Esej na temat zarządzania przez cele (MBO)

Przeczytaj ten esej, aby poznać zarządzanie przez cele. Po przeczytaniu tego eseju poznasz: 1. Koncept zarządzania przez cele 2. Elementy w procesie MBO 3. Zalety 4. Ograniczenia 5. Propozycje skutecznej implementacji MBO.

Zawartość:

  1. Esej na temat koncepcji MBO
  2. Esej na temat elementów w procesie MBO
  3. Esej na temat zalet MBO
  4. Esej o ograniczeniach MBO
  5. Esej na temat sugestii skutecznej implementacji MBO

1. Esej na temat koncepcji zarządzania przez cele:

Koncepcja zarządzania przez cele jest logicznym rozszerzeniem teorii wyznaczania celów. Teoria wyznaczania celów zaproponowana przez Edwina Locke'a bada procesy, za pomocą których ludzie ustalają cele dla siebie, a następnie wkładają wysiłki w ich osiągnięcie. Dowody wskazują, że 90% czasu pracy poprawia się wraz z ustalaniem celów.

Stosunkowo wysokie wyniki stawiają stosunkowo trudniejsze cele i są bardziej zadowolone z wewnętrznych nagród niż nagród zewnętrznych. Zarządzanie przez cele jest rozszerzeniem teorii celu, ponieważ obejmuje systematyczne i programowe wyznaczanie celów w całej organizacji.

Koncepcja MBO została wprowadzona przez PETER DRUCKER w 1954 roku jako środek wykorzystywania celów do motywowania ludzi, a nie do ich kontrolowania. Ta koncepcja została później opracowana przez różnych pisarzy, takich jak John Humble, Dale McConkey, George Ordorne, Edward Schleh i Douglas McGregor.

Według George S. Ordiorne'a "System zarządzania przez cele można opisać jako proces, w którym wyżsi i podporządkowani kierownicy organizacji wspólnie określają wspólne cele, określają główne obszary odpowiedzialności każdego z nich w kategoriach oczekiwanych wyników i wykorzystaj te środki jako wskazówki do obsługi jednostki i oceny wkładu każdego z jej członków. "

Dale D. McConkey preferował termin zarządzanie przez wyniki do zarządzania przez cele.

Według niego: "Jest to podejście do planowania i oceny zarządzania, w którym określone cele na rok lub inny okres czasu są ustalane dla każdego menedżera na podstawie wyników, które każdy musi osiągnąć, jeśli ogólne cele firmy są być zrealizowanym.

Pod koniec tego okresu rzeczywiste wyniki są mierzone w stosunku do pierwotnych celów, tj. W stosunku do oczekiwanych wyników, które każdy menedżer wie, że jest odpowiedzialny za osiągnięcie tego celu ".

MBO jest również znane jako Zarządzanie celami. Opiera się na założeniu, że zaangażowanie prowadzi do zaangażowania i kiedy pracownik uczestniczy w ustalaniu celów, a także wyznaczaniu standardów pomiaru wyników w tym celu, wtedy pracownik będzie zmotywowany do osiągania lepszych wyników i w sposób, który bezpośrednio przyczynia się do osiągnięcia celów. celów organizacyjnych.

Krótko mówiąc, "MBO to proces, w którym zarówno menedżerowie, jak i podwładni wspólnie pracują nad identyfikacją celów i ustalaniem celów oraz wspólnym planowaniem w celu osiągnięcia tych celów. Ich cele i cele powinny być zgodne z celami organizacyjnymi. "


2. Esej dotyczący elementów w procesie MBO:

Istnieje kilka elementów, które są wspólne dla całego procesu MBO.

Podstawowe kroki procesu MBO opisano w następujący sposób:

(i) Ustawienie celu centralnego:

Pierwszym krokiem w procesie MBO jest określenie i weryfikacja celów organizacji. Cele te są na ogół ustalane przez centralne kierownictwo i zwykle w porozumieniu z innymi menedżerami. Przed określeniem celów zostanie dokonana szczegółowa ocena dostępnych zasobów.

Zostaną przeprowadzone odpowiednie badania rynku i badania, a także prognozy biznesowe. Ta szczegółowa analiza podkreśli pożądany długotrwały, a także krótki cel. Należy podjąć próbę, aby cele były konkretne i realistyczne. Po ustaleniu celów, powinny one zostać ogłoszone wszystkim członkom organizacji i będą przez nich zrozumiałe.

