Ocena wydajności pracowników

Ten artykuł rzuca światło na sześć najlepszych metod oceny wydajności pracowników. Metody to: 1. Assessment Center 2. Human Resource Accounting 3. Behaviourally Anchored Rating Scale (BARS) 4. Management by Objectores (MBO) 5. Ocena wydajności 360 stopni 6. Skomputeryzowana i internetowa ocena wydajności.

Nowoczesna metoda # 1. Assessment Center:

Po raz pierwszy opracowany w USA i Wielkiej Brytanii w 1943 roku, centrum oceny matrycy zyskuje na popularności w naszym kraju. Crompton Greaves, Eicher i Hindustan Lever Limited używają tej techniki z bardzo pozytywnymi wynikami. Wcześniej ośrodek oceny był wykorzystywany do zatrudniania pracowników na stanowiskach kierowniczych, ale obecnie są one wykorzystywane do oceny potencjału wykonawczego lub nadzorczego.

Centrum oceny jest centralną lokalizacją, w której menedżerowie mogą spotykać się, aby uczestniczyć w ćwiczeniach związanych z pracą, ocenianych przez wyszkolonych obserwatorów. Zasadniczą ideą jest ocena menedżerów przez pewien okres, poprzez obserwację i późniejszą ocenę ich zachowania w serii wybranych ćwiczeń lub próbek roboczych.

Menedżerowie są proszeni o udział w ćwiczeniach w koszyku, grupach roboczych (bez liderów), stymulacjach komputerowych, odgrywaniu ról i innych podobnych czynnościach, które wymagają tych samych atrybutów, aby osiągnąć sukces, jak w rzeczywistej pracy.

Po zapisaniu swoich obserwacji, ratujący spotykają się, aby omówić te obserwacje. Decyzja dotycząca wyników każdego menedżera opiera się na omówieniu obserwacji. Ocena własna i ocena rówieśnicza są również wykorzystywane do oceny końcowej.

Centrum oceny zazwyczaj mierzy umiejętności interpersonalne, umiejętności komunikacyjne, umiejętność planowania i organizowania się, pewność siebie, odporność na stres, czujność psychiczną itp.

Centra oceny są nie tylko metodą oceny, ale pomagają określić potrzeby szkoleniowe i rozwojowe pracowników oraz dostarczają danych do planowania zasobów ludzkich. Ta metoda służy również do wyboru kandydatów na stanowiska na poziomie podstawowym. Wszyscy kandydaci mają równe szanse na udowodnienie swoich zasług. Są one oceniane przez zespół wyszkolonych oceniających na podobnych warunkach. Osobiste nastawienie Ratera jest zmniejszone.

Assessment center to czasochłonna i kosztowna metoda. O ocenach tej metody silnie wpływają umiejętności interpersonalne uczestnika. Sędziowie mają tendencję do oceniania jakości umiejętności społecznych danej osoby, a nie jakości samych decyzji. Co więcej, umiejętności organizacyjne i decyzyjne są mierzone za pomocą ćwiczeń w koszyku, umiejętności werbalnych i cech osobistych.

W związku z tym stosunkowo niedrogie testy na papier i ołówki pod kątem potencjału pomiarowego mogą być tak dokładne, jak w wysokodochodowym ośrodku oceny dużego nacisku. Inną wadą tej metody jest to, że kandydaci, którzy otrzymują negatywny raport z centrum oceny, mogą czuć się zdemoralizowani.

Inne problemy to silne i niezdrowe poczucie rywalizacji wśród pracowników, trudności w przeprowadzaniu testów często i możliwość nadmiernego podkreślenia wyników testu.

Aby ta metoda była skuteczna, konieczne jest wyraźne określenie celów, uzyskanie wsparcia najwyższego kierownictwa, przeprowadzenie analizy pracy, szkolenie ewaluatorów oraz okresowa ocena i przegląd programu oceny.

