Przewodnik dla marketerów w zakresie opracowywania strategii marketingowych opartych na klientach

Poradnik Marketingu do opracowywania strategii marketingowych opartych na klientach!

Istnieje potrzeba opracowania strategii, które są bardziej niż oparte na kliencie. Strategia powinna również koncentrować się na atakowaniu i obronie przed konkurentami. Firma może realizować dowolne z następujących strategii budowy, przechowywania, pozyskiwania lub zbycia w zależności od warunków konkurencji panujących na rynku i jego własnych celów.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: blogs.heacademy.ac.uk/social-sciences/files/2013/02/H125.jpg

Strategie marketingowe oparte na klientach

Cel budowy:

Celem budowy jest zwiększenie udziału rynkowego firmy. Taka strategia ma sens, gdy rynek rośnie, a firma ma przewagę konkurencyjną, którą może wykorzystać.

Kiedy budować:

Cel budowy jest odpowiedni na rynkach, które rosną. Wszystkie firmy mogą jednocześnie zwiększyć swój udział w rynku, ponieważ istnieje duża liczba klientów, którzy jeszcze nie przywieźli produktu. Ale jeśli rynek jest dojrzały, a więc nie rośnie, wzrost udziału w rynku jednej firmy może nastąpić tylko kosztem udziału w rynku innej firmy.

Na rozwijających się rynkach firma może obniżyć ceny, aby wypełnić zdolności produkcyjne, a konkurenci mogą nie działać szybko, nawet jeśli ich obecni klienci opuszczą je, wierząc, że pojawią się nowi klienci, którzy będą skłonni kupić po wyższych cenach.

Na dojrzałych rynkach, jeśli firma obniży cenę, aby wypełnić zdolności produkcyjne, konkurenci będą reagować szybko, ponieważ obawiają się, że ich klienci będą je opuszczać, i mogą nie mieć nowych klientów. Dlatego wszystkie firmy mogą zwiększać wykorzystanie swoich urządzeń jednocześnie na rosnącym rynku, ale na dojrzałym rynku jedna firma może zwiększyć wykorzystanie swojego obiektu tylko kosztem swoich konkurentów.

Na rosnącym rynku nowi użytkownicy kupują produkt i nie mają jeszcze powiązań z marką. Dlatego warto inwestować, aby ich przyciągnąć. Firmy mogą budować marki, które klienci mogą znaleźć atrakcyjni, ponieważ duża liczba klientów wciąż nie jest przywiązana do żadnej marki.

Gdy rosnący rynek przechodzi do etapu dojrzałości, pojawiłyby się wyraźne segmenty, a każdy segment miałby rozwiniętą przynależność do kilku marek. Jeśli firma chce budować na dojrzałym rynku, a tym samym uruchamia markę, jej klienci będą klientami istniejących marek. Nowa marka musi zdecydowanie przewyższać marki, których klienci próbują przyciągnąć, i musi ogromnie wydać na promocję, by zerwać powiązania z markami.

Firma może zbudować na dojrzałym rynku, gdy istnieją słabe punkty konkurencyjne, które może wykorzystać. Na przykład firmy zasiedziałe mogą nie świadczyć dobrej obsługi posprzedażnej. Firma może zdobyć udział w rynku, przyciągając klientów konkurencji, zapewniając dobrą obsługę posprzedażną. Dlatego firma może stworzyć przewagę różnicową, wykorzystując słabości konkurencji.

Firma może zbudować, jeśli ma mocne strony, które może wykorzystać. Na przykład, firma mogłaby założyć intensywną infrastrukturę dystrybucyjną, która mogłaby wykorzystać do dotarcia do nowych klientów lub mogła utworzyć zakład produkcyjny, który umożliwiłby jej produkcję po niskich kosztach.

