Zarządzanie: Top 7 rzeczy, które warto wiedzieć o zarządzaniu

1. Definicja i znaczenie zarządzania:

Istnieją różne definicje zarządzania. Tak jak. Już w 1903 roku Frederick W. Taylor określił zarządzanie jako "wiedząc dokładnie, co ludzie mają robić, a następnie widząc, że robią to w najlepszy i najtańszy sposób". Henri Fayol na początku XX wieku zdefiniował go jako "proces prognozowania, planowania, organizowania, dowodzenia, koordynowania i kontrolowania".

EFL Brech nazwał to:

"Społeczny proces planowania, koordynacji, kontroli i motywacji".

Pisząc w latach 80. Tom Peters określił to jako "kierunek organizacyjny oparty na zdrowym rozsądku, dumie z organizacji i entuzjazmie dla jego prac". Oczywiste jest, że zarządzanie jest po części procesem wykonywania zadań przez ludzi, a częściowo kreatywnym i energicznym połączeniem rzadkich zasobów w efektywne i dochodowe działania oraz połączeniem umiejętności i talentów zainteresowanych osób.

Mówiąc krótko, zarządzanie jest procesem społecznym, pociągającym za sobą odpowiedzialność za efekt i ekonomiczne planowanie i regulację działania przedsiębiorstwa, w celu realizacji określonego celu lub zadania.

Taka odpowiedzialność obejmuje:

(a) Wyrok i decyzja przy określaniu planów i wykorzystywaniu danych do kontrolowania wydajności i działania w stosunku do planów;

(b) Wytyczne, integracja, motywacja i nadzór personelu wchodzącego w skład przedsiębiorstwa oraz prowadzenie jego działalności.

Mówiąc najprościej, zarządzanie jest sztuką realizacji zadań przez ludzi w formalnie zorganizowanych grupach.

Chociaż definicja Brecha zdaje się sugerować, że zarządzanie to umiejętność, Harold Koontz wyraźnie stwierdza, że ​​jest sztuką. Moglibyśmy zatem wziąć istotę tych dwóch stwierdzeń i zdefiniować zarządzanie jako sztukę lub umiejętność kierowania ludzkimi działaniami i zasobami fizycznymi w osiąganiu założonych celów. Nieodłącznym elementem tych definicji jest implikacja, że ​​zarządzanie polega na podejmowaniu decyzji, a pogląd ten jest powszechnie akceptowany.

2. Charakter zarządzania:

Charakter zarządzania jest, być może, najobszerniejszym opisem tego w odniesieniu do różnych aspektów zarządzania lub raczej różnych punktów widzenia, z których zarządzanie jest często postrzegane przez praktyków, naukowców i władze.

Proponujemy zbadanie natury zarządzania z następujących perspektyw:

(1) Zarządzanie jako działanie (lub proces)

(2) Zarządzanie jako dyscyplina

(3) Zarządzanie jako klasa, zespół lub społeczeństwo

(4) Zarządzanie jako zasób gospodarczy (lub czynnik produkcji)

(5) Zarządzanie jako system władzy.

(6) Zarządzanie jako sztuka.

(7) Zarządzanie jako nauka

(8) Zarządzanie jako zawód

(i) Zarządzanie jako działanie (lub proces):

Sposób, w jaki nauczyciel wykonuje działalność dydaktyczną; gracz wykonuje działalność sportową; w tym samym można powiedzieć, że menedżer wykonuje działalność kierowniczą. Działalność zarządcza jest w istocie zadaniem zarządczym, tj. Zadaniem wykonywanym przez menedżera lub grupę menedżerów w przedsiębiorstwie. Jednak aktywność menedżerska nie jest tylko jedną funkcją. Jest to raczej proces składający się z wielu wzajemnie powiązanych i współzależnych funkcji.

Funkcje, które stanowią działalność kierowniczą, są często klasyfikowane w następujący sposób:

(a) Planowanie

(b) Organizowanie

(c) Personel

(d) Kierowanie, i

(e) Kontrolowanie

W tym koordynacja jako istota menedżera-statku.

Niektóre z wyróżniających się cech tego aspektu zarządzania można wysunąć w następujący sposób:

(i) Powyższa klasyfikacja funkcji zarządzania nie jest jedynie listą pięciu funkcji. Jest to raczej pięciokrotna klasyfikacja strukturalna pracy menedżerskiej; i każda inna funkcja kierowana poczęta lub praktykowana może być dopasowana do tej struktury.

(ii) Koordynacja jest uważana za istotę zarządzania przez współczesnych naukowców zarządzających; jest funkcją kierowniczą zawartą w każdej z funkcji zawartych w wyżej wspomnianej pięciokrotnej klasyfikacji.

(iii) Funkcje kierownicze (z wyjątkiem planowania) nie są wykonywane w kolejności, w jakiej zostały wymienione. Lista jest jedynie kwestią wygody, której celem jest wyliczenie tych funkcji. W rzeczywistości praca na stanowiskach kierowniczych jest skomplikowana, a funkcje kierownicze mogą być wykonywane w dowolnej kolejności lub kolejności zgodnie z sytuacjami zarządzania, dla których są wykonywane.

(iv) Proces zarządzania jest ciągły; w tym, że wykonywanie funkcji kierowniczych jest wymagane tak długo, jak długo istnieje przedsiębiorstwo.

(v) Proces zarządzania jest w dzisiejszych czasach uważany za proces społeczny; co oznacza, że ​​podejmując decyzje dotyczące każdej sytuacji kierowniczej, kierownictwo musi brać pod uwagę konsekwencje tego zachowania, tak aby promować zdrowe relacje społeczne wśród osób pracujących w organizacji i zapewniać przedsiębiorstwu lepszy sukces.

(vi) proces zarządzania w procesie integracji, w ramach którego najlepiej zintegrowane jest funkcjonowanie zasobów ludzkich i innych niż ludzkie; aby wykorzystać wszystkie te zasoby w najlepszy możliwy sposób. W ten sposób kierownictwo może uzyskać maksymalną wydajność z minimum wejść.

(vii) Proces zarządzania jest procesem komunikacyjnym; poprzez które niezbędne instrukcje i instrukcje są przekazywane innym, aby rozpocząć działanie zgodnie z planowanym kierunkiem działań.

(viii) Proces zarządzania jest procesem przystosowalnym; który dąży do włączenia zewnętrznych wpływów i czynników środowiskowych do własnego procesu decyzyjnego kierownictwa: tak aby tworzone przez niego środowisko wewnętrzne nie było niespójne ze środowiskiem zewnętrznym.

(ii) Zarządzanie jako dyscyplina:

Przez dyscyplinę rozumiemy gałąź wiedzy lub przedmiot instrukcji.

Zarządzanie jest dyscypliną z następujących powodów:

(i) Edukacja w zarządzaniu zyskuje popularność w dzisiejszych czasach. Zarządzanie jako przedmiot jest nauczane w szkołach, szkołach wyższych i na uniwersytetach. Wyspecjalizowane instytuty zarządzania rozwijają się dynamicznie, przekazując wiedzę z zakresu zarządzania, szkolenia i pomagając ludziom przygotować się do kariery w zarządzaniu.

(ii) Uczeni są zainteresowani badaniem dyscypliny zarządzania; dla celów prowadzenia badań naukowych i wniesienia nowego i wartościowego wkładu w tę dyscyplinę.

(iii) Praktycy zarządzania są bardzo zainteresowani badaniem dyscypliny zarządzania; aby przygotować się na lepszą praktykę zarządzania.

(iv) Dyscyplina zarządzania rozwija się w wyspecjalizowane gałęzie zarządzania, takie jak produkcja, marketing, personel, finanse i kilka innych.