Nowoczesna metoda # 2. Księgowanie zasobów ludzkich:

Zasoby ludzkie są cennym zasobem każdej organizacji. Ten składnik aktywów można wycenić w kategoriach pieniądza. Metoda księgowania zasobów ludzkich przypisuje wartości pieniężne do wartości wewnętrznych zasobów ludzkich firmy i jej wartości firmy klienta zewnętrznego. Kiedy kompetentni i dobrze wyszkoleni pracownicy opuszczają organizację, ludzie tracą majątek i na odwrót.

Zgodnie z tą metodą wydajność ocenia się pod względem kosztów i składek pracowników. Na koszty zasobów ludzkich składają się wydatki na planowanie zasobów ludzkich, rekrutację, selekcję, rekrutację, szkolenia, rekompensaty itp.

Wkład zasobów ludzkich to wartość pieniężna wydajności pracy lub wartość dodana przez zasoby ludzkie. Różnica między kosztem a wkładem będzie odzwierciedlać wydajność pracowników.

Ta metoda jest nadal w fazie początkowej i dlatego nie jest obecnie bardzo popularna.

Nowoczesna metoda nr 3. Skala klasyfikacji behawioralnie zakotwiczonej (BARS):

Zaklasyfikowana behawioralnie skala ratingowa łączy zalety krytycznych incydentów i skal ocen graficznych poprzez zakotwiczenie skali w konkretnych przykładach dobrych lub złych wyników behawioralnych. Jego zwolennicy twierdzą, że zapewnia on lepsze, bardziej sprawiedliwe oceny niż inne narzędzia, omówione wcześniej.

Opracowanie BARS zwykle wymaga pięciu kroków:

(i) Generuj krytyczne incydenty:

Osoby, które wiedzą, że praca jest oceniana (posiadacze i / lub opiekunowie) proszeni są o opisanie konkretnych ilustracji (krytycznych incydentów) skutecznej i nieefektywnej wydajności.

(ii) Opracuj wymiary wydajności:

Osoby te następnie grupują incydenty w mniejszy zestaw wymiarów wydajności (powiedzmy 5 lub 10). W ten sposób definiowana jest każda grupa (wymiar), na przykład "sumienność" .

(ii) Reallocate Incidents:

Inna grupa ludzi, którzy również znają tę pracę, przesyła pierwotne krytyczne incydenty. Otrzymują definicje klastra i krytyczne incydenty i są proszeni o przeniesienie każdego incydentu do klastra, który według nich pasuje najlepiej. Zazwyczaj incydent krytyczny zostaje zachowany, jeśli jakiś procent (zwykle 50% do 80%) tej drugiej grupy przypisuje go do tego samego klastra, co grupa w etapie (ii).

(iv) Skaluj incydenty:

Druga grupa jest ogólnie poproszona o ocenę zachowania opisanego w incydencie, w jaki sposób skutecznie lub nieefektywnie reprezentuje wydajność w odpowiednim wymiarze (siedem lub dziewięć skal punktowych są typowe).

(v) Opracuj ostateczny instrument:

Podzbiór zdarzeń (zwykle sześć lub siedem na klaster) jest stosowany jako kotwice behawioralne dla każdego wymiaru.

BARS ma następujące ważne zalety:

(i) Osoby, które znają pracę i jej wymagania lepiej niż ktokolwiek inny, opracowują BARS. Wynik powinien zatem być dobrym i dokładnym wskaźnikiem wydajności w pracy.

(ii) Krytyczne incydenty na skali pomagają wyjaśnić, co należy rozumieć przez wyjątkowo dobrą wydajność, średnią wydajność i tak dalej.

(iii) Krytyczne incydenty mogą być bardziej przydatne w przekazywaniu informacji zwrotnej do oceny niż po prostu informowaniu ich o ocenie wyników i nie dostarczaniu konkretnych przykładów zachowań.

(iv) Systematyczne grupowanie krytycznych incydentów w 5 lub 6 wymiarach wydajności pomaga w uniezależnieniu wymiarów od siebie nawzajem.

(v) Oceny BARS wydają się być stosunkowo spójne i wiarygodne, ponieważ różne oceny oceniające tej samej osoby wydają się być podobne. Technika nie jest obciążona doświadczeniem i oceną oceny.