Może obniżyć cenę, by przyciągnąć klientów konkurencji. Gdy jednak przyjmie on lidera na rynku, powinien dysponować odpowiednimi zasobami korporacyjnymi, ponieważ lider rynku dokona odwetu z mocą i brutalnie obniży ceny, kupując konkurenta, a tym samym będzie w stanie obniżyć koszty dzięki osiągnięciu większych korzyści skali, lub kupowanie konkurenta i wykorzystywanie jego infrastruktury dystrybucyjnej.

Koncepcja krzywej doświadczenia mówi, że za każdym razem, gdy łączna produkcja przedsiębiorstwa jest podwojona, jego koszt produkcji spada o pewien procent, w zależności od branży, w której działa. Budując sprzedaż szybciej niż konkurencja, firma może osiągnąć pozycję lider kosztów.

Firma może obniżyć cenę, a tym samym być w stanie sprzedawać w dużych ilościach, przyciągając klientów swoich konkurentów. Taka firma wyprzedza inne firmy na krzywej doświadczenia, a tym samym jej koszt jest teraz znacznie mniejszy. Dlatego może teraz pozwolić sobie na sprzedaż po pierwotnie niskiej cenie i nadal budować swój udział w rynku.

Strategiczne skupienie:

Firma może budować poprzez ekspansję rynkową, zdobywając udziały w rynku od konkurentów, poprzez fuzje i przejęcia oraz tworząc sojusze strategiczne.

1. Ekspansja rynkowa:

Firma rozszerza rynek o swój produkt, tworząc nowych użytkowników lub nowe zastosowania lub zwiększając częstotliwość zakupów. Może znaleźć nowych użytkowników, przenosząc się na rynki zagraniczne lub kierując reklamy na większe segmenty. Może promować nowe zastosowania dla swojego produktu - klej Mseal może być używany przez dzieci do tworzenia przedmiotów takich jak biżuteria i breloczki jako część ich projektów w szkole. Może zachęcać swoich klientów do częstszego korzystania z nich, informując ich o większej korzyści płynącej z korzystania z większej ilości produktów. Na przykład producent szamponu może przekonać konsumentów do częstszego korzystania z okazji lub zachęcania do częstszego korzystania z produktu.

2. Zdobywający udział w rynku:

Oznacza to zdobycie udziału w rynku kosztem konkurencji. W tym przypadku obowiązują zasady ofensywnej wojny 5 . Chodzi o to, aby rozważyć mocne strony pozycji lidera, znaleźć słabość w sile lidera i zaatakować w tym momencie.

(i) Atak frontalny:

Wiąże się to z tym, że agresor przejmuje dotychczasową pozycję. Agresor atakuje główny rynek operatora zasiedziałego, wprowadzając produkt o podobnym lub lepszym miksie marketingowym. Operator zasiedziały otrzymuje większość swoich przychodów i zysków z tego segmentu rynku. Jeżeli operator zasiedziały jest liderem rynkowym, agresor powinien mieć wyraźną i trwałą przewagę konkurencyjną.

Jeśli jego przewaga konkurencyjna jest niska, a do uzyskania udziału rynkowego lidera rynkowego wykorzystuje niską cenę, ta ostatnia dopasuje swoją niską cenę, ponieważ ma głębokie kieszenie. Niska cena może być trwałą przewagą konkurencyjną tylko wtedy, gdy agresor opracował pewne zastrzeżone technologie, dzięki którym mógł obniżyć koszty produkcji i dystrybucji.

Wyraźna przewaga różnicowa zapewnia podstawę dla wyższej wartości klienta, dzięki której klienci zasiedziałego mogą zostać nobilitowani, ale agresor powinien być w stanie dopasować zasiedziałego operatora do innych działań. Bardziej prawdopodobne jest, że agresor odniesie sukces, jeśli istnieje pewne ograniczenie zdolności operatora zasiedziałego do odwetu.