(ii) Wyznaczanie celów departamentalnych i indywidualnych:

Po ustaleniu celów organizacyjnych, kolejnym krokiem jest ustalenie celów departamentów. Najwyższe kierownictwo powinno omawiać cele z kierownikami departamentów, aby możliwe było wzajemne uzgodnienie celów. Każdy departament wyznacza cele dalekiego zasięgu i krótkiego zasięgu za zgodą najwyższego kierownictwa.

Po ustaleniu celów departamentów podwładni współpracują z odpowiednimi menedżerami, aby ustalić własne cele w stosunku do celów organizacyjnych. Takie partycypacyjne cele są ważne, ponieważ ludzie stają się wysoce zmotywowani do osiągania wyznaczonych przez nich celów.

Cele podwładnych będą określone i krótkiego zasięgu i wskazują, co jednostka podporządkowana jest w stanie osiągnąć w określonym czasie. Poszczególni członkowie wchodzący w skład jednostki powinni być również konsultowani przez podwładnego. W ten sposób każdy członek organizacji jest zaangażowany w ustalanie celów.

(iii) Zmiana opisów stanowisk:

W ramach MBO resetowanie poszczególnych celów będzie wymagało zmiany opisów stanowisk różnych stanowisk, co z kolei wymagać będzie rewizji całej struktury organizacyjnej.

Tabele organizacyjne i podręczniki zostaną zmienione w celu zobrazowania zmian wprowadzonych przez MBO. Opis stanowiska różnych zawodów będzie teraz określać ich cele, obowiązki i uprawnienia. Należy jednoznacznie ustalić związek jednej pracy z innymi miejscami pracy w organizacji.

(iv) Dopasowanie celów i przydzielanie zasobów:

Ustalanie celów nie oznacza niczego poza samym zasobami i środkami do osiągnięcia, cele są również zapewnione. Tak więc podwładni muszą mieć zapewnione niezbędne narzędzia i materiały przez kierownictwo, aby mogli skutecznie i skutecznie realizować swoje cele.

Alokacja zasobów powinna również odbywać się w porozumieniu z podwładnym. Jeśli cele są precyzyjnie ustalone, wymagania dotyczące zasobów mogą być dokładnie zmierzone, co bardzo ułatwia przydzielanie zasobów.

(v) Swoboda wdrażania:

Podległemu zespołowi kierowniczemu menedżera należy zapewnić pełną swobodę w decydowaniu, w jaki sposób wykorzystywać zasoby i jak osiągnąć cele. Przełożeni będą podlegać minimalnej lub zerowej ingerencji, o ile zespół menedżersko-podrzędny działa w ogólnych ramach polityki organizacyjnej.

(vi) Ustalanie punktów kontrolnych:

MBO zapewnia okresowe spotkania między kierownikiem i jego podwładnym w celu omówienia postępów w osiąganiu celów podwładnych. W tym celu zarządzający musi ustalić punkty kontrolne lub standardy wykonania w celu oceny postępów podwładnego.

Normy powinny być określone ilościowo w miarę możliwości, a podwładny musi je w pełni zrozumieć. Ta praktyka powinna być przestrzegana przez każdego menedżera ze swoim podwładnym i powinna prowadzić do kluczowej analizy wyników, ponieważ cele lub cele są reprezentowane pod względem wyników. Kluczowa analiza wyników powinna zostać zredukowana do pisania.

Zasadniczo zawiera następujące informacje:

(a) Ogólne cele zadania podwładnego.

(b) Najważniejsze wyniki, jakie musi osiągnąć, aby zrealizować swoje cele.

(c) Długoterminowe i krótkoterminowe priorytety smakowe, które musi spełniać.

(d) Zakres i zakres pomocy, jakiej oczekuje od przełożonego i powiązanych kierowników departamentów oraz pomoc, którą musi objąć innymi działami.

(e) Charakter informacji i raportów, które otrzyma w celu przeprowadzenia samooceny.

(f) Standardy, według których ocenia się jego wyniki.

(vii) Ocena wyników:

Podczas gdy nieformalna ocena wydajności podwładnego jest wykonywana przez jego menedżera prawie codziennie, powinien również istnieć okresowy przegląd wyników. Te okresowe przeglądy są konieczne, ponieważ priorytety i warunki stale się zmieniają i muszą być stale monitorowane.

Przeglądy te pomogą menedżerom i podwładnym w modyfikowaniu celów lub metod, jeśli zajdzie taka potrzeba. Zwiększa to szansę na sukces w osiągnięciu celów i gwarantuje, że przy ostatecznej ocenie nie będzie żadnych niespodzianek.

Okresowa ocena pracy powinna opierać się na sprawiedliwych i wymiernych standardach, aby podwładni byli w pełni świadomi stopnia zaawansowania, jaki wykonali na każdym etapie.

