Środki finansowe do oceny wyników działu

Następujące środki finansowe są ogólnie stosowane do oceny działania dywizji:

(1) Analiza wariancji:

Analiza wariancji może być (i) analizą wariancji kosztów i (ii) analizą wariancji przychodów. Wydajność centrum kosztów może być oceniona za pomocą analizy wariancji kosztów, tj. Poprzez porównanie rzeczywistych kosztów z kosztami standardowymi. Koszty standardowe przedstawiają koszty - centrum kosztów powinno zostać poniesione, biorąc pod uwagę faktyczną działalność. Wszelkie odchylenia między rzeczywistymi kosztami a standardowymi kosztami wymagają działań naprawczych ze strony kierownictwa. Na pomiar wydajności (pod względem występowania c osts) podejmowane są próby minimalizacji kosztów centrum kosztów.

Pomiar wydajności ośrodka kosztowego tylko pod względem poniesionych kosztów bez odniesień do korzyści osiąganych przez centrum nie jest uznawany przez wiele przedsiębiorstw za sprawiedliwy. Dlatego większość firm wykorzystuje zarówno dane finansowe (kosztowe), jak i niefinansowe (wyprodukowane jednostki, liczba klientów uczestniczących itp.) W pomiarach wydajności.

Decostera i in. przestrzegać:

"Trudno jest ocenić efektywność i efektywność centrum kosztów, nawet z budżetem, ponieważ wpływ finansowy decyzji mierzy się tylko kosztami. Nie ma odpowiedniej miary finansowej tego, co osiągnęło centrum kosztów. Jeśli nie zostanie to zrobione ostrożnie, analiza centrum kosztów może doprowadzić do założenia, że najlepszym centrum kosztów jest to, co najmniejsze. Taka postawa ignoruje korzyści, jakie ośrodek kosztów generuje całemu przedsiębiorstwu. "

Analiza wariancji przychodów może zostać wykorzystana do oceny skuteczności centrum przychodów. Jeśli rzeczywista sprzedaż (przychody) różni się od sprzedaży budżetowej, stają się one głównym przedmiotem uwagi kierownictwa. Podczas oceny wydajności centrum przychodów, poniesione koszty nie są wykorzystywane jako kryterium.

(2) Margines wkładu podziału:

Marża z tytułu podziału definiowana jest jako łączne przychody z podziału pomniejszone o bezpośrednie koszty podziału. Ta miara wydajności podkreśla udział każdego działu w ogólnym zysku firmy. W ramach tego środka uwzględniane są wszystkie przychody i koszty możliwe do przypisania do podziału, a wszystkie wspólne, pośrednie koszty przedsiębiorstwa są wyłączone.

Powodem tego jest fakt, że wydatki operacyjne bezpośrednio identyfikowalne lub ponoszone na wyłączną korzyść określonego działu podlegają zwykle kontroli kierownika działu. Koszty pośrednie ponoszone są na korzyść całej firmy i dlatego nie podlegają kontroli poszczególnych kierowników działów.

Bezpośrednia marża składki jest najbardziej użyteczną miarą zysku dla porównania wydzielonych wyników, podejmowania decyzji o alokacji zasobów oraz ogólnego planowania korporacyjnego i decyzji politycznych. Najwyższe kierownictwo firmy często korzysta z bezpośredniego marginesu składek, aby decydować, w które działy powinny być dokonywane dodatkowe inwestycje, a decyzja ta z pewnością będzie preferować te dywizje, które dają największą marżę na składkę.

Analiza marży wkładu może być również wykorzystana do podjęcia decyzji o przerwaniu podziału lub operacji. Jeżeli określony dział lub departament zapewnia marżę na pokrycie składek, podział nie powinien zostać wyeliminowany, ale zatrzymany, chociaż alokacja kosztów pośrednich powoduje stratę netto dla tego działu.

(3) Podział zysku netto:

Zysk netto działu jest najbardziej odpowiednią miarą zysku dla oceny wyników działu. Tej analizy można użyć do oceny wyników centrum zysków, ponieważ dostępne są zarówno dane dotyczące kosztów, jak i przychodów, mierzone w kategoriach finansowych. Dochód netto działu uzyskuje się po uwzględnieniu przychodów, kosztów bezpośrednich oraz części kosztów pośrednich poniesionych na rzecz dywizji.

Koszty bezpośrednie są łatwo identyfikowane i śledzone w zależności od dywizji, z której skorzystały. Koszty pośrednie, takie jak pensje dyrektorów przedsiębiorstw, urzędników, pracowników biurowych, pracowników kont nie są identyfikowalne w konkretnym podziale, a zatem powinny być przydzielane na sprawiedliwych i uzasadnionych zasadach przydziału kosztów pośrednich. Istnieje wiele metod alokacji kosztów i żadna pojedyncza metoda nie może być uważana za lepszą w każdych okolicznościach. W związku z tym określenie zysku wydzielonego, to znaczy jego wyników, może samo w sobie nie być wiarygodne, jeżeli obejmuje część kosztów pośrednich.

Kryterium podziału zysku netto jest użyteczne w tym sensie, że kierownik dywizji zapoznaje się z pełnymi kosztami ponoszonymi przez całą firmę i alokuje pełne koszty do konkretnego działu. Może to zainspirować kierownika dywizji do podjęcia działań mających na celu kontrolę kosztów i poprawę rentowności działu.