Jednak BARS jest bardzo czasochłonną i kosztowną metodą. Po drugie, stosowane zachowania są bardziej zorientowane na działanie niż zorientowane na wyniki. Do oceny różnych typów miejsc pracy w organizacji wymagane są różne formularze oceny. Pomimo początkowego odwołania, metoda ta niekoniecznie jest lepsza od tradycyjnych metod oceny.

Nowoczesna metoda # 4. Zarządzanie przez cele (MBO):

W swojej podstawowej formie zarządzanie przez cele wymaga od menedżerów ustalania konkretnych wymiernych celów z każdym pracownikiem, a następnie okresowego omawiania jego postępów w osiąganiu tych celów. MBO może być skromne, a podwładni i przełożeni wspólnie ustalają cele i okresowo przekazują informacje zwrotne.

Jednak termin MBO prawie zawsze odnosi się do kompleksowego, mądrego organizacyjnego ustalania celów i programu oceny, który składa się z następujących kroków:

(i) Ustaw cele Organizacji:

Stwórz plan organizacyjny na przyszły rok i wyznacz cele.

(ii) Ustaw cele departamentów:

Na tym etapie szefowie departamentów i ich przełożeni wspólnie ustalili cele dla swoich działów.

(iii) Omów cele departamentów:

Szefowie departamentów omawiają cele departamentu ze wszystkimi podwładnymi w dziale i proszą ich o rozwijanie własnych indywidualnych celów. Innymi słowy, każdy pracownik określi, w jaki sposób może przyczynić się do osiągnięcia celów przez wydział.

(iv) Zdefiniuj oczekiwane wyniki (ustaw indywidualne cele):

Na tym etapie szefowie działów i ich podwładni ustalają krótkoterminowe cele skuteczności.

(v) Oceny wydajności:

Zmierz wyniki. Kierownicy działów porównują wyniki każdego pracownika z oczekiwanymi wynikami.

(vi) Zapewnienie sprzężenia zwrotnego:

Szefowie departamentów przeprowadzają okresowe spotkania oceniające wyniki z podwładnymi w celu omówienia i oceny postępów wykonawców w osiąganiu oczekiwanych rezultatów.

Podejście MBO wyeliminowało osądzającą rolę przełożonych w ocenie podwładnych. Prowadzi to do większej satysfakcji, większego porozumienia, większego komfortu oraz mniejszego napięcia i wrogości między pracownikami a kierownictwem.

Takie podejście jest znacznie lepsze niż tradycyjne podejście do oceny wyników. Podkreśla szkolenie i rozwój osób. Jest to podejście do rozwiązywania problemów. Takie podejście ma również wbudowane narzędzie samooceny przez podwładnych, ponieważ zna ich cele i standardy, według których mierzy się ich wydajność.

Metoda MBO ma następujące ograniczenia:

(i) Ta metoda może być użyta tylko wtedy, gdy wyznaczanie celów jest możliwe przez podwładnych. Pracownicy fizyczni często nie są w stanie ustalić własnych celów.

(ii) Program MBO wiąże się ze znacznym nakładem czasu, energii i wydatków. Jest trudny do administrowania, ponieważ wymagana jest stała interakcja pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. Jeśli zakres nadzoru jest dość duży, nie będzie możliwe, aby przełożony miał dyskusję z każdym podwładnym dla ustalenia wzajemnie uzgodnionych celów.

(iii) Takie podejście głównie kładzie nacisk na doradztwo, szkolenia i rozwój. Ale w praktyce nie można zrezygnować z krytycznego aspektu oceny wyników.

(iv) Takie podejście jest odpowiednie do oceny kadry kierowniczej i personelu nadzorującego, którzy mogą ją lepiej zrozumieć.

(v) Ustalanie celów z podwładnymi czasami przeradza się w przeciąganie liny, a kierownictwo naciska na wyższe kwoty i podporządkowane dążenie do niższych.