(v) Rząd zachęca do rozwoju edukacji i szkoleń w zakresie zarządzania dla długoterminowego wzrostu i dobrobytu społeczeństwa.

(iii) Zarządzanie jako grupa (klasa lub drużyna lub stowarzyszenie):

Zarządzanie odnosi się do wszystkich tych osób, które są odpowiedzialne za zarządzanie danym przedsiębiorstwem. W tym sensie zarządzanie oznacza grupę wszystkich menedżerów; którzy reprezentują odrębną klasę społeczeństwa mianowicie. klasa zarządzania.

Zarządzanie jako grupa lub klasa może być rozważane na dwóch poziomach:

(a) Mikropoziom

(b) Poziom makro

Na poziomie mikro zarządzanie jako grupa odnosi się do wszystkich menedżerów od najwyższego organu do najniższego organu; którzy zarządzają konkretnym przedsiębiorstwem. Na poziomie makro zarządzanie jako grupa lub klasa odnosi się do wszystkich osób, które wykonują stanowiska kierownicze we wszystkich różnych przedsiębiorstwach gospodarczych, społecznych, kulturalnych, politycznych itp., Które znajdują się w gospodarce lub narodzie.

Znaczenie pojęcia zarządzania jako grupy lub klasy jest następujące:

(a) Na poziomie mikro, wyniki ekonomiczne, w zakresie osiągnięcia wspólnych celów, starań grupy będą w dużym stopniu zależeć od jakości klasy zarządzania, którym przedsiębiorstwo jest obdarzone.

(b) Na poziomie makro, przetrwanie, wzrost i dobrobyt gospodarki zostaną określone przez uczciwość, kompetencje i wysiłki całej klasy zarządzania. Nie ulega wątpliwości, że klasa zarządzania jest elitą społeczeństwa.

Logicznym wnioskiem, jaki można wyciągnąć z koncepcji zarządzania jako grupy, jest to, że w celu poprawy wyników ekonomicznych gospodarki należy położyć nacisk na poprawę jakości grupy zarządzającej, aby pomimo niedostatecznych zasobów naturalnych i innych udogodnień; naród mógł ruszyć na drogę pomyślności.

(iv) Zarządzanie jako zasób gospodarczy (lub czynnik produkcji):

Ekonomista cały czas mówił o czterech czynnikach produkcji, mianowicie ziemi, pracy, kapitale i przedsiębiorstwie. Do tej listy czterech, zarządzanie, jako czynnik produkcji, musi zostać dodane, aby była kompletną listą wszystkich czynników produkcji.

Ekonomista mówi dalej o koncepcji "optymalnego połączenia czynników produkcji", aby zmaksymalizować produkcję przy minimalnych kosztach. W tym optymalnym połączeniu czynników produkcji zarządzanie musi być mieszane w idealnej proporcji; niedobór lub braki, o których mowa ilościowo lub jakościowo, mogą wskazywać na sukces "formuły mieszanej".

Zarządzanie w powyższym kontekście odgrywa podwójną rolę. Jest to agencja, której powierzono funkcję i odpowiedzialność polegającą na próbie unikalnej kombinacji czynników-zasobów; a także umieszczając się odpowiednio i odpowiednio wśród kombinacji.

(v) Zarządzanie jako system władzy:

Zarządzanie jako system władzy może być również określane jako hierarchia zarządzania, czyli gradacja menedżerów; składający się z menedżerów od najwyższej rangi do najniższej. Oczywiście w każdym przedsiębiorstwie znajduje się ta hierarchia zarządzania; ponieważ są różni menedżerowie, z różnymi stopniami autorytetu.

Trudność z tym pojęciem zarządzania polega na tym, że niektórym ludziom, zwłaszcza laikowi w społeczeństwie, zarządzanie oznacza tylko menedżerów na szczycie. Menedżerowie na względnie niższych poziomach nie są przez nich tak traktowani. Jest to jednak błąd.

Menedżerowie na niższych poziomach to tak wielu menedżerów na swoich stanowiskach, jak ich więksi odpowiednicy. W rzeczywistości menedżerowie na niższych poziomach mają większe znaczenie dla skutecznego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Reprezentują one najmniejsze koła gigantycznej maszyny organizacyjnej; a niewielka wada w ich funkcjonowaniu może zakłócić działanie całej maszyny - zatrzymując ją.

(vi) Zarządzanie jako sztuka:

Schemat dyskusji pod tym podpisem sugeruje się następująco:

(1) Czym jest sztuka?

(2) Zarządzanie jako sztuka

(3) Specjalności w sztuce zarządzania

(1) Czym jest sztuka?

Sztukę można zdefiniować jako umiejętne zastosowanie wiedzy o nauce leżącej u podstaw tej sztuki; wymagające korzystnie kreatywności ze strony artysty - w celu uzyskania maksymalnych konkretnych (lub trwałych) rezultatów w obliczu praktycznej sytuacji życia.

(2) Zarządzanie jako sztuka:

Zarządzanie jest sztuką z następujących powodów:

(a) Jest to umiejętne zastosowanie wiedzy z zakresu nauk o zarządzaniu niezależnie od tego, jakiego typu jest on obecnie dostępny. Umiejętne jego stosowanie wymaga użycia zdrowego rozsądku; za pomocą którego wiedza naukowa jest kształtowana lub dostosowywana do realiów sytuacji kierowniczej.

Przypadek w tym przypadku dotyczy bohaterów przemysłowych z przeszłości, w każdym kraju, którzy po prostu wykorzystali w pełni swój zdrowy rozsądek, w czasach, gdy żadna nauka o zarządzaniu nie była dostępna. W rzeczywistości rzeczy i pomysły, które ćwiczyli podczas zarządzania sytuacjami kierowniczymi; zaczęto traktować jako koncepcje zarządzania lub zasady.

(b) Sztuka zarządzania wymaga kreatywności ze strony praktyka, aby znaleźć lub rozwinąć nowe i unikalne sposoby rozumienia ludzkich zachowań; i zmuszanie ludzi do pracy w pożądany sposób w celu jak najlepszego zrealizowania wspólnych celów.

Jak w każdej nauce, także w naukach o zarządzaniu, teoria nigdy nie jest tak doskonała, aby dostarczyć wskazówek pozwalających poradzić sobie z wszystkimi realnymi sytuacjami życiowymi. Potrzebna jest zatem kreatywność ze strony praktyków, aby konstruktywnie radzić sobie z nowymi sytuacjami życiowymi.

Ponieważ przedmiotem postępowania kierownictwa jest złożone ludzkie zachowanie, o którym niewiele wiadomo lub jest znane; o wiele więcej kreatywności, niż w jakiejkolwiek innej sztuce, jest pożądane ze strony praktyka zarządzania.

(c) Istotą sukcesu każdej sztuki jest osiągnięcie maksymalnych konkretnych rezultatów; podczas radzenia sobie z praktyczną sytuacją życia. Również w zarządzaniu sukces kierownika jest oceniany pod kątem najlepszej realizacji wspólnych celów w połączeniu z najmniejszą ilością nieuzasadnionych konsekwencji.

(3) Specjalności sztuki zarządzania:

Stwierdzono, że sztuka zarządzania charakteryzuje się następującymi specjalnościami:

(a) Zarządzanie jest być może najważniejszą ze wszystkich sztuk ludzkich. Dzieje się tak dlatego, że potrzeba zarządzania jest powszechnie uznawana we wszystkich typach przedsięwzięć grupowych. Gdziekolwiek kierownictwu brakuje wydajności lub umiejętności; cele są albo nieosiągalne, albo możliwe do zrealizowania po niepotrzebnym koszcie, liczonym niezależnie od tego, czy są to środki pieniężne, czy niepieniężne, czy oba.

