Wytyczne dotyczące rozwoju nowego produktu

Poniżej przedstawiono ogólne wytyczne dotyczące sukcesu produktu w tym obszarze:

1. Wymagania rynkowe:

Wybrani innowatorzy zwracają szczególną uwagę na wymagania rynku. Przeprowadzają szeroko zakrojone i intensywne badania rynkowe w celu zidentyfikowania potrzeb i potrzeb rynkowych oraz utrzymania bliskiej współpracy z potencjalnymi użytkownikami w trakcie rozwoju.

2. Wymagania marketingowe:

Wybrani innowatorzy zwracają szczególną uwagę na wszystkie fakty i aspekty marketingu, takie jak reklama, promocja i sprzedaż, opakowanie, branding, literatura techniczna i tak dalej.

3. Najważniejsze wsparcie zarządzania:

Wybrani innowatorzy mają pełne wsparcie ludzi na szczycie hierarchii korporacyjnej. Ci "mistrzowie produktu" mają większe szanse na pokonanie inercji organizacyjnej i innych przeszkadzających czynników rozwoju nowych produktów.

4. Dobra komunikacja zewnętrzna:

Wybrani innowatorzy mają otwarty umysł i dobrą komunikację zewnętrzną. Oznacza to, że utrzymują dobry i stały kontakt z instytucjami w dziedzinie nauki i technologii. Te instytucje mogą być politechnikami, stowarzyszeniami naukowymi i tak dalej. Stanowią one zarówno dobre źródło oryginalnych pomysłów na nowe produkty, jak i łatwe i skuteczne rozwiązania problemów technicznych w trakcie rozwoju.

5. Pracochłonne prace rozwojowe:

Udane innowacje wykonują swoje prace rozwojowe rzetelnie i wydajnie, a nie szybciej. Eliminują możliwe usterki techniczne produktu przed wprowadzeniem na rynek i mają większe zespoły programistyczne oraz poświęcają więcej czasu i środków na rozwój.

Decyzje dotyczące projektowania, rozwoju i zarządzania nowymi produktami są zarówno kluczowe, jak i złożone, co wyraźnie pokazują wysokie nowe wskaźniki awaryjności produktów. Odpowiedzialność za różne zadania związane z rozwojem i wprowadzaniem na rynek nowych produktów lub usług musi być jasno określona.

Przy przydzielaniu tych zadań struktura organizacji ma zostać przebudowana na indywidualne potrzeby. Uważa się, że nowe planowanie i rozwój produktów jest nieokreśloną odpowiedzialnością zarówno dyrektora naczelnego, jak i kilku osób w ścisłym kierownictwie.

Niezależnie od tego, czy jest to nieokreślona odpowiedzialność, ci dyrektorzy muszą mieć ostateczne upoważnienie do podejmowania decyzji dotyczących nowych produktów. Jest to konieczne, ponieważ nowe planowanie i rozwój produktów ma kluczowe znaczenie dla przyszłego rozwoju firmy i jej dobrobytu. Główną odpowiedzialność za planowanie nowego produktu można przypisać na różne sposoby.

Alternatywne struktury organizacyjne dla rozwoju nowych produktów dzielą się zasadniczo na jeden z czterech następujących typów: nowy dział produktów, nowy komitet produktowy, nowy menedżer produktu i zespół Venture:

1. Nowe działy produktów:

Osobny dział może objąć nowych specjalistów ds. Decyzji dotyczących produktów, takich jak inżynierowie, badacze i menedżerowie funkcjonalni, takich jak finanse produkcji i sprzedaż. Ta struktura organizacyjna oddziela nowe zadania związane z opracowywaniem produktu, planowaniem i zarządzaniem od istniejących działów w organizacji, centralizując proces podejmowania decyzji dotyczących nowego produktu i eliminując redundancję tych zadań w różnych działach.

Zarządzanie tym organem centralnym jest zwykle powierzane osobie, która jest w stanie ponosić odpowiedzialność i koordynuje i kontroluje wymagane zadania.

Koordynacja i kontrola nowych procesów rozwoju produktów w autonomicznych działach stwarza wyjątkowe problemy. Główne problemy to dublowanie wysiłków i nieefektywne wykorzystanie funduszy rozwojowych i innych zasobów firmy.

Główne funkcje nowego działu produktów to:

1. Rekomendowanie nowych celów produktu.

2. Planowanie eksploracji nowych pomysłów na produkt.

3. Badanie nowych pomysłów na produkt.

4. Pomoc w opracowywaniu nowych specyfikacji produktów.

5. Polecanie i wdrażanie test marketingowych i

6. Koordynacja wysiłków międzyresortowych w procesie ewolucji.

Generalnie firmy wielooddziałowe wybierają nową organizację działu produktów. Bez względu na to, czy funkcja ta jest strukturą, muszą to być jasne linie komunikacji i autorytetu, tak aby można było planować i rozwijać nowe produkty przy minimalnym wewnętrznym konflikcie. Ciągłe wsparcie najwyższego kierownictwa jest koniecznością dla pomyślnego funkcjonowania tego działu.

2. Nowy komitet ds. Produktu:

W tego rodzaju strukturze organizacyjnej decyzje dotyczące nowych produktów podejmowane są przez członków różnych działów lub działów w ramach istniejącej organizacji, łącząc się w formie komitetu.