Takie ograniczenia obejmują ochronę patentową, dumę, czasy technologiczne i koszty odwetu. Kiedy przewaga konkurencyjna lub przywództwo kosztowe agresora są wspierane przez ochronę patentową, operator zasiedziały będzie miał trudności z natychmiastowym działaniem odwetowym, a utraci udział w rynku, zanim znajdzie sposób na obejście patentów agresora.

Jeśli operator zasiedziały jest liderem rynkowym, jest dumny z tego, co to jest, a taka duma przeszkadza w działaniach odwetowych - jeśli jest dumna ze swojej jakości, pozwoli, aby właściciel wyceniał jedzenie na swój udział w rynku, ale nie obniży to jego jakości aby móc obniżyć cenę swojego produktu. Przywódca rynku odmawia naśladowania agresora, ponieważ oznaczałoby to uznanie, że agresor go przechytrzył - takie przyznanie się źle boli.

Jeżeli produkt agresora opiera się na innowacji technologicznej, operator zasiedziały może potrzebować czasu na wdrożenie nowej technologii, a wówczas agresor znacznie zwiększyłby swój udział w rynku.

Operator zasiedziały może również niechętnie podejmować działania odwetowe, ponieważ może to być zbyt kosztowne - kupowanie nowej technologii lub tworzenie nowej infrastruktury dystrybucyjnej. Operator zasiedziały może nie reagować na obniżki cen agresora ze względu na obawy o pogorszenie wizerunku marki i obniżenie marży zysku.

Na koniec, pretendent potrzebuje odpowiednich zasobów, aby wytrzymać bitwę, która będzie miała miejsce, jeśli przywódca się zemści. Zrównoważony rozwój jest konieczny, aby zwiększyć zdolność lidera do reagowania. Wyzywający powinien zrozumieć, że ugruntowany gracz będzie walczył ciężko i długo. Wyzwany powinien mieć wolę i zasoby, aby zaangażować lidera rynku w długą walkę o dominację na rynku.

(ii) Atak oskrzydlający:

W ataku flankujących agresor atakuje niestrzeżone lub słabo strzeżone rynki. Agresor atakuje obszary geograficzne lub segmenty rynku, w których obecność operatora zasiedziałego jest słaba. Operator zasiedziały nie uważa tego segmentu za lukratywny i pozwala na wstępne wtargnięcie. Na przykład japońskie firmy samochodowe rozpoczęły ofensywny atak na amerykański rynek samochodowy.

Zaatakowali segment małych samochodów, z którego rozszerzyli się na inne segmenty. Amerykańskie firmy samochodowe nie podjęły zaciekłych działań odwetowych, ponieważ sedany i luksusowe samochody, a nie małe samochody, były ich głównymi rynkami.

Rzekomi gracze mogą ignorować ataki flankingowe, ponieważ takie ataki nie zagrażają ich głównym rynkom. Ciężkie ruchy odwetowe związane z frontalnymi atakami są zazwyczaj nieobecne w ataku flankujących, a agresor jest w stanie zdobyć część udziału w rynku.

Jeśli jednak zasiedziałający pozwala agresorowi ugruntować się w segmencie flanki, agresor może wykorzystać segment flankowy jako ławkę plażową, z której można wejść na główne rynki zasiedziałego, podobnie jak japońskie firmy samochodowe, kiedy wprowadziły na rynek sedany i luksusowe auta. bezpośrednia konkurencja dla amerykańskich producentów samochodów.

(iii) Atak okrążający:

Agresor uruchamia produkty we wszystkich segmentach i we wszystkich punktach cenowych. Ma produkt na każdą możliwą potrzebę klientów. Agresor musi mieć głębokie kieszenie, aby uruchomić i podtrzymać taki atak, i powinien był przygotować się na długi czas przed rozpoczęciem ataku. Zwykle takim agresorem jest duża firma, która wchodzi w nową kategorię i ma ambicje, aby stać się jej głównym graczem.