(b) Znowu zarządzanie jest być może najbardziej złożoną ze wszystkich sztuk ludzkich. Dzieje się tak dlatego, że łatwiej jest pracować samemu; ale popychanie innych do pracy i maksymalizacja ich pracy (oczywiście w sposób demokratyczny) jest z pewnością trudnym zadaniem.

(c) Sztuka zarządzania jest w większości niematerialna lub niewidzialna; z wyjątkiem odrobiny pracy papierowej wykonanej przez menedżera. W innych rodzajach sztuki, w przeciwieństwie do sztuki zarządzania, wydajność artysty jest namacalna lub widoczna.

(d) Sztuka zarządzania jest dynamiczna; ponieważ musi uwzględniać i włączać dynamikę zewnętrznego środowiska do swojej praktyki, aby uzyskać praktyczne wyniki w okolicznościach, w których praktykuje się sztukę zarządzania.

(vii) Zarządzanie jako nauka:

Schemat dyskusji pod tym podpisem sugeruje się następująco:

(a) Czym jest nauka?

(b) Główna klasyfikacja nauk

(c) Natura nauk o zarządzaniu

(d) Treść nauk o zarządzaniu

(e) Użyteczność nauk o zarządzaniu

(a) Czym jest nauka?

Naukę można zdefiniować jako pewną wiedzę na temat określonej dziedziny badań; wiedza, która jest usystematyzowana i zorganizowana wokół pojęć, zasad, teorii i technik.

(b) Ważna klasyfikacja nauk:

Wyłączna użyteczność jakiejkolwiek nauki zależy od stopnia, w jakim związki przyczynowo-skutkowe mogłyby zostać ustanowione w nauce; tak, aby przewidywania dotyczące przyszłych sytuacji objętych nauką mogły być dokonywane z poczuciem pewności lub określoności. Nasze podejście do próby klasyfikacji nauk opiera się na tej obserwacji.

Dlatego też na podstawie ważności, z jaką można ustalić związek przyczynowo-skutkowy w nauce; wszystkie nauki można podzielić na następujące dwie kategorie:

(a) Nauki fizyczne

(b) Nauki społeczne

Nauki fizyczne to te, w których związki przyczynowo-skutkowe można ustalić z pewnością. Jednak prawdą jest, że nauki fizyczne, zainteresowania, różnią się tym, że w niektórych z tych związków przyczynowo-skutkowych są bardziej określone niż w niektórych innych.

Biorąc przykład z nauk medycznych, alopatia dostarcza znacznie bardziej aktualnych wniosków medycznych i dopuszcza naukowe obliczenia efektów działania leków wraz z ich efektami ubocznymi w stosunku do homeopatii, gdzie podobne obliczenia nie są możliwe i pacjent może zostać wyleczony tylko z powodu jego psychologii, a nie z powodu podawania leku w danej potencji.

Nauki społeczne to te, w których związki przyczynowo-skutkowe nie mogły zostać ustalone z pewną dozą pewności; i gdzie zasady nauki są niczym więcej niż zwykłymi ogólnikami. Także tutaj nauki społeczne różnią się, zainteresowanie, co do stopnia dokładności, z jaką można przewidywać rzeczywiste sytuacje życiowe. Nauki społeczne z tego punktu widzenia można by zaklasyfikować z mniej dokładnych do najmniej dokładnych.

(c) Natura nauki o zarządzaniu:

Zarządzanie to nauka; bo:

(a) Istnieje duża wiedza na temat zarządzania, która jest następnie rozszerzona na wyspecjalizowane obszary zarządzania, takie jak produkcja, finanse, marketing, personel itp.

(b) Istnieje szereg koncepcji, zasad, teorii i technik zarządzania.

Jednak zarządzanie należy do kategorii nauk społecznych; a nawet wśród nich, być może, jest to najmniej ścisła nauka społeczna.

Niektóre z przyczyn tego rodzaju nauk o zarządzaniu można pojmować jako:

(1) Kierownictwo zasadniczo zajmuje się istotami ludzkimi, aby wykonać z nich pracę. Dla pomyślnego funkcjonowania zarządzania niezbędne jest zrozumienie ludzkich zachowań. Do tej pory nie opracowano żadnych twardych i szybkich technik. Ponadto, eksperymenty z ludźmi i ich zachowanie nie są możliwe, ponieważ eksperymenty są możliwe w przypadku nauk fizycznych.

(2) Znaczna część wiedzy w zakresie nauk o zarządzaniu to doświadczenie doświadczonych renomowanych praktyków. Jest mało prawdopodobne, aby ich doświadczenie było dobre również w przyszłych sytuacjach kierowniczych; gdzie ilość, jakość i kompetencje siły roboczej i czynników środowiskowych radykalnie różnią się od tych, z którymi borykali się praktykujący w przeszłości.

(3) Wraz z rosnącą technologią i szybko zmieniającym się scenariuszem gospodarczym, społecznym i politycznym; żadna wiedza zawarta w naukach o zarządzaniu nie może dostarczyć pojęć, zasad i technik do radzenia sobie z przyszłymi sytuacjami zarządzania pojawiającymi się w takich okolicznościach.

(d) Treść zarządzania:

Współczesna nauka o zarządzaniu może być analizowana pod kątem następujących źródeł dostarczających jej treści:

(a) Doświadczone doświadczenie praktyków

(b) Wkłady z innych dyscyplin, głównie nauk społecznych, takich jak ekonomia, socjologia, psychologia, antropologia itp.

(c) Wyniki badań i badań eksperymentalnych przeprowadzonych przez naukowców, praktyków i naukowców z wielu dyscyplin.

(e) Użyteczność nauk o zarządzaniu:

Jakkolwiek niedokładne jest nauka o zarządzaniu; niemniej jest to użyteczna nauka. Trzeba być zadowolonym ze starego przysłowia, które sugeruje, że coś jest lepsze niż nic. Ta tak zwana najmniej ścisła nauka zarządzania może dostarczyć praktycznych wskazówek i ogólników praktykującemu, by zmodyfikować i ulepszyć swoją sztukę zarządzania.

Wraz z upływem czasu i rosnącym zainteresowaniem badaniami nad zarządzaniem ze strony uczonych, praktyków i innych, ma się nadzieję, że nauka o zarządzaniu wykrystalizuje w większym stopniu niż jest dzisiaj.

Relacja między sztuką a nauką zarządzania:

Sztuka i nauka zarządzania są wzajemnie zgodne i nie są sprzeczne.

Relację między tymi dwoma można podsumować w następujący sposób:

Na początku praktyki zarządzania istniała tylko sztuka tego nie poparta żadną nauką. Początkowa sztuka zarządzania doprowadziła do powstania lub budowy pewnego rodzaju nauk o zarządzaniu. To ostatnie doprowadziło do poprawy sztuki zarządzania. Ulepszona sztuka zarządzania doprowadziła do ulepszonej nauki zarządzania.

Ulepszona nauka zarządzania doprowadzi do jeszcze bardziej ulepszonej sztuki zarządzania i tak dalej. I ten krąg relacji między sztuką a nauką zarządzania trwa i prawdopodobnie będzie trwać w nieskończoność.

(viii) Zarządzanie jako zawód:

To, czy zarządzanie jest zawodem czy nie, jest zagadkowym pytaniem. Problem polega nie tylko na decydowaniu, czy zarządzanie jest zawodem, czy nie; kwestią drugorzędną jest to, czy zarządzanie powinno być zawodem, czy nie, w połączeniu z faktem, że istnieje potrzeba profesjonalizacji go.

