracy z życiem rodzinnym? Właśnie w tym celu indyjskie przedsiębiorstwa przyjęły elastyczny czas pracy, telepracę (zwłaszcza w sektorze IT), podział pracy itp.