Operator zasiedziały musi przegrupować i przekierować swoje zasoby, aby spotkać się z agresorem w każdym segmencie, w który wkroczył agresor. Operator zasiedziały może również zdecydować o racjonowaniu swoich zasobów i chronić najbardziej lukratywne segmenty, pozwalając tym mniej lukratywnym padać ofiarą ataków agresora.

Samsung wprowadził telefony komórkowe oferujące technologie CDMA i GSM we wszystkich punktach cenowych, aby stać się największym graczem na rynku indyjskim. Zaatakował lidera rynku Nokia bezpośrednio i agresywnie we wszystkich swoich dotychczasowych segmentach.

(iv) Ominięcie ataku:

Ten atak obejmuje obejście pozycji operatora zasiedziałego. Agresor zmienia reguły gry, zwykle poprzez technologiczne przeskakiwanie. Agresor może powrócić do prostszego produktu z bardzo niskimi cenami lub może włączyć do swojego produktu nową technologię, która zwiększa wartość produktu o duży margines. Dywersyfikacja to także rodzaj ominięcia ataku - agresor może ominąć operatora zasiedziałego, wchodząc na nowe rynki z nowymi produktami.

(v) Atak Partyzantów:

Agresor pin-pricks zasiedział zamiast służyć mu ciosy ciała. Agresor jest małym graczem i sprawia, że ​​życie staje się niewygodne dla silniejszych operatorów poprzez nieprzewidywalne obniżki cen, promocje sprzedaży lub ciężką reklamę w kilku segmentach i regionach.

Gdy mały gracz musi przejąć duże, zasiedziałe firmy, ataki partyzanckie mogą być jedyną możliwą opcją. Ataki partyzanckie pozwalają niewielkiemu graczowi na niewielki wzrost udziału w rynku bez przyciągania poważnych działań odwetowych ze strony operatorów zasiedziałych, co miałoby miejsce, gdyby rozpoczął pełny frontalny atak.

Ponieważ ataki partyzanckie są nieprzewidywalne, zasiedziali nie mogą opracować strategicznych odpowiedzi na nie, a zatem trudno jest się przed nimi obronić. Ale jeśli agresor będzie kontynuował partyzanckie ataki na wielu rynkach i przez długi czas, i będzie w stanie zdobyć znaczny udział w rynku od operatora zasiedziałego, może on podjąć działania odwetowe z pełnym cięciem frontalnym w wyniku ataku lub ciężką reklamą w dotkniętych segmentach.

3. Fuzje i przejęcia:

Agresor łączy się z konkurentami lub je zdobywa. Jest w stanie uniknąć kosztownych wojen marketingowych, a także może uzyskać efekt synergii w takich działach, jak zakupy, produkcja, finanse, marketing i badania i rozwój. Jest także w stanie uzyskać skalę operacji wymaganych do działania jako globalny gracz. Fuzje i przejęcia powodują natychmiastowy wzrost udziału w rynku, gdy gracze działają na tym samym rynku. Fuzje wiążą się z wysokim poziomem ryzyka, ponieważ ludzie z różnymi kulturami, językami i praktykami biznesowymi muszą ze sobą współpracować - nigdy nie jest to łatwe.

4. Tworzenie strategicznego sojuszu:

Firma może budować poprzez strategiczne sojusze. Gracze wchodzący w skład sojuszu chcą stworzyć sobie trwałą przewagę konkurencyjną - często w skali globalnej. Firmy mogą tworzyć strategiczne sojusze poprzez wspólne przedsięwzięcia, umowy licencyjne, umowy kupna i dostawy lub wspólne programy rozwoju produktów i procesów.

Firmy wchodzące w skład sojuszu są w stanie wejść na nowe rynki, uzyskać dostęp do nowych kanałów dystrybucji, opracować nowe produkty i wypełnić luki w swoim portfolio produktowym. Dzięki sojuszom strategicznym partnerzy mogą dzielić się kosztami rozwoju produktu i ryzykiem. Strategiczne sojusze są elastyczne, tzn. Graczowi łatwiej jest wyjść z sojuszu strategicznego niż w przypadku fuzji i przejęć.