Dlatego schemat dyskusji pod tym podpisem jest następujący:

(1) Definicja pojęcia zawód

(2) Podstawowe wymagania dotyczące rozwoju zawodu

(3) Zarządzanie jako zawód-pozytywne i negatywne aspekty.

(4) Potrzeba zawodu menedżera

(5) Pożądalność zawodu kierownictwa

(6) Uwagi końcowe.

(1) Definicja terminu "Zawód":

Zawód można zdefiniować jako zawód; która polega na świadczeniu usług o charakterze specjalistycznym i osobistym, za opłatą zwaną opłatami zawodowymi.

Konceptualne cechy zawodu to:

(a) Zawód obejmuje świadczenie usług w stosunku do obrotu towarami. Dentysta, np. Dostarczenie fałszywego zestawu zębów pacjentowi, nie sprzedaje go pacjentowi za cenę. Dostarczanie takich towarów ma jedynie charakter incydentalny w stosunku do świadczenia specjalistycznych usług w zakresie opieki dentystycznej, która jest głównym celem dentysty.

(b) Usługi świadczone przez specjalistę o specjalnym charakterze, ponieważ zawodowiec jest ekspertem w swojej dziedzinie; i tylko osoba, która mu się podoba w zawodzie, może świadczyć takie usługi. Ponadto usługi świadczone przez profesjonalistów mają charakter osobisty; a zwykła osoba nie może go zastąpić podczas nieobecności w pracy.

(2) Podstawowe wymagania dotyczące rozwoju zawodu:

Niektóre z wyjątkowych wymagań dotyczących rozwoju zawodu to:

(a) Istnienie nauki, czyli zbioru usystematyzowanej i zorganizowanej wiedzy na temat dyscypliny, z której wywodzi się zawód.

(b) Nabywanie takiej wiedzy poprzez formalną edukację i szkolenia.

(c) Ustanowienie centralnego przedstawiciela Organizacja zawodu w zakresie:

(i) dbanie o rozwój i promocję zawodu,

(ii) Przepisanie kodeksu postępowania dla lekarzy, oraz

(iii) Wydawanie licencji praktykom i regulowanie wejścia do zawodu.

(iv) Dominujący własny interes jednostki usługowej.

Przeanalizujmy każdą z tych zasadniczych zawodów.

(a) Istnienie nauki:

Podstawowym warunkiem rozwoju zawodu jest to, że musi istnieć nauka posiadająca znaczną ilość usystematyzowanej i zorganizowanej wiedzy na temat dyscypliny, którą zawód ma rozwijać. W rzeczywistości wszystkie zawody w większości dyscyplin rozwinęły się dopiero po tym, jak nauki tych dyscyplin znacznie się rozwinęły.

(b) Nabycie wiedzy:

Aby dana osoba była specjalistą w każdej dyscyplinie, podstawowym wymogiem jest zdobywanie wiedzy o nauce poprzez kształcenie i szkolenie formalne, tj. Minimum kwalifikacji akademickich jest niezbędne, aby osoba mogła stać się profesjonalistą. Osoba, która twierdzi, że posiada istotną wiedzę naukową w inny sposób niż poprzez formalną edukację i szkolenie, nie może sama stać się specjalistą.

(c) Centralna reprezentatywna organizacja:

W każdym zawodzie istnieje potrzeba ustanowienia organu najwyższego szczebla lub Centralnej Organizacji Przedstawicieli, niezależnie od tego, jak nazywa się to, aby dbać o interesy zawodu.

W szczególności taka organizacja ma wykonywać następujące podstawowe funkcje:

(1) Aby pomóc w rozwoju i promocji zawodu, poprzez upowszechnianie najnowszej wiedzy na temat dyscypliny, publikację standardowych czasopism i czasopism z korzyścią dla praktyków, organizowanie seminariów, konferencji itp. W celu umożliwienia wymiany poglądów między praktykami i zachęcania badania w dziedzinie, dotyczące zawodu, aby zapewnić zdrowy wzrost zawodu.

(2) Przepisanie kodeksu postępowania dla praktyków i podjęcie kroków w celu jego egzekwowania, tak aby profesjonaliści mogli jak najlepiej służyć społeczeństwu, w żaden sposób nie pozwalając sobie na nieuczciwe praktyki.

(3) Wydawanie licencji praktykom, aby zawód był regulowany; i tylko ci, którzy posiadają minimalne kwalifikacje akademickie i przeszkolenie są w stanie samodzielnie wykonywać zawód.

(d) Element usługi:

W każdym zawodzie element usług świadczonych społeczeństwu przez profesjonalistów powinien mieć przewagę nad zyskiem pieniężnym, który w naturalny sposób wynika z usług świadczonych przez profesjonalistów.

(3) (i) Zarządzanie jako pozytywne aspekty zawodu:

Można twierdzić, że zarządzanie rośnie jako zawód, z powodu następujących czynników:

(a) Nauka zarządzania, jakiejkolwiek treści i natury, znacznie wzrosła w dzisiejszych czasach; który stanowi podstawę rozwoju zawodu menedżera. Więcej składek na naukę o zarządzaniu prawdopodobnie pojawi się w przyszłości; wraz z rosnącym zainteresowaniem tą dyscypliną ze strony studentów, praktyków, badaczy i naukowców z innych dyscyplin.

(b) Edukacja w zakresie zarządzania staje się coraz popularniejsza z dnia na dzień. Zarządzanie jako przedmiot studiów jest nauczane dla uczniów na poziomie szkoły, uczelni i uniwersytetu. Wyspecjalizowane instytuty zarządzania stopniowo powstają w celu przekazywania edukacji i szkoleń w zakresie zarządzania. Celem, między innymi, edukacji menedżerskiej wydaje się być pomoc w przygotowaniu się do kariery w zarządzaniu.

(c) Pojęcie społecznej odpowiedzialności zarządzania zyskuje na popularności; częściowo z powodu rosnącej świadomości na temat dobrobytu społecznego; częściowo z powodu zapewnienia wzrostu i stabilności przedsiębiorstwa w perspektywie długoterminowej.

(ii) Zarządzanie jako zawód - aspekty negatywne:

Zarządzanie nie może być uznane za zawód z powodu następujących czynników:

(a) Kształcenie i szkolenie w zakresie zarządzania nie są obowiązkowe dla praktyków. Osoba z dużą dozą zdrowego rozsądku i zrozumieniem ludzkich zachowań może myśleć, jeśli chodzi o stanie się menedżerem.

(b) Nie istnieje żadna Centralna Organizacja Przedstawicielska do regulowania zawodu dyrektora. Chociaż mamy w Indiach Stowarzyszenie Zarządzania All India (AIMA) z wieloma oddziałami regionalnymi; jednak stowarzyszenie to nie jest uprawnione do egzekwowania kodeksu postępowania w stosunku do praktyków ani do wydawania im licencji.

(4) Need for Management Profession:

Bez wchodzenia w pytanie, czy zarządzanie jest zawodem, czy nie; można powiedzieć, że istnieje nagląca potrzeba zawodu dyrektora z dwóch następujących "podstawowych powodów".

(a) sektor przedsiębiorstw, który zgodnie z konstytucją przewiduje rozwód między własnością a zarządzaniem; wzywa profesjonalnych menedżerów do podjęcia zadań i odpowiedzialności za zarządzanie tym sektorem. W rzeczywistości, ale dla pojawienia się i rozwoju sektora przedsiębiorstw, nie byłoby mowy o zawołanie o zawód kierownictwa.