(viii) Poradnictwo:

Przegląd wyników przeprowadzany w okresowych odstępach pomaga podwładnemu w poprawie jego wyników w przyszłości. Przełożony omówi z podwładnym sposoby i sposoby usunięcia braków w działaniu i doradzi mu, w jaki sposób można poprawić jego skuteczność.

MBO jest w zasadzie procesem zorientowanym na przyszłość i motywuje pracowników do myślenia o przyszłości w kategoriach "dokąd zmierzają".

Podstawowe kroki MBO wynikające z powyższych kroków to:


3. Esej na temat zalet MBO:

Koncepcja MBO jest bardzo ważna z punktu widzenia jej wpływu na zarządzanie. Poza tym, że jest filozofią zarządzania, jest to system, który pomaga w synchronizowaniu celów jednostek z celami organizacji.

Po prawidłowym wdrożeniu, systematycznie i świadomie, MBO ma następujące zalety:

(i) Lepsza wydajność:

MBO jest zasadniczo procesem zorientowanym na wynik. Jego głównym celem jest ustalanie i kontrolowanie celów. Zachęca się menedżerów do szczegółowego planowania. Koncentrują się na ważnym zadaniu poprawiającym wydajność poprzez obniżenie kosztów i wykorzystanie możliwości. Lepsze planowanie doprowadzi do poprawy wydajności i zysków.

(ii) Większy sens identyfikacji:

Poszczególni członkowie organizacji mają większe poczucie identyfikacji z celami firmy. Dzięki MBO podwładni czują się dumni z tego, że są zaangażowani w cele organizacyjne. Poprawia to ich morale i zaangażowanie w cele organizacyjne.

(iii) Maksymalne wykorzystanie zasobów ludzkich:

Ponieważ cele ustalane są w porozumieniu z podwładnymi, są one trudniejsze do osiągnięcia i trudniejsze, niż gdyby narzucili je przełożeni. Ponadto, ponieważ cele te są ustalane zgodnie ze szczególnymi umiejętnościami podwładnych, uzyskuje się od nich maksymalny wkład, a tym samym prowadzi do maksymalnego wykorzystania zasobów ludzkich.

(iv) Brak dwuznaczności roli:

W organizacji nie ma żadnej niejednoznaczności ani dezorientacji, ponieważ wyznaczono konkretne i jasne cele dla organizacji, podziału dla departamentów i poszczególnych członków. Zarówno menadżerowie, jak i podwładni wiedzą, co mają robić i czego się od nich oczekuje.

(v) Ulepszona komunikacja:

W MBO poprawia się komunikacja między kierownictwem a podwładnymi. Ta ciągła dwukierunkowa komunikacja pomaga w wyjaśnieniu wszelkich niejednoznaczności, udoskonalaniu i modyfikowaniu dowolnych procesów lub dowolnych aspektów celów.

(vi) Poprawiona struktura organizacyjna:

W MBO cała struktura organizacyjna została przeprojektowana z powodu zmiany opisów stanowisk różnych stanowisk w wyniku resetowania poszczególnych celów. Wszystko to pomaga poprawić strukturę organizacyjną w wyniku lokalizacji problemu i słabych obszarów organizacji.

(vii) Urządzenie kontroli organizacyjnej:

MBO służy jako urządzenie do kontroli organizacyjnej i integracji. W przypadku stwierdzenia jakichkolwiek odchyleń między rzeczywistą wydajnością i celami, można je regularnie i systematycznie identyfikować, oceniać i poprawiać.

(viii) Rozwój kariery pracowników:

MBO zapewnia realistyczny sposób analizowania potrzeb szkoleniowych i możliwości rozwoju dla pracowników. Kierownictwo jest żywo zainteresowane rozwojem umiejętności i zdolności podwładnych i stanowi szansę na wzmocnienie tych obszarów, które wymagają dalszego udoskonalenia, prowadząc w ten sposób do rozwoju kariery pracowników.

(ix) Ocena wydajności oparta na wynikach:

System okresowej oceny wydajności pozwala podwładnym wiedzieć, jak dobrze sobie radzą. W MBO duży nacisk kładzie się na mierzalne i mierzalne cele. W rezultacie ocena wydaje się bardziej obiektywna i sprawiedliwa. Ponieważ te metody oceny opierają się na wynikach, a nie na niektórych cechach niematerialnych, są one uważane za lepsze od metod oceny oceny cech.