Strategiczny sojusz może działać tylko wtedy, gdy gracze są chętni i w stanie przyczynić się do wspólnej sprawy, a ich wkład uzupełnia się nawzajem. Sojusz strategiczny wiąże się z ryzykiem w tym sensie, że partnerzy rozwijają intymne zrozumienie kompetencji, słabych i mocnych stron innych osób - gracz pozbawiony skrupułów może wykorzystać takie informacje, aby zniszczyć swojego byłego partnera po rozwiązaniu strategicznego sojuszu.

Partnerzy powinni szczególnie wystrzegać się selekcji kompetencyjnej, tj. Jej kompetencje są wykorzystywane przez partnera do realizacji jego indywidualnych interesów. Firmy w sojuszu powinny stworzyć ramy prawne, które umożliwią wykorzystywanie kompetencji partnerów tylko do wspierania wspólnych celów sojuszu. Firma powinna również zapewnić, że tylko kilka jej funkcji jest zaangażowanych w sojusz, i że tworzy strategiczny sojusz tylko z firmami, które wchodzą do sojuszu na dłuższą metę.

Cel trzymaj:

Firma broni obecnej pozycji przed nieuchronną konkurencją. Stosuje zasady defensywnej wojny - blokuje silne ruchy rywalizacyjne.

Kiedy trzymać:

Cel Hold ma sens strategiczny dla lidera rynku na dojrzałym lub malejącym rynku - jest to pozycja gotówkowa. Lider rynkowy generuje dodatnie przepływy pieniężne, utrzymując pozycję lidera rynkowego, który można wykorzystać do budowy innych produktów.

Jest w stanie utrzymać pozycję lidera na rynku, ponieważ ma silną pozycję przetargową z kanałami dystrybucji i ma silny wizerunek marki. Korzysta z efektów krzywej doświadczenia, które zmniejszają koszty, dzięki czemu może sprzedawać po niższej cenie.

Na upadającym rynku, jeśli firma jest w stanie utrzymać pozycję lidera na rynku, staje się ona wirtualnym monopolistą, gdy słabsi konkurenci wycofują się. Cel Hold też ma sens strategiczny, gdy koszty zwiększenia sprzedaży i udziału w rynku przeważają nad korzyściami - są agresywni konkurenci, którzy w przypadku ataku zaatakują silnie. W takich sytuacjach rozsądne jest, aby firmy były zadowolone z udziału w rynku i nie podejmowały działań, które mogą zapraszać konkurentów do silnych działań odwetowych.

Strategiczne skupienie:

Firma utrzymuje udział w rynku poprzez monitorowanie konkurencji lub konfrontację z konkurencją.

ja. Monitorowanie konkurencji:

Kiedy branża ma konkurencyjną stabilność, wszyscy gracze są dobrymi konkurentami. Wszyscy gracze są zadowoleni z udziału w rynku i nie chcą zdestabilizować struktury branży. Firma musi monitorować swoich konkurentów, aby sprawdzić, czy nie ma istotnych zmian w zachowaniach konkurentów, ale poza tym nie muszą robić nic ekstrawaganckiego.

ii. Konfrontacja z konkurencją:

Rywalizacja jest bardziej widoczna wśród istniejących graczy, ponieważ produkt jest w fazie dojrzałości lub spadku. Konieczne może być działanie strategiczne, aby obronić sprzedaż i udział w rynku przed agresywnymi wyzwaniami.

(i) Obrona pozycji:

Obrona pozycyjna obejmuje budowanie fortyfikacji wokół istniejącego terytorium, co przekłada się na budowanie fortyfikacji wokół istniejących produktów. Firma ma dobry produkt, który jest wyceniany w sposób konkurencyjny i skutecznie promowany.