(b) Z ciągle rozwijającą się technologią, rosnącą siłą związków zawodowych, rosnącą rządową regulacją handlu i przemysłu, szybko rosnącą konkurencją i innymi złożonymi siłami środowiskowymi, przed którymi stoją przedsiębiorstwa w dzisiejszych czasach; potrzeba profesjonalnych menedżerów, aby z powodzeniem radzić sobie w złożonych sytuacjach biznesowych, jest teraz znacznie bardziej odczuwalna niż w przeszłości. Czynniki te są impulsem do rozwoju zawodu menedżera.

(5) Spożycie zawodu zarządzania:

Czy kierownictwo powinno być zawodem, czy nie; jest jeszcze jedną ważną kontrowersyjną kwestią uboczną związaną z zawodem zarządzania. Istnieją eksperci w dziedzinie zarządzania, którzy opowiadają się za tym, aby zarządzanie nigdy nie rozwinęło się jako pełnoprawny zawód, jak w dziedzinie medycyny, rachunkowości i prawa; ponieważ rozwój taki opóźniłby rozwój społeczeństwa.

W rzeczywistości pionierzy przemysłu, w każdym kraju, nigdy nie mieli formalnej wiedzy na temat zarządzania; a to, co myśleli i praktykowali, zaczęło być znane jako zarządzanie, które następnie stanowiło podstawę do rozwoju nauki o zarządzaniu.

(6) Uwagi końcowe:

Zarządzanie to co najwyżej pozbawione serca zawód; i pozostanie tak, aż do momentu spełnienia wymogów licencyjnych, podobnie jak w innych ustalonych zawodach, również tutaj. Dlatego musimy zaakceptować zarządzanie rosnące w zawodzie bez nalegań na wymaganie licencyjne; aby pozwolić tym, z wrodzonymi cechami zarządzania, ćwiczyć je i wspierać proces ekonomicznego rozwoju poprzez ich przedsiębiorcze wysiłki.

3. Znaczenie zarządzania:

Celem zarządzania jest zapewnienie, że cele organizacji są osiągane w efektywny i efektywny sposób. Przez efektywność rozumiemy robienie rzeczy w sposób systematyczny bez zbędnych strat. Na przykład wydajna jest firma, która produkuje wysokiej jakości produkty po najniższych możliwych kosztach i dystrybuuje je przy minimalnych kosztach transportu. Przez efektywność rozumiemy robienie właściwych rzeczy. Firma może wytwarzać towar, którego nikt nie chce kupić. Nawet jeśli jest skuteczny, może się nie powieść. Ogólnie rzecz biorąc, skuteczne zarządzanie oznacza zarówno skuteczność, jak i skuteczność.

Menedżer to osoba, której główne działania są częścią procesu zarządzania. W szczególności menedżer to osoba, która planuje i podejmuje decyzje, organizuje, prowadzi (kieruje) i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, fizyczne i informacyjne.

Sposób zarządzania organizacjami zmienia się z konieczności. Globalizacja jest obecnie akceptowanym faktem codziennego życia. Stany Zjednoczone, Niemcy i Japonia - trzy dominujące światowe gospodarki - mają wolniejszy wzrost niż rozwijające się giganty w Chinach, Indiach i Indonezji. Aby utrzymać się lub stać się konkurencyjnym, menedżerowie w krajach rozwiniętych muszą zrestrukturyzować i przemyśleć sposób zarządzania ludźmi.

W nowej globalnej gospodarce, w której powoli pojawiają się zasoby ludzkie, technologie informacyjne, szybkie podejmowanie decyzji, sojusze strategiczne, wykorzystanie umiejętności różnorodnej siły roboczej oraz wiedza na temat łączenia indywidualizmu i pracy zespołowej mogą zapewnić przewagę konkurencyjną małym przedsiębiorcom, w połowie -sized firm, lub dużych konglomeratów wielonarodowych firm.

Wraz z zamknięciem XX wieku i wejściem w nowe tysiąclecie, menedżerowie będą musieli korzystać z nowych, a także sprawdzonych metod i narzędzi do zarządzania zasobami ludzkimi. Historia zarządzania sugeruje, że menedżerowie są inteligentni i mogą uczyć się nowych metod. Pobudka została pobudzona i, jak wskaże ta książka, zmiany w sposobie zarządzania zostaną wprowadzone w organizacjach na całym świecie.

Aby dobrze żyć, naród musi dobrze produkować. Organizacje z pewnością muszą dobrze produkować, ale w tym celu muszą być skutecznie zarządzane:

1. Zarządzanie partycypacyjne.

2. Zapewnienie jakości.

3. Programy obsługi klienta.

4. Nowa implementacja technologii.

5. Programy zakupu akcji pracowniczych.

6. Justowe systemy produkcyjne.

7. Zarządzanie zróżnicowanymi zespołami roboczymi.

8. Podejmowanie etycznych decyzji.

9. Wiodący pracownicy.

10. Programy premiowe.

11. Programy dla przedsiębiorców.

12. Techniki zmian organizacyjnych.

Wszystkie te podejścia do zarządzania mają jedną wspólną cechę - muszą być zarządzane.

Zarządzanie nabrało większego znaczenia ze względu na wzrost międzynarodowej konkurencyjności. Konkurencyjność odnosi się do względnej pozycji osoby, jednostki, firmy lub narodu w porównaniu do innych osób, jednostek, firm i narodów. Tradycyjne podejścia do zarządzania, które działały wczoraj lub które nie zostały zmodyfikowane, aby pasowały do ​​obecnej sytuacji, okazują się niewystarczające.

Zarządzanie to proces podejmowany przez jedną lub więcej osób w celu koordynowania działań innych w celu osiągnięcia rezultatów, których osiągnięcie nie jest możliwe dla pojedynczej osoby działającej samodzielnie. Peter Drucker uważa, że ​​praca zarządzania ma na celu produktywność ludzi. Aby odzyskać przewagę konkurencyjną na areanie międzynarodowym, społeczeństwo musi mieć kompetencje menedżerskie.

Drucker stwierdza:

"Zarządzanie, jego kompetencje, integralność i wydajność będą decydować zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak iw wolnym świecie w nadchodzących dziesięcioleciach."

Kolejny pogląd na zarządzanie prezentowany jest w popularnym bestsellerze "W poszukiwaniu doskonałości", w którym Peters i Waterman stwierdzają:

Jest dobra wiadomość z Ameryki. Dobra praktyka zarządzania dzisiaj nie jest rezydentem tylko w Japonii. Ale, co ważniejsze, wiadomości o towarach pochodzą z traktowania ludzi przyzwoicie i proszenia ich o udostępnienie, a także od tworzenia rzeczy, które działają. Nawet praca zarządu staje się przyjemniejsza. Zamiast gier mózgowych w sterylnej wieży z kości słoniowej, kształtuje ona wartości i wzmacnia poprzez coaching i ewangelizację w terenie - z pracownikami i na rzecz cenionego produktu.

Widok Druckera podkreśla wydajność, jakość i serwis. Z drugiej strony Peters i Waterman kładą nacisk na mentoring, miłość do zarządzania i pracy z ludźmi; porozumiewanie się z nimi i wykonywanie pracy.

Skuteczni menedżerowie chcą, aby ich pracownicy byli produktywni, a także mieli możliwość inspirowania ludzi. Ponadto, poprawa wydajności przemysłowej i usługowej każdego kraju będzie wymagać od menedżerów bycia liderem, stosując najlepsze techniki, wiedzę i zrozumienie każdego dnia. Sposób zastosowania technik i wiedzy będzie różny dla różnych grup, krajów i sytuacji.