Nowy komitet ds. Produktów może służyć specjalnym funkcjom, takim jak burza mózgów, w celu generowania nowych pomysłów na produkty, sprawdzania nowych pomysłów, oceny nowych propozycji produktów, koordynowania i kontrolowania procesu testowego marketingu lub pomocy w zarządzaniu wprowadzaniem nowego produktu.

Zalety struktury komitetu produktowego to:

1. Pomysły i doświadczenie kluczowych menedżerów mogą być łączone.

2. Podjęte decyzje są akceptowalne, jak robi to najwyższe kierownictwo.

3. Komitet może być zorganizowany i wykorzystywany w razie potrzeby.

4. Członkowie mogą być rekrutowani do specjalnych celów, tj. Do burzy mózgów w poszukiwaniu nowych pomysłów na produkty lub do całego procesu opracowywania nowego produktu.

5. Brak konfliktu personelu i linii, ponieważ komisja składa się z osób najwyższego szczebla.

Wady są jednak następujące:

1. Działalność komisji pochłania cenny czas wykonawczy.

2. Możliwość przelotowania.

3. Nowe planowanie i rozwój produktu nie jest stanem przeciwpożarowym. To bardziej praca na pełny etat.

4. Cele organizacyjne są odsunięte na bok dla celów resortowych.

5. Członkowie nie mają pełnej wiedzy na temat procesu podejmowania decyzji dotyczących nowego produktu.

3. Menedżer produktu:

Menedżerowie produktu lub planiści to zazwyczaj członkowie średniego kierownictwa, którzy odpowiadają za marketing istniejącego produktu lub linii produktów. Menedżerowie produktu to specjaliści lub eksperci na konkretnym rynku produktowym, ale generalnie rzecz biorąc, oczekuje się, że będą zaznajomieni z wszystkimi zmiennymi marketingu mix.

Ta struktura optymalizuje efektywność każdego produktu lub menedżera marki, zapewniając każdemu zasoby niezbędne do wykonywania codziennych decyzji marketingowych. Znaczna część obowiązków menedżera produktu obejmuje decyzje marketingowe dotyczące istniejącego produktu lub produktów.

Menedżer produktu ma jednak odgrywać podwójną rolę w opracowywaniu nowych produktów. Ma on na myśli nowe unikalne produkty, ponieważ muszą posiadać wszechstronną wiedzę na temat procesu zakupu produktu lub produktów.

Rola menedżera produktu jest różna w każdej firmie. W procesie rozwoju menedżer produktu musi być w ścisłym kontakcie z najwyższym kierownictwem. Mają zapewnić najwyższemu kierownictwu wszystkie istotne dane i ich zalecenia, aby można było podjąć decyzję o dalszym postępie.

Gdy nowe produkty przechodzą przez proces rozwoju, kierownik produktu ma nadzorować decyzje i koordynować każdy aspekt. Kierownik produktu otrzymuje porady ekspertów i rekomendacje innych działów, takich jak sprzedaż, produkcja, inżynieria, rachunkowość i reklama.

Jednak jednym z największych problemów, z którymi boryka się menedżer produktu, jest ilość uprawnień, które on wydaje, co zwykle nie jest proporcjonalne do jego obowiązków. Co więcej, menedżerowie produktu są często obciążeni drobnymi zadaniami, takimi jak korespondencja z klientami lub personelem sprzedaży. Podejście menedżera produktu nie jest panaceum na każdy problem marketingowy firmy.

Menedżerowie produktów muszą dzielić swój czas między zwalczaniem pożarów z istniejącymi produktami a opracowywaniem nowych. Nowy rozwój produktu gwarantuje bardziej przedsiębiorczy styl niż zarządzanie.

Nie można spodziewać się nowych innowacji, chociaż możliwe są modyfikacje produktu. Jest to jedno z najpopularniejszych podejść, które jest popularne w przypadku produktów wieloproduktowych, ponieważ struktura ta pozwala firmie na poświęcenie odpowiedniej uwagi każdemu produktowi bez rozdzielania linii podziału.

4. Zespół przedsięwzięcia:

Jest to nowy rodzaj podejścia do opracowywania nowego produktu. Jest to odrębna jednostka organizacyjna powołana w celu opracowania i wdrożenia nowej strategii produktowej. Jest to specjalny zespół ekspertów. Najlepiej nadaje się do projektowania i opracowywania nowych produktów, które nie pasują do bieżącej działalności firmy.

Zespół przedsięwzięcia ma następujące cechy:

1. Jest to oddzielny zespół od organizacji.

2. Członkowie są rekrutowani z obszarów funkcjonalnych, takich jak inżynieria, produkcja, marketing i finanse.

3. Istniejące linie władzy w organizacji nie są ważne dla zespołu venture.

4. Menedżer zespołu Venture podejmuje ważne decyzje i raporty dla dyrektora naczelnego.

5. Zespół ds. Przedsięwzięć typu "venture" nie ma wyznaczonych terminów.

6. Uwolnienie od presji czasu sprzyja kreatywności w zakresie innowacji.

Zaletą zespołu przedsięwzięcia jest to, że kierownik zespołu przedsięwzięcia ma prawo do podejmowania ważnych decyzji w przeciwieństwie do wszystkich wcześniejszych formularzy. Zespół istnieje do momentu osiągnięcia celu.

Z drugiej strony, wady polegają na niechęci kierowników działów do współpracy i poczucia marnowania czasu w zespole venture niż na pracy w dziale.

Podsumowując, można powiedzieć, że rodzaj wybranej organizacji w dużej mierze zależy od wielkości firmy i jej zasobów oraz celów w kontekście jej produktu i rynku.