Będzie to działało, jeśli produkty mają przewagę różnicową, której nie można łatwo skopiować, na przykład poprzez ochronę patentową. Marka i reputacja mogą zapewnić silną obronę. Ale ta strategia może być niebezpieczna. Potrzeby klientów lub leżące u ich podstaw technologie produktu mogły ulec zmianie, ale firma może odmówić zmiany ścieżki, obawiając się, że zaszkodzi jej obecnej pozycji i reputacji.

(ii) Ochrona przed flankingiem:

Firma podejmuje działania mające na celu obronę dotychczas niechronionego segmentu rynku, ponieważ uważa, że ​​agresor utrwali się w segmencie flankującym, a po zdobyciu odpowiedniego doświadczenia w zakresie funkcjonowania na rynku, spróbuje wejść do bardziej lukratywnych segmentów rynku. rynek.

Dlatego zasiedziałający nie powinien pozostawiać segmentów bez opieki, nawet jeśli nie są one zbyt lukratywne. Ataki konkurencyjne są mniejsze, gdy operator zasiedziały ma obecność we wszystkich segmentach. Ale jeśli ten wysiłek jest połowiczny, to nie pomoże. Niepowodzenie w obronie wyłaniającego się segmentu rynku może być niebezpieczne później, ponieważ konkurenci ugruntują się w niezabezpieczonym segmencie.

(iii) Obrona z wyprzedzeniem:

Obrona przed wyprzedzeniem obejmuje podejmowanie proaktywnych kroków w celu ochrony przed bezpośrednim atakiem zawodnika.

Atakuj najpierw:

Obejmuje to ciągłe innowacje i rozwój nowych produktów. Obrońca aktywnie broni swojej ziemi, przyjmując takie środki. Może to zniechęcić potencjalnego napastnika.

Kontratakowa obrona:

W przypadku kontrataków, zasiedziały dopasowują lub przekraczają to, co zrobił agresor, obniżają cenę lub reklamują się bardziej intensywnie. Operator zasiedziały jest skłonny ponieść wysokie koszty takich kontrataków, ponieważ są one jedynymi środkami do powstrzymania nieustępliwego agresora. Osoba zasiedzająca może również zaatakować krowy gotówkowe agresora, a tym samym dusić linię zaopatrzeniową agresora. Kontratak może również opierać się na innowacji - stworzyć produkt, który sprawia, że ​​produkt agresora staje się przestarzały.

Otoczyć atakującego:

Obrońca uruchamia marki, aby konkurować bezpośrednio z markami atakujących.

Obrona mobilna:

Gdy główny rynek firmy jest zagrożony, mobilna obrona ma strategiczny sens. Dwie opcje mobilnej obrony to dywersyfikacja i poszerzenie rynku. Dywersyfikacja polega na próbach służenia na innym rynku za pomocą innego produktu.

Firma będzie musiała sprawdzić, czy ma kompetencje, aby skutecznie obsługiwać nowy rynek. Rozszerzenie rynku wiąże się z poszerzeniem definicji biznesowej. Na przykład, gdy firmy filmowe miały do ​​czynienia z malejącą widownią kinową, na nowo zdefiniowały swoją działalność jako dostawcy rozrywki, a nie twórcy filmów, i przeniosły się do telewizji, czasopism, gier hazardowych, parków rozrywki itp.

Wycofanie strategiczne:

Operator zasiedziały podsumowuje mocne i słabe strony swoich przedsiębiorstw. Decyduje się na utrzymanie silnej działalności i pozbycie się słabych firm - koncentruje się na swojej podstawowej działalności. Dlatego strategiczne wycofanie pozwala firmie skoncentrować się na swoich podstawowych kompetencjach. Wycofanie strategiczne ma sens, gdy strategie dywersyfikacji firmy doprowadziły do ​​zbyt szerokiego rozprzestrzenienia się firm, z dala od tego, co robi wyjątkowo dobrze.