4. Funkcje zarządzania w organizacji biznesowej:

Poniżej przedstawiono krótki opis każdej z funkcji kierowniczych:

(i) Planowanie:

"Pomyśl zanim się zachowasz" lub "patrz przed przeskokiem" to niektóre z typowych tradycyjnych przysłów; które stanowią podstawę lub logikę do planowania. Mówiąc krótko, planowanie to ćwiczenie mentalne wykonywane przez menedżera, dzięki któremu linia myślenia i sposób działania są wyrysowane z wyprzedzeniem, zanim zaangażują się w drogocenne, ograniczone zasoby przedsiębiorstwa.

Jeśli chodzi o koncepcyjne ramy planowania; można powiedzieć, że składa się z następujących dwóch aspektów:

(a) Określenie racjonalnych celów dla całego przedsiębiorstwa; a dla każdego z nich jest jednostkami lub podjednostkami, oraz

(b) Wybór najlepszych alternatywnych kierunków działań w celu najbardziej efektywnego i oszczędnego osiągnięcia tych celów.

Punkt komentarza:

Planowanie polega zasadniczo na wyborze. Jest to jednak znacznie więcej niż zwykła selekcja. Obejmuje wybór decyzji podejmowanych z poczuciem racjonalności w zależności od inteligencji i doświadczenia zarządzania. Przy ustalaniu celów zarządzanie musi określać racjonalne lub praktyczne cele w stosunku do idealistycznych celów, które są w stanie osiągnąć, biorąc pod uwagę zasoby, mocne strony i ograniczenia przedsiębiorstwa.

Ponadto, dokonując wyboru najlepszego alternatywnego sposobu działania; kierownictwo, po opracowaniu najpierw wielu alternatyw, musi pójść na tę alternatywę; co doprowadziłoby do osiągnięcia celu przy najmniejszym zużyciu cennych zasobów przedsiębiorstwa i zaproszeniu do minimum niechcianych lub nieprzyjemnych konsekwencji.

(ii) Organizacja:

Aby osiągnąć cele określone za pomocą funkcji planowania, wymagane jest działanie. Na etapie pełnienia funkcji organizacyjnej kierownictwo zajmuje się ustaleniem całkowitego obciążenia pracą, niezbędnego dla osiągnięcia celów i odpowiedniego podziału pracy między kierowników i podwładnych jednostki, powiązanymi ze sobą za pośrednictwem jasno określonego organu relacje odpowiedzialności.

Aby zilustrować początkującą koncepcję organizowania, weźmy przykład uczniów w szkole lub na uczelni, którzy chcą pójść na piknik. Tutaj grupa czołowych studentów wypisuje program piknikowy i przypisze część pracy do każdej z czołowych grup. Kiedy każdy członek głównej grupy wykonuje swoją rolę w miły sposób; nie ma wątpliwości, że piknik to sukces.

W szczególności funkcja zarządzania organizacją obejmuje następujące kroki:

(a) Określenie całkowitego obciążenia pracą, które jest niezbędne do osiągnięcia celów.

(b) Klasyfikacja takiego obciążenia pracą na grupy i podgrupy.

(c) Przypisanie każdej grupy i podgrupy działań odrębnemu kierownikowi.

(d) Zapewnienie każdemu menedżerowi niezbędnych uprawnień i udogodnień; który z kolei podzieliłby przydzieloną mu pracę wśród swojej grupy podwładnych.

(e) Ustanowienie wyraźnej odpowiedzialności w zakresie odpowiedzialności za władzę wśród menedżerów i podwładnych - pracujących w różnych zdolnościach w całym przedsiębiorstwie.

Punkt komentarza:

Organizując pracę w powyższy sposób, kierownictwo musi dopilnować, aby role poszczególnych osób (kierowników i podwładnych) były skoordynowane - zarówno w poziomie, jak i wertykalnie.

(iii) Personel:

Personel oznacza wybór i umiejscowienie najbardziej kompetentnej i kompetentnej osoby na każdej pozycji przewidzianej w strukturze organizacyjnej. Istotą personelu jest umieszczenie właściwego człowieka we właściwej pracy i we właściwym czasie.

Z technicznego punktu widzenia funkcja kadry kierowniczej jest integralną częścią procesu organizacyjnego; w takim stopniu, jak bez uzupełniania personelu, organizacja jest jak wolny dom, niezamieszkany przez żadną osobę. Personel oddaje życie organizacji i przekształca organizację materialną i techniczną w organizację ludzką.

Punkt komentarza:

Ze względu na rosnącą wielkość współczesnych przedsiębiorstw i rosnące znaczenie czynnika ludzkiego w dzisiejszych czasach; We wszystkich średnich i dużych przedsiębiorstwach znajduje się oddzielny wyspecjalizowany dział zwany Działem Personalnym, który ma za zadanie pomagać kierownictwu w jak najlepszym zatrudnieniu dla organizacji.

(iv) Reżyseria:

Kierowanie może być zdefiniowane jako faktyczna funkcja wydajności zarządzania. Jest to etap wykonywania funkcji kierowniczych, w przypadku których menedżer jest zainteresowany kierowaniem podwładnymi w kierunku osiągnięcia najlepszych celów.

Kierownicza funkcja kierowania jest często nazywana "aktywizacją", co oznacza, że ​​ludzie, którzy dotychczas byli pasywni, stają się aktywnymi ludźmi. Ta funkcja jest również nazywana "wpływającą"; co oznacza podkreślenie, że wydajność ludzi musi być pozytywnie wpły- wana lub kształtowana pozytywnie w kierunku najskuteczniejszego osiągania wspólnych celów.

Istnieją cztery aspekty kierowniczej funkcji kierowania, mianowicie:

(a) Przywództwo

(b) Motywacja

(c) Komunikacja

(d) Nadzór.

Biorąc pod uwagę powyższe aspekty kierowania, to samo można "zdefiniować w sposób kompleksowy w następujący sposób:

Kierowanie jest funkcją kierowniczą, w której menedżer przyjmujący rolę lidera aktywuje swoich zwolenników i wpływa na ich wyniki poprzez motywowanie ich; pełnienie swojej roli w kontekście swobodnego przepływu informacji w całej grupie (poziomo i pionowo) oraz nadzór nad wykonywaniem zadań podwładnych, aby zapewnić ich najlepszy wkład w osiągnięcie wspólnych celów.

Punkt komentarza:

Menedżer pełniąc funkcję kierowniczą w reżyserii aktów w sposób bardzo podobny do tego, po którym następuje reżyser filmowy. Ta ostatnia dotyczy wyłącznie kierowania działaniami artystów; aby umożliwić im zaprezentowanie najlepszego z ich dzieł, z uwagi na ukryte w nich talenty.

Nie ma wątpliwości, że talenty są ukryte w samych artystach. Reżyser jednak rozbudza ich talenty i pomaga im w pokazaniu najlepszych dzieł - przyczyniając się do sukcesu filmu. W każdym razie film jest hitem kasowym lub flopem, w zależności, między innymi, od umiejętności pokazywanych przez reżysera.

Podobnie, znaczna część sukcesu ludzi w przyczynianiu się do celów przedsiębiorstwa będzie zależała od sztuki "kierowania" menedżerem, tj. Od tego, w jaki sposób wzbudza on talenty ludzi i motywuje ich do osiągania najlepszych wyników.

(v) Kontrolowanie:

Krótko mówiąc, kontrola oznacza, że ​​działania osób pracujących w całym przedsiębiorstwie są zgodne z intencjami planów; i bezpośrednio i pozytywnie przyczyniają się do jak najlepszego osiągnięcia zaplanowanych celów.