(x) Pobudzanie motywacji pracowników:

System MBO stymuluje motywację pracowników. Przede wszystkim czują się zmotywowani, ponieważ uczestniczą w wyznaczaniu celów i są żywo zainteresowani realizacją celów, które sami sobie wyznaczyli. Po drugie, system oceny, będąc bardzo obiektywnym i konkretnym, może mieć wysoki poziom morale.


4. Esej o ograniczeniach MBO:

System MBO ma pewne słabości i ograniczenia. Niektóre z nich są nieodłącznie związane z systemem, a niektóre pojawiają się podczas jego wprowadzania i wdrażania.

Niektóre problemy i ograniczenia związane z MBO są następujące:

(i) Brak wsparcia dla najwyższej kadry kierowniczej:

W tradycyjnych organizacjach władza należy do najwyższego kierownictwa i przepływa od góry do dołu. W MBO podwładni mają równe szanse uczestnictwa, co jest niezadowolone przez najwyższe kierownictwo. Ten system nie może się powieść bez pełnego wsparcia najwyższego kierownictwa.

(ii) Obrażony stosunek podwładnych:

Podwładni mogą być także urażeni wobec systemu MBO.

Czasami, podczas ustalania celów, mogą być pod presją, aby współpracować z zarządem, a cele, które są ustalone, mogą być nierealistycznie wysokie lub zbyt sztywne. Poddani generalnie czują się podejrzliwi wobec kierownictwa i uważają, że MBO to kolejna gra kierownictwa, która sprawia, że ​​ciężko pracują i stają się bardziej zaangażowani i zaangażowani.

(iii) Trudności w kwantyfikacji celów i celów:

MBO odniesie sukces tylko wtedy, gdy cele zostaną określone w wymiernych terminach. Ale jeśli obszary są trudne do oszacowania i trudne do oceny, nie będzie możliwe osądzenie wydajności pracowników. Co więcej, MBO nie ma żadnej subiektywności w ocenie wyników. Nagradza tylko produktywność, nie dbając o kreatywność pracowników.

(iv) Kosztowny i czasochłonny proces:

MBO jest dość kosztownym i czasochłonnym procesem. W grę wchodzi dużo pracy papierkowej. Ponadto odbywa się wiele spotkań i przygotowuje się zbyt wiele raportów, które zwiększają odpowiedzialność i obciążają menedżerów. Z tych powodów menedżerowie zasadniczo opierają się MBO.

(v) Nacisk na cele krótkoterminowe:

W ramach MBO cele są ustalane tylko na krótki okres; powiedzieć przez sześć miesięcy lub jeden rok. Wynika to z tego, że cele mają charakter ilościowy, trudno jest dokonać planowania dalekiego zasięgu.

Ponieważ wyniki podwładnego należy poddawać przeglądowi co sześć miesięcy lub rok, koncentrują się one na swoich bezpośrednich celach, nie dbając o cele dalekosiężne przedsiębiorstwa. Nacisk na cele krótkoterminowe jest sprzeczny z efektywnością i efektywnością organizacji i nie jest zdrowym znakiem.

(vi) Brak odpowiednich umiejętności i szkoleń:

Większość menedżerów nie ma odpowiednich umiejętności, wiedzy i szkoleń wymaganych w interakcjach międzyludzkich, które są wymagane w MBO. Wielu menedżerów usiłuje zasiąść z podwładnym, dyktuje cele i cele bez pozwolenia na podwładnych, a następnie żąda, aby cele zostały osiągnięte w określonym czasie.

To, czy cele są realistyczne, czy nie, nie wchodzi w grę. W tego typu środowisku nie ma dwukierunkowej komunikacji i cele są narzucane podwładnym. To niszczy ich morale, inicjatywę i wydajność.

(vii) Zła integracja:

Ogólnie rzecz biorąc, integracja MBO z innymi systemami, takimi jak prognozowanie i budżetowanie, jest bardzo słaba. Ten brak integracji powoduje, że ogólne funkcjonowanie systemu jest bardzo słabe.

(viii) Brak dalszych działań:

W ramach systemu MBO przełożony musi skontaktować się z podwładnym we właściwym czasie, a wówczas podporządkowana poinformuje szefa dokładnie, co zostało wykonane i w jaki sposób. Jeśli przełożony opóźni spotkanie, stworzy przeszkody w pomyślnej realizacji MBO, ponieważ podwładny również zacznie brać go od niechcenia.

(ix) Trudności w osiąganiu celów grupowych:

Kiedy cele jednego działu zależą od celów innego działu, spójność jest trudna do utrzymania. W takich przypadkach osiągnięcie celów będzie również bardzo trudne.