Cel niszowy:

Firma stara się obsługiwać mały segment lub nawet segment w ramach segmentu. Będąc zadowolonym z niewielkiego udziału w rynku, jest on w stanie uniknąć konkurencji z firmami, które obsługują główne segmenty. Ale jeśli nisza się powiedzie, wielcy konkurenci mogą również starać się go obsłużyć.

Kiedy do niszy:

Firma może być niszowa, jeśli ma mały budżet i jeśli silni konkurenci dominują w głównych segmentach. Firma znajduje małe segmenty, których klienci nie są dobrze obsługiwani przez operatorów zasiedziałych, i buduje specjalne kompetencje, aby im służyć. Tworzy przewagę konkurencyjną i prowadzi rentowne operacje dla tych segmentów.

Często zdarza się, że główni gracze w branży koncentrują się na obsłudze klientów większych segmentów, a zatem ich strategie i operacje są dostosowane do ich potrzeb. Potrzeby mniejszych segmentów są ignorowane przez głównych graczy, a zatem iching staje się inteligentnym celem strategicznym na takich rynkach.

Strategiczne skupienie:

Strategicznym narzędziem dla ładniejszych jest segmentacja rynku. Powinni poszukiwać niedostatecznych segmentów, które mogą przynosić zyski. Wybór segmentu zależeć będzie od atrakcyjności niszy i zdolności firmy do jej obsługi. Skoncentrowane wydatki na badania i rozwój dają małej firmie szansę na efektywne wykorzystanie ograniczonych zasobów.

Klienci niszy mają szczególne potrzeby - ich potrzeby znacznie różnią się od potrzeb większości klientów na rynku, a zatem nisza powinna rozwijać wyrafinowane zrozumienie ich potrzeb. Następnie projektuje unikalny mechanizm obsługi i dostarczania, służący tym potrzebom. Ponieważ niszy obsługuje tylko niewielki segment, może być pokusą, aby obsługiwać większy segment.

Nisza nie powinna paść ofiarą takich pokus, ponieważ będą musieli rozcieńczyć swoją ofertę, aby być atrakcyjną dla większego segmentu, co automatycznie uczyni ją nieatrakcyjną dla jej niszy. Nisza jest niewielka w swojej działalności projektowej, a nie przypadkowej, i jest obecna, ponieważ ceni wysokie zyski generowane przez niszę. Nisza powinna zadecydować, aby pozostać małym - zawsze.

Cel zbioru:

Firma, której celem jest zbiór, stara się zmaksymalizować zysk i nie martwi się zbytnio, jeśli jej działania spowodują spadek udziału w rynku. Bardziej koncentruje się na obniżaniu kosztów niż na zdobywaniu udziałów w rynku. Chce generować środki na rozwijające się firmy, a tym samym skupia się na generowaniu dużych przepływów pieniężnych.

Kiedy zbierać:

Umiarkowane sukcesy produktów na dojrzałych lub schyłkowych rynkach są głównymi celami strategii zbiorów, ponieważ tracą one pieniądze lub niewiele zarabiają, a także zabierają cenny czas i zasoby zarządzania. Strategie pozyskiwania mogą uczynić takie produkty wysoce opłacalnymi w krótkim okresie. Zbiór ma również sens, jeśli firma ma znaczną liczbę lojalnych klientów, którym nadal służy.

Na rozwijających się rynkach firma musi poczynić ogromne inwestycje w działalność operacyjną i marketing w celu budowy, a firma może zdecydować, że wypłaty z takich inwestycji nie są wystarczające. Na takich rynkach firma może zbierać firmy, które zużywają dużo zasobów, ale nie zyskują szybko udziału w rynku - decyduje, że te firmy nie mają potencjału, aby stać się liderami rynkowymi.