Twierdzi się, że przy mierzeniu wyników podziału zysku lepiej jest stosować miarę przychodów wydzielonych pomniejszonych o wydzielone dywizje, a do mierzenia wyników kierownika oddziału należy wykorzystać dywidendalne przychody pomniejszone o dywizjonalne koszty kontrolne. Gdy koszty stałe są brane pod uwagę i są przypisywane do działów, wynikowa wartość bezpośredniego zysku jest bardziej miarą wyników działu, niż wyników kierownika działu.

Kontrolowany zysk:

Wręcz przeciwnie, kontrolowany zysk (dochód oddziałowy - koszty podlegające kontroli wydzielonej) jest znacznie lepszą miarą wydajności kierownika oddziału, ponieważ bierze pod uwagę wszystkie koszty - stałe lub zmienne - znajdujące się pod jego kontrolą. Pełny koszt może być odpowiedni do mierzenia wyników działu, ale nie do wydajności kierownika działu, ponieważ wówczas jest on odpowiedzialny za niektóre koszty (przydzielone koszty stałe), które nie są kontrolowane przez niego i które nie mogą wpływać bezpośrednio ani pośrednio.

Roland Fox i in. przestrzega:

"Jeżeli ocenia się wyniki kierownika, uzasadnione wydaje się oparcie tej oceny jedynie na kosztach i przychodach, które są przez niego kontrolowane. W związku z tym oprócz kosztów usług, które można wyraźnie zidentyfikować w ramach działalności pojedynczego działu, nie należy uwzględniać wydatków centrali, nawet jeżeli brak centrum administracyjnego spowodowałby dodatkowe wydatki w dziale. Zdecydowana większość wydatków centralnych jest niekontrolowana przez dyrekcję oddziałów, a ich wspólny charakter sprawia, że alokacja jest arbitralna i niesprawiedliwa. Jeśli jednak ocena podziału jest oceniana, rozsądnie jest przydzielić wszystkie koszty operacyjne centrali wraz z kosztami finansowania krótkoterminowego, mimo że zwykłe zastrzeżenia co do wartości decyzji takich kosztów pośrednich powinien przestrzegać najwyższe kierownictwo. "

(4) Zwrot z inwestycji (ROI):

Środek ten wyraża dochód podzielony jako procent inwestycji firmy w podziale i jest podobny do powszechnie przyjętej miary "zwrotu z zaangażowanego kapitału" stosowanej w zewnętrznej analizie i interpretacji rachunków.

Jest to obliczane jako:

Współczynnik ROI można podzielić na inne wskaźniki, takie jak marża zysku netto i obrót aktywów, jak pokazano powyżej. Marża zysku netto jest wynikiem polityki cenowej firmy i jej kontroli kosztów. Jest miarą relacji między sprzedażą, wydatkami, wolumenem i zyskiem.

Obrót aktywami pokazuje wielkość sprzedaży wygenerowanej przez dostępne aktywa oraz to, czy dywizja przejęła w całości lub w niedostatecznym stopniu swoje aktywa.

Zatem do celów analizy podstawowa formuła zwrotu z inwestycji jest rozbita na iloczyn zwrotu z obrotu i obrotu inwestycji i będzie wyglądać następująco:

Powyższy wzór obliczania zwrotu z inwestycji jest również znany jako formuła DuPont. Powyższa rozszerzona wersja zapewni taki sam zwrot z inwestycji, ponieważ sprzedaż wydzielona anuluje zarówno mianownik w pierwszym czynniku, jak i licznik w drugim czynniku. Jednak rozszerzona wersja wzoru ROI jest bardzo przydatna do celów analizy i podejmowania decyzji.

Wynika to jasno z następującego przykładu:

Przykład:

Firma zajmująca się sprzedażą towarów sprzedaje swoje towary za pośrednictwem domów towarowych i domów dyskontowych, które zostały skonfigurowane do obsługi sprzedaży.

ROI obu firm wynosi 20 procent i zawiera następujące dane:

Można zauważyć, że domy towarowe uzyskują wyższy zysk na rupię sprzedaży, ale tylko zamieniają kapitał (aktywa) zatrudniony tylko dwa razy. W przypadku domów dyskontowych generowana wielkość sprzedaży jest trzykrotnie większa od zainwestowanych w nią aktywów, a zatem obrót kapitałowy wynosi 3. Jednakże zysk osiągnięty za rupię ze sprzedaży jest niższy, tj. Tylko 6, 67% w porównaniu do 10% domów towarowych.

Formuła ROI uznaje, że bezwzględna wielkość wydzielonego zysku operacyjnego nie stanowi podstawy do pomiaru wyników, ale raczej związek między dochodem netto dywizji a aktywami użytymi do generowania tego dochodu. Na przykład fakt, że dywizja A ma dochód netto wynoszący 50 000 Rs, nie musi oznaczać, że odniosła większy sukces niż dział B, którego zysk wynosi 40 000 Rs.

Różnica między tymi poziomami zysku może być w całości przypisana różnicy wielkości inwestycji w dywizjach. W takiej sytuacji ROI jest dobrą miarą wyników podziału. Na przykład, zakładając, że inwestycje w dziale A i B wynoszą odpowiednio R 2, 00, 000 i Rs 1, 00, 000, ROI może lepiej wskazać ich porównawcze wyniki.