W ramach zarządzania sterowanie jest procesem obejmującym następujące kroki:

(a) Określenie norm wydajności

(b) Pomiar rzeczywistej wydajności osób

(c) Comparison of actual performance with standards.

(d) Locating deviations; and analyzing their causes.

(e) Undertaking the necessary corrective action (or remedial action or follow-up action) to ensure that performance of individuals is in conformity with the pre-determined standards.

Punkty komentarza:

(i) The performance of controlling function is not possible in the absence of plans; because the standards of performance are laid down during the planning process.

(ii) Controlling, in management is a central point where all functions of management coalesce ie come together and unite with one another. In fact, the remedial action necessitated as per the last step of the controlling process might, at times, require a modification or revision in plans or in organizing or in staffing or in directing or in any combination of these managerial functions.

5. 5 M's of Management:

Since managers bring together the money, manpower, materials, and machinery to operate a business, they must plan for the future, organise the enterprise, direct the activities of employees, and control the whole business.

In truth, managers are people who make decisions. When several persons get together in an organisation, one of them has to act as a leader to manage and handle the business affairs in an orderly and efficient manner. Management is the process of getting work done through other persons. Managers do not produce a finished product, nor do they directly sell a product to a customer. Instead they direct others to do these things. Figure 1.6 shows the 5 M's of management.

What specifically do managers do? The process of (management) includes planning and decision-making, organising, directing, and controlling the activities of an enterprise to achieve specific objectives. Managers perform these functions in varying degrees at different organisational levels. These are the basic managerial tasks.

6. Functional (Area) Management:

Managers at different levels may work in various areas within the same organisation. In any given firm there may be marketing, personnel, financial and materials management at all levels.

(a) Marketing Managers:

Marketing managers are those people whose primary duties are related to the marketing function getting whatever the organisation produces (be it Hindustan Motor's Ambassador cars, The Business India news magazine, or any food products into the hands of consumers and clients). Funkcja marketingowa obejmuje kilka konkretnych działań: ustalanie cen, opracowywanie produktów, promocję, dystrybucję i badanie psychologii konsumenckiej.

Funkcja marketingowa ma ogromne znaczenie dla wielu organizacji. Indeed, in recent years, many successful firms (such as Reliance and Tata Chemicals) have adopted what is termed the marketing concept. This approach to management is based on the promise that everything the organisation does should be geared toward enhancing customer satisfaction. As Peter Drucker has put it: “Business has only two functions marketing and innovation.”

'Marketing' is different from 'selling'. Selling refers to the flow of goods and services from seller to the buyer. While marketing focusses on the needs of the buyer, selling on the needs of the seller. Thus, selling is only a component of marketing, which is a broad sense. Marketing is identifying, anticipating, stimulating and satisfying customer wants and needs.

According to Professor Hansen:

“Marketing is the process of discovering and translating consumer needs and wants into product and service specifications, creating demand for these products and services, and then in turn expanding this demand.”

The centre of all marketing activities is the customer. WJ Stanton defines marketing as:

“A business philosophy which states that the customers want satisfaction is the economic and social justification of a company's existence.” In short, marketing management is the marketing concept in action.

PF Drucker has pointed out that marketing provides foundation tor business 'planning and decision-making.

He has stated:

“…marketing is the beating heart of many operations. The President cannot plan; the production manager cannot manage; the purchasing agent cannot purchase; the chief financial officer cannot budget; and the engineer and designer cannot design until the basic marketing decisions have been made.”

Marketing is important for all types of organisations, whether commercial or non-commercial. It converts latent resources into actual resources and desires into accomplishment.

The customer, ie, his personality (characteristics, habits and motives) forms the base of all the marketing activities. The term 'marketing mix' provides major marketing stimuli and is very well covered by Jarome E. McCarthy's four Ps (Product, Price, Promotion, Place or Physical Distribution).

The marketing mix is, in its turn, affected by objectives and internal resources. The objectives are: target return, profit optimisation and non-economic goals.

In turn, the objectives and resources, the marketing mix and the consumer are affected by various external forces such as social, ethical, legal, competitive, political, technological, macro-economic, cultural and international.

Now most marketing problems are solved by using a scientific method, called marketing research. Its general procedure includes various steps such as the situation analysis, the informal investigation, the formal or final investigation (it includes formation of hypothesis, determination of the types and sources of data, preparation of questionnaires, sample survey and conducting the test investigation), collection of data, tabulation, analysis and interpretation, preparation of the report and application or follow-up.

(b) Financial Managers:

Financial managers deal primarily with an organisation's financial resources. Their areas of concern include accounting, financial planning and investment.

Finance is the life-blood of any type of business. It helps in procuring all the factors of production. It acts as a motivator to the active, ie, human resource. In short, finance makes the business run.

Ellis writes:

“Financial Management is the operational activity of a business that is responsible for obtaining and effectively utilising the funds necessary for efficient operations.”

He further writes:

“The financial manager sits on the horns of a dilemma. He is charged with the responsibility of having money ready to spend for current and investment purposes and at the same time must get and keep sufficient money on hand to enable the business to achieve its profit objective. A workable balance between cash inflow and cash outflow must be constantly maintained. This calls for continuous planning, controlling, organising and maintaining relationships with the source of current and capital funds. A sound business rests on a sound financial foundation, the construction of which is the foremost responsibility of the financial manager.”

The first major task of the finance department is financial forecasting and planning. It involves forecasting for short-term and long-term funds, on the basis of fund-flow analysis. Another important function is of evaluation of investment alternatives by using the pay-back method, present-value method or discounted cash flow (DCF) method.

A third function of the finance department is to formulate policies and take decisions relating to block capital, depreciation of fixed assets and distribution of profits. The finance manager has to take decision regarding acquisition of the risk and capital funds on the basis of such considerations as suitability, volume and stability of income; control, flexibility; nature of the economy, industry and organization and also social responsibilities.

The finance department also exercises controls through financial analysis, involving various ratios such as liquidity, leverage, activities, and profitability.

According to Brech, the main responsibilities of the finance controller or director are the following:

(1) To report in financial terms the results for the last year.

(2) To report on the relationship between the various kinds of funds obtained by the business and the way in which these funds have been used.

(3) To provide quantitative and/or financial data to management to facilitate planning, decision-making and control.

(4) To draw the attention of the Board of Directors to problem areas.

(5) To advise management on all matters in the financial field.

(6) To assist the management in policy decisions regarding distribution or retention of profits.

(c) Personnel (Human Resource) Managers:

Personnel managers are concerned with hiring, maintaining, and discharging employees. They are typically involved in human resource (manpower) planning, employment (recruitment, selection and placement), training (and development), designing, compensation and benefit systems, formulating performance appraisal systems, job evaluation and discharging low-performing (inefficient) and problem employees (the troublemakers). Effective utilisation of an organisation's physical and material resources depends upon the skill and dexterity of human resources.

As Peter Drucker has observed:

“The resources capable of enlargement can only be human resources. They (all other resources) can be better utilised or worst utilised but they can never have an output greater than the sum of the inputs. Of all the resources of an organisation, the human factor can grow and develop. When we speak of growth and development we imply that the human being himself determines what he contributes.”

So, it is of paramount importance for management to handle the complex set of relationships among the individuals at work so as to get the work done efficiently. Personnel management or modern human-resource management consists essentially of “maintaining these relations on a basis which enables all those engaged in the undertaking to make their best personal contribution to the effective working of the undertaking.” Edwin B. Flippo defines personnel management as under:

“Personnel management is the planning, organising, directing, and controlling of the procurement, development, compensation, integration, and maintenance of people for the purpose of contributing to organisational goals.”

