Hybrydowy system dystrybucji: Unikanie chaosu i maksymalizacja wydajności dzięki hybrydowemu systemowi dystrybucji

Hybrydowy system dystrybucji: Unikanie chaosu i maksymalizacja wydajności dzięki hybrydowemu systemowi dystrybucji!

Firma musi zarządzać hybrydowym systemem dystrybucji, aby uniknąć chaosu i zmaksymalizować wydajność. Należy wyjaśnić obowiązki, relacje i wynagrodzenia między poszczególnymi członkami kanału.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: saphana.com/servlet/JiveServlet/showImage/38-1932-2991/043.JPG

Firma otrzymuje swój system dystrybucyjny w starszej wersji. Firma rozpoczyna swoją podróż od obsługi określonego typu klientów. Firma początkowo mogła kierować duże firmy, dlatego tworzy zespół sprzedawców, którzy obsługują duże konta.

Wkrótce okazało się, że mniejsze firmy są zainteresowane jego produktem. Wykorzystała również swoje dotychczasowe siły sprzedaży do obsługi tych niewielkich rachunków, ale wkrótce odkryła, że ​​nie opłaca się obsłużyć tych małych kont z ich obecnymi siłami sprzedaży.

Tak więc firma powołuje zespół telemarketerów do obsługi tych małych kont. Ale sprzedawcy pozostawali odpowiedzialni za mniejsze rachunki leżące na ich terytorium. Telemarketerzy zostali również poproszeni o zajęcie się rutynowymi sprawami dużych kont, aby zwolnić cenny czas sprzedawców.

Wraz z rozwojem rynków produktu, firma zdecydowała się powołać niezależnych dystrybutorów do magazynowania i sprzedaży swoich produktów. Oddzielna grupa marketerów zajmuje się tą częścią tego biznesu. Wkrótce pojawiło się zamieszanie.

Nikt nie wiedział, do kogo musiał sprzedać i kim jest klient kogoś innego. Tych samych klientów poszukiwali różni członkowie różnych kanałów z różnymi rodzajami ofert. Więcej niż jedna osoba domagała się rekompensaty za jedną sprzedaż. Klienci nie wiedzieli, z kim się skontaktować w przypadku określonych zapytań lub problemów.

Nie chodzi o to, że firma mogła uniknąć tego chaosu, kontynuując sprzedaż tylko poprzez zatrudnienie bezpośredniej siły sprzedaży. Byłoby niewiarygodnie kosztowne, aby obsługiwać małe konta za pomocą bezpośredniej siły sprzedaży.

Podobnie, gdyby firma zaczęła działać z niezależnymi dystrybutorami obsługującymi małe konta, musiałaby wyznaczyć sprzedawców do obsługi dużych kont, gdyby takie okazje zaszły na ich drodze. Niezależnym dystrybutorom nie można ufać, że świadczą usługi, których oczekują duże konta.

Dlatego, gdy zestaw klientów firmy staje się bardziej zróżnicowany, utrzymanie jednego kanału dystrybucji stanie się nieskuteczne lub nieekonomiczne. Dodawanie nowych kanałów jest konieczne, gdy wymagania klientów stają się zróżnicowane. Proces ten można jednak zrealizować w bardziej przemyślany i przemyślany sposób, a nie w reakcji na rosnącą różnorodność wśród klientów.

W tym zadaniu ważne są trzy kwestie. Który kanał ma obsługiwać jakich klientów? Który kanał realizuje zadania działu sprzedaży i dla których klientów? Który kanał jest rekompensowany za które klienci i za jakie zadania? Są to podchwytliwe pytania i nie będzie prostych odpowiedzi.

Ważne jest jednak, aby zadawać te pytania za każdym razem, gdy firma decyduje się na dodanie kolejnego kanału, ponieważ za każdym razem, gdy dodawany jest kanał, istniejące relacje, obowiązki i struktury wynagrodzeń pomiędzy różnymi członkami kanału są zmieniane. Firma musi debatować i ustalać nowe relacje, obowiązki i struktury wynagrodzeń tak precyzyjnie, jak to tylko możliwe.

Reakcje klientów na te nowe relacje i obowiązki są bardzo ważne. Jeśli klient jest niedogodny z powodu nowego rozwiązania, prawdopodobnie zmieni swój biznes.

Załóżmy na przykład, że telemarketerzy są dodawani jako nowy kanał przez bezpośrednie siły sprzedaży, które firma wcześniej wdrożyła. Wcześniej przedstawiciele handlowi wykonali wszystkie zadania związane z funkcją sprzedaży dla istniejących rachunków, z których większość była duża, chociaż firma zaczęła koncentrować się na nabywaniu niewielkich rachunków. Dział sprzedaży otrzymał całą prowizję pochodzącą z tych rachunków.

Nowe obowiązki mogą przebiegać w następujący sposób. Telemarketerzy wykonują wszystkie zadania związane z funkcją sprzedaży dla małych kont, ale jeśli czują, że wizyta sprzedawcy ułatwiłaby im zawarcie korzystnej umowy, mogą poprosić sprzedawcę obsługującego duże konta tego terytorium, aby poprosił o to konto, wizyta.

Sprzedawcy wykonaliby większość zadań działu sprzedaży dla dużych kont, ale telemarketerzy byliby zobowiązani do zarządzania rutynowymi sprawami pod kierunkiem odpowiednich sprzedawców.

Struktura wynagrodzeń musi być zaprojektowana w taki sposób, aby sprzedawca z przyjemnością otworzył małe konto na żądanie telemarketera, ponieważ otrzyma odszkodowanie za zadanie złożenia wizyty. Podobnie telemarketer nie miałby nic przeciwko dzieleniu części swojej prowizji, ponieważ rozumie, że gdyby nie pomoc sprzedawcy, mniejsze konto nie zostałoby przekształcone.

Podobnie sprzedawca jest zadowolony z części swojej prowizji z dużych kont, ponieważ ma więcej czasu na prowadzenie nowych kont, a telemarketerzy nie mają nic przeciwko dodatkowym dochodom za wykonanie kilku dodatkowych połączeń.

Wielkie konta cieszą się, że w firmie sprzedawcy oprócz sprzedawców, którzy mogą rozwiązać drobne trudności, są również ludzie, którzy nie muszą być całkowicie od niego zależni ani czekać na jego wizytę, aby rozwiązać swoje problemy. Małe konta są zadowolone, ponieważ ich obiekcje i zapytania zostały osobiście załatwione przez przedstawiciela firmy sprzedającego.

Nowe obowiązki, relacje i struktury wynagrodzeń mogą nie wyglądać tak zgrabnie, zwłaszcza jeśli wiele kanałów próbuje obsłużyć dużą grupę różnych klientów, ale niekoniecznie musi być tak niechlujna, jak większość hybrydowych kanałów. Podstawową ideą jest poruszenie tych trudnych pytań i udzielenie im możliwie jak najprostszej odpowiedzi.

Nadal mogą istnieć konfuzje i konflikty, które należy nieustannie rozwiązywać i naprawiać. Firma zazwyczaj wpada w kłopoty, przesuwając niewygodne kwestie odpowiedzialności, relacji i struktury wynagrodzeń pod dywan, mając nadzieję, że członkowie różnych kanałów automatycznie rozwiążą te problemy w odpowiednim czasie.

Mogą, ale nie będzie to w najlepszym interesie firmy i jej klientów. Jeśli chodzi o zarządzanie hybrydowym systemem dystrybucji, nie pomaga to celowo.