Firma mogła zidentyfikować swoich przyszłych żywicieli rodzinnych. Musi w nie inwestować, do którego pobiera niektóre z istniejących produktów, które nie mają się dobrze. Firma powinna zawsze pamiętać, że jeśli zbiera produkt przez długi czas, prawdopodobnie nie przetrwa.

Strategiczne skupienie:

Zbiór obejmuje eliminację wydatków na badania i rozwój oraz marketing. Nakładane są tylko bardzo istotne wydatki. Firma stara się obniżyć koszty produkcji. Racjonalizuje swoje portfolio produktów. Eliminuje marki, które nie radzą sobie dobrze, i koncentruje się na kilku markach, które mają się dobrze. Zmniejsza wydatki na promocję, a także wycofuje się z mniej rentownych kanałów dystrybucji. I zwiększa cenę, kiedy tylko może.

Ciągłe zbiory powodują, że działalność gospodarcza jest bardzo słaba i ostatecznie nieopłacalna. Dlatego firma musi zdecydować, kiedy powinna przestać zbierać i sprzedawać biznes. Nigdy nie jest dobrym pomysłem utrzymywanie zbiorów przez tak długi czas, aby żaden kupiec nie znalazł niczego wartościowego w biznesie.

Zejmij cele:

Firma zbywa SBU lub produkt, a tym samym jest w stanie zapobiec przepływowi gotówki do niewłaściwie działających SBU i produktów. Dezinwestycja to decyzja, która często jest uważana za ostatnią opcję firmy. Należy jednak ostrożnie podejmować decyzję o zbyciu, nie tylko oceniając konkretną działalność, ale również analizując jej wpływ na inne przedsięwzięcia firmy i jej portfel.

Kiedy zbycia:

Firma zbywa nierentowne firmy - nie wierzy, że może je odwrócić. Chce przekierować swoje zasoby finansowe i zarządcze do bardziej obiecujących firm. Pozbywa się również przedsiębiorstw, których koszty zwrotu przekraczają korzyści. Może zrezygnować z umiarkowanie udanych produktów fazy wzrostu, czasami po zakończeniu zbiorów, ponieważ nie jest skłonny do angażowania zasobów, które będą potrzebne, aby stać się liderami rynkowymi.

Przed podjęciem decyzji o zbyciu produktu, firma powinna rozważyć, czy będzie to miało negatywny wpływ na sprzedaż rentownego produktu. Często zdarza się, że klient przemysłowy kupuje dwa produkty w połączeniu i kupuje je razem lub nie kupuje żadnego z nich.

Niektórzy klienci przemysłowi chcą kupić wszystkie produkty, których potrzebują, aby spełnić określone wymagania od jednego dostawcy, a zatem firma musi zatrzymać swoje nierentowne produkty, jeśli chce dalej prowadzić interesy z takim kupującym.

Strategiczne skupienie:

Produkt powodujący straty to marnowanie zysków i przepływów pieniężnych, a zatem firma powinna szybko go zbywać, aby zminimalizować straty. Powinien spróbować znaleźć nabywcę, ale jeśli nie znajdzie go w rozsądnym czasie, powinien wycofać produkt.

Firma może kontynuować zbieranie jednej z jej działalności i czerpać z niej wszelką witalność. Taka firma nie będzie atrakcyjna dla kupujących i nie osiągnie dobrej ceny. Firma powinna działać szybko, gdy zdecyduje, że musi pozbyć się firmy i sprzedać ją, gdy nadal jest w dobrym stanie. Powinien szukać kupca, w którego portfelu firma będzie dobrze pasować. Taki kupiec zawsze będzie skłonny zapłacić więcej, ponieważ będzie próbował uratować i rozwijać firmę, zamiast jej używać, aby zarobić trochę pieniędzy, sprzedając innej stronie. Firma powinna unikać sytuacji, gdy jej zbycie jest postrzegane jako desperacka sprzedaż. Przyniesie mniej pieniędzy i dużo zła.