(vi) MBO może sam siebie pokonać, jeśli nie uwzględni głębszych emocji pracowników. Ocena każdego pracownika na podstawie konkretnych celów może utrudnić porównanie ocen kości.

MBO może być stosowany z dużym powodzeniem, jeśli program oceny wydajności składa się z następujących elementów:

(i) Szczegółowe opisy stanowisk pracy powinny być dostępne, aby pomóc w ustalaniu celów dla różnych stanowisk

(ii) Przełożeni powinni ufać podwładnym w celu ustalenia rozsądnych celów

(iii) Należy położyć nacisk na rozwiązywanie problemów, a nie na krytykę wyników podwładnych.

Nowoczesna metoda nr 5. Ocena wydajności 360 stopni:

Technika 360 stopni rozumiana jest jako systematyczne gromadzenie danych dotyczących wyników osiąganych przez daną osobę lub grupę, pochodzących od wielu interesariuszy - zainteresowanych podmiotów będących bezpośrednimi nadzorcami, członkami zespołu, klientami, rówieśnikami i samym sobą.

W rzeczywistości każdy, kto posiada przydatne informacje na temat "jak pracownik wykonuje pracę" może być jednym z rzeczoznawców. Rzeczoznawca powinien być w stanie określić, co jest ważniejsze, a co relatywnie mniej ważne. Powinien ocenić wydajność bez uprzedzeń.

Ocena 360 stopni zapewnia szerszą perspektywę dotyczącą wydajności pracownika. Ponadto technika ta ułatwia większy samorozwój pracowników. Ta ocena zapewnia sformalizowane połączenia komunikacyjne między pracownikiem a jego klientami. Z założenia ocena ta jest skuteczna w identyfikowaniu i mierzeniu umiejętności interpersonalnych, satysfakcji klienta i umiejętności budowania zespołu.

Istnieją jednak pewne ograniczenia tej metody. Otrzymywanie informacji zwrotnej na temat wydajności z wielu źródeł może być zastraszające. Co więcej, organizacje, które używają tej techniki, długo zajmują się wyborem raterów, projektowaniem kwestionariuszy i analizowaniem danych.

Ponadto, wielu oceniających jest mniej biegły w zapewnieniu zrównoważonej i obiektywnej informacji zwrotnej niż przełożeni, którzy są poszukiwani do zastąpienia. Ratownicy mogą mieć ogromne problemy z oddzieleniem szczerych obserwacji od osobistych różnic i uprzedzeń.

Pomimo ograniczeń coraz więcej firm stosuje technikę 360 stopni do oceny wydajności swoich pracowników.

Nowoczesna metoda nr 6. Skomputeryzowana i internetowa ocena wydajności:

Obecnie na rynku dostępnych jest również kilka programów do oceny wydajności. Programy te umożliwiają menedżerom przechowywanie notatek dotyczących podwładnych w ciągu roku, a następnie elektronicznie oceniają je na podstawie szeregu cech wydajności. Pisemny tekst jest również generowany w celu wsparcia każdej części oceny.

Elektroniczne monitorowanie wydajności (EPM) jest pod pewnymi względami najwyższą oceną komputerową.

W EPM superwizorzy elektronicznie monitorują skomputeryzowane dane, które pracownik przetwarza dziennie, a tym samym monitorują jego wydajność. Obecnie organizacje wykorzystują sieci komputerowe, zaawansowane systemy telefoniczne oraz bezprzewodowe łącza audio i wideo do monitorowania i rejestrowania działań związanych z pracą pracowników.

Pracownicy reagują na EPM na dwa sposoby:

(i) Pracownicy mający możliwość opóźnienia lub procentowego monitorowania wydajności elektronicznej wskazują na wyższe poczucie osobistej kontroli i wykazują wyższą wydajność zadania. Są to pracownicy, którzy chcą mieć kontrolę nad tym, jak i kiedy są monitorowani.

(ii) Uczestnicy, którzy dokładnie wiedzą, kiedy odbywa się monitorowanie, wyrażają niższe poczucie kontroli osobistej niż ci, którzy nie wiedzą, że monitorowanie jest włączone.