Personnel management is vital for all managers. Strauss and Sayles aptly comment that “although personnel work is a separate specialty, it is also at the heart of every manager's job.” Every manager who plans, staffs, organises, directs, and controls necessarily accomplishes these functions and applies them to people in organisations. His responsibilities include manpower planning; staffing; directing; motivating and imposing discipline on people.

Modern writers have suggested that 'personnel management' should be replaced by 'human resource management' to signify the importance of employees as organisational instruments which require careful planning, organisation, development and control.

The personnel department of the organisation is concerned with various policies concerning personnel such as recruitment and selection, placement, training, promotion, transfer, discipline, compensation, labour and welfare, job-evaluation, trade unions and collective bargaining and merit-rating.

The personnel problem also involves “consideration of labour-management relations, industrial disputes and the legislative framework, employee communication and personnel record and audit. Firing (dismissal, discharge, etc.) is also crucial problem for the personnel manager. The personnel manager has also to handle the problems of building of morale, and solving the grievances.”

(d) Materials Managers:

Finally, managers of materials deal with procurement and purchase of inputs for various departments and divisions within the organisation. They are also concerned with inventory control, materials requirements, planning and importing.

Materials management is a broad term, embracing such functions as the coordination of planning, sourcing, purchasing, moving, storing and controlling materials in an optimum manner so as to provide a useful service to the customer at the minimum possible cost.

Material management consists of the following three functions:

1. Material Planning and Control:

This function, which is performed on the basis of sales forecast and production plans, involves estimating the individual requirements of parts, preparing materials budget, forecasting the levels of inventories, scheduling the orders and monitoring the performance in relation to production and sales.

2. Zakup:

This function includes selection of sources of supply, negotiating and finalisation of terms of purchase, placement of purchase orders, follow-up, maintenance of smooth relations with suppliers, approval of payments to suppliers, evaluating and rating suppliers.

3. Przechowywanie i kontrola zapasów:

This function involves physical control of materials, preservation of stores, minimisation of obsolescence and damage through timely disposal and efficient handling of materials, maintenance of stores records, proper location of bought-in materials and stocking. The stores department is also responsible for the physical verification of stocks and recording them with book figures. Inventory control covers aspects such as setting optional inventory levels, ABC analysis, and just-in-time manufacturing.

Advantages of Integrated Materials Management:

Organisations adopting an integrated materials management programme enjoy the following advantages:

1. Clearer Accountability:

Through centralisation of authority and responsibility for all aspects of materials function, a clear-cut accountability is established. Various user departments can direct their problems in respect of materials to one central point so that necessary action can be taken at all times. This very fact helps in evaluating the performance of the materials management department in an objective manner.

2. Better Coordination:

When a central materials manager is responsible for all functions, the departments under the materials manager achieving a common identity. This results in better support and co-operation for performing various materials management functions. The user departments also find that they have to approach one department for discussing and solving their materials problems. This creates an atmosphere of trust and confidence. As a result, better relations between the user departments and the materials management department are established.

3. Improved Performance:

As all the inter-related functions are integrated organisationally, greater speed and improved accuracy result in much better communication. The need for materials is quickly brought to notice by materials planning. Purchase department is informed about stock levels and order status by stores and inventory control departments. All these call for rational decisions leading to lower costs, better inventory turnover, reduced stock-outs and a general reduction in paper work.

4. Adaptability to EDP:

The centralisation of the materials function in recent years has made it possible to design data processing systems. All information with regard to materials function is centralised under the integrated materials management function. This very fact can facilitate the collection and analysis of data, leading to correct decisions.

5. Other Advantages:

Furthermore, under a central materials manager, a team spirit is developed. This results in better morale and co-operation. Such an integrated set-up gives enormous scope for growth and development. An individual under such a set-up does not remain confined to only one function, and he gets, over a period, exposed to broader aspects of the materials management function.

7. Modern View of Management:

The modern view of management is that it is the creation and continuous improvement of organisational systems that — when used by organisational members — lead to increased value for the customers of its products or services. Continuous improvement is required in an internationally competitive world characterised by rapidly changing technology and customer demand for higher levels of value.

Continuous improvement refers to the constant refinement and improvement of products, services, and organisational systems to yield improved value to customers. The term continuous improvement is derived from the Japanese term Kaizen, meaning small but continuous improvement.

The modern view of management is that management does not refer to the behaviour of a manager whose primary role is to maintain the status quo. Nor does it refer to managerial behaviour that is focused primarily on planning, on organising, on commanding, or on controlling the behaviour of others. Such a traditional definition tells us what managers do without telling us for what purpose they engage in such activities.

To be sure, managers do serve such functions. However, this classic definition misses the purpose of management in the 21st century, which is to provide increased value to customers. The new definition is a pronounced shift away from the old “command and control” connotation of the “M” word (management).

Modern writers seek to integrate Total Quality Management (TQL) with the traditional functional approach to describing management needs to be explored. Figure 1.9 helps us to visualise the merger of two approaches to the study of management by combining the ideas of TQM with the ideas of employee involvement. Employee involvement refers to the participation and involvement of employees in their jobs in order to increase the value provided to customers.

The figure shows how the classic managerial functions of planning, organising, leading, and controlling are now shared with nonsupervisory employees in a TQM organisation. Classical models of management segregated the four functions as strictly the purview of managers.

In Fig. 1.9 TQM is a model for deciding what is important to work on (customer value and system process improvement), while employee involvement is a model for deciding how to go about working on these objectives.

Managers in the most admired firms of the world understand the importance of the quality of products and services and how to deliver quality to customers. These managers also understand that they are operating in a globally competitive marketplace and that they must compete globally in order to prosper.

Deming's 14 Points of Management:

One way to understand the changes required of modern managers is to review the prescriptions of W. Edwards Deming, an influential American who is credited with remaking Japanese industry after World War II. Deming's 14 points (Table 1.1) are widely viewed as directives for a new way to manage.

Deming described his 14 points as no less than a complete agenda for managerial action. The 14 points are the basis for transformation of American industry. It will not suffice merely to solve problems, big or little. Adoption and action on the 14 points are a signal that the management intends to stay in business and aims to protect investors and jobs.

Deming's prescriptions are anything but business as usual. He stresses themes of quality, leadership, horizontal management, continuous improvement, employee involvement, and training. His model is substantially different from the old bureaucratic model of inward-looking administrators whose primary interest is in directing and controlling the behaviour of others.

Deming's themes influence managerial activities throughout the world. The Japanese instituted a Deming Prize shortly after World War II to recognise substantial advancements in quality.

Deming was not the only pioneer in Total Quality. In some areas others made even greater contributions to the advancement of quality in organisations. They helped managers to realise that the practice of management had evolved in the twilight of the twentieth century.

Other Pioneers in Total Quality:

Joseph Juran postrzegał jakość jako kwestię integracji międzyfunkcyjnej. Jego prace rozpoczęły się po II wojnie światowej i trwają do dziś. Juran zajmował się procesami obejmującymi co najmniej dwie funkcje projektowania, produkcji, marketingu lub finansów. Jego pomysły wpłynęły na sposób, w jaki kierownicy kształtują dziś organizacje i pojęcia.

Kaoru Ishikawa, działający w latach 50. i 60., zajmował się zapobieganiem defektom, zanim do nich doszło. Od 1970 roku do chwili obecnej, Philip Crosby jest znany z pomysłów związanych z kosztami jakości. Koszt jakości to koszty poniesione w wyniku wytwarzania produktów i usług o niskiej jakości. Crosby pomógł amerykańskim menedżerom zrozumieć, że poprawa jakości może prowadzić do obniżenia kosztów, jeśli produkt lub usługa oraz proces, który ją wygenerował, są prawidłowo zaprojektowane.