(x) Nieelastyczność:

MBO może sprawić, że organizacja będzie sztywna. Ponieważ cele są ustalane po każdych sześciu miesiącach lub roku, menedżer może nie lubić zmiany celów pośrednich, nawet jeśli zajdzie taka potrzeba, ze względu na obawy przed oporem ze strony podwładnych. Menedżerowie muszą nauczyć się radzić sobie z tą sytuacją, ponieważ czasami weryfikacja celów krótkoterminowych jest konieczna do osiągnięcia celów dalekosiężnych.

(xi) Ograniczony wniosek:

MBO jest przydatne w dużej mierze dla menedżerów i pracowników profesjonalnych. Nie jest odpowiednie dla wszystkich poziomów i dla wszystkich ze względu na duże wymagania. Może mieć zastosowanie tylko wtedy, gdy zarówno podwładni, jak i kierownicy czują się z nim komfortowo i są chętni do wzięcia w nim udziału.

(xii) Długi okres oblawy:

Wdrażanie programu MBO zajmuje dużo czasu, czasem 3-5 lat, a niektóre badania naukowe wykazały, że programy te mogą utracić swój wpływ i siłę działania jako siłę motywującą przez długi czas.


5. Esej na temat sugestii skutecznej implementacji MBO:

Aby osiągnąć wszystkie zalety MBO, należy wdrożyć następujące sugestie:

(i) Najwyższe zarządzanie Wsparcie i zaangażowanie:

Istotne jest, aby MBO miał wsparcie i zaangażowanie najwyższego kierownictwa bez tego wsparcia, MBO nigdy nie może odnieść sukcesu. Przełożeni muszą być gotowi zrezygnować i dzielić się władzą z podwładnymi. Powinni traktować podwładnych jako część zespołu do podejmowania decyzji.

(ii) Wyczyść ustawienie celu:

Cele powinny być jasno sformułowane, muszą być realistyczne i możliwe do osiągnięcia. Powinny być zrozumiałe dla wszystkich zainteresowanych. Cele nie powinny być ani bardzo wysokie, ani bardzo niskie.

(iii) Ustawienie celu partycypacyjnego:

Cele i cele powinny być ustalane przy aktywnym udziale podwładnych. Powinna istnieć skuteczna dwukierunkowa komunikacja między przełożonym a podwładnymi dla ustalania celów i omawiania problemów podwładnych. Cele te muszą być właściwie komunikowane, zrozumiałe i akceptowane przez wszystkich. MBO działa najlepiej, gdy cele są chętnie akceptowane.

(iv) Ogólna filozofia zarządzania:

MBO należy traktować jako ogólną filozofię zarządzania i całą organizację. Nie powinna to być po prostu technika oceny wydajności ani proces wydzielania. Powinien zmienić i zastąpić wszystkie stare systemy, zamiast tylko być do nich dodawany.

(v) Decentralizacja władzy:

MBO nie będzie skuteczne, jeśli menedżer nie będzie skłonny delegować wystarczających uprawnień podwładnym. Podporządkowani, którzy otrzymali trudne zadania poprzez dyskusję z przełożonym, muszą mieć odpowiednie uprawnienia do realizacji swoich celów, w przeciwnym razie nie będą skłonni zaakceptować nowych zadań i będą opierać się ustaleniu jasno określonych celów.

(vi) Cele weryfikacji i modyfikacji:

Cele muszą być stale przeglądane i modyfikowane, ponieważ wymagają tego zmienione warunki, aby uniknąć braku elastyczności. Technika przeglądu powinna być taka, aby wszystkie odchylenia były wcześnie wychwytywane i poprawiane.

(vii) Orientacja i szkolenie kadry kierowniczej:

Ponieważ filozofia MBO ma być wdrażana przez kierownictwo, muszą oni otrzymać formalne przeszkolenie w zrozumieniu zarówno podstawy, jak i zawartości programu.

Muszą być odpowiednio zorientowane na wartość MBO. Powinni oni zostać przeszkoleni w zakresie ustalania celów, metod i narzędzi służących osiągnięciu tych celów, metod recenzji i oceny wyników oraz dostarczania informacji i informacji zwrotnych, które mogą być udzielone.

(viii) Integracja programu MBO:

MBO nie może być zaimplementowany jako izolowany program. Powinien być akceptowany jako styl zarządzania i powinien być syntetyzowany z klimatem organizacyjnym. Cały zaangażowany personel powinien jasno rozumieć swoją rolę, autorytet i ich oczekiwania. System powinien być w całości zaabsorbowany przez wszystkie wydziały i członków organizacji.