Model pięciu sił Michaela Portera: analiza konkurencyjnej struktury przemysłu
Przeczytaj ten artykuł, aby dowiedzieć się więcej o modelu pięciu sił Michaela Portera do analizy konkurencyjnej struktury przemysłu!
Przemysł to grupa firm, które sprzedają produkty, które są dla siebie wzajemnie bliskimi substytutami (np. Przemysł samochodowy, branża turystyczna). Niektóre branże są bardziej rentowne niż inne. Czemu? Odpowiedź leży w zrozumieniu dynamiki struktury konkurencyjnej w branży.
Głównym celem analizy branżowej, w kontekście strategicznego wyboru, jest określenie atrakcyjności branży oraz zrozumienie struktury i dynamiki branży, aby dowiedzieć się, jak ważne są strategiczne alternatywy, które istnieją przed firmą.
Wynika z tego na przykład, że jeżeli branża nie jest lub przestała być wystarczająco atrakcyjna (tj. Nie oferuje długoterminowych możliwości wzrostu), wówczas nie należy brać pod uwagę strategicznych alternatyw, które leżą w branży. Oznacza to również, że trzeba szukać alternatywy poza branżą, wzywając do dywersyfikacji.
Najbardziej wpływowym analitycznym modelem oceny charakteru konkurencji w branży jest pięć sił modelu Michaela Portera, które opisano poniżej:
Porter wyjaśnia, że istnieje pięć sił, które określają atrakcyjność branży i długoterminową rentowność branży. Te pięć "sił konkurencyjnych" to:
(a) Zagrożenie wejściem nowych konkurentów (nowych uczestników)
(b) Zagrożenie substytutami
(c) Siła przetargowa kupujących
(d) Siła przetargowa dostawców
(e) Stopień rywalizacji między istniejącymi konkurentami.
(a) Zagrożenie nowych uczestników:
Nowi uczestnicy rynku mogą podnieść poziom konkurencji, tym samym zmniejszając jej atrakcyjność. Zagrożenie nowych uczestników w dużej mierze zależy od barier wejścia. Wysokie bariery wejścia istnieją w niektórych branżach (np. Budowa statków), podczas gdy inne branże są bardzo łatwe do wejścia (np. Agencja nieruchomości, restauracje).
Główne bariery wejścia to:
ja. Korzyści skali
ii. Wymogi kapitałowe / inwestycyjne
iii. Koszty zmiany klienta
iv. Dostęp do branżowych kanałów dystrybucji
v. Prawdopodobieństwo odwetu od istniejących graczy w branży
(b) Zagrożenie substytutami:
Obecność produktów zastępczych może obniżyć atrakcyjność przemysłu i rentowność, ponieważ ograniczają poziomy cen. Zagrożenie substytutem produktów zależy od:
ja. Chęć kupujących do zamiany
ii. Względna cena i wydajność substytutów
iii. Koszt przejścia na substytuty
(c) Siła przetargowa dostawców:
Dostawcy to firmy, które dostarczają materiały i inne produkty do branży. Koszt przedmiotów zakupionych od dostawców (np. Surowce, komponenty itp.) Może mieć znaczący wpływ na rentowność firmy. Jeśli dostawcy mają wysoką siłę przetargową względem firmy, teoretycznie przemysł firmy jest mniej atrakcyjny. Siła przetargowa dostawców będzie wysoka, gdy:
1. Jest wielu kupujących i niewielu dominujących dostawców.
2. Istnieją niezróżnicowane, wysoko cenione produkty.
3. Dostawcy zagrażają integracji marki z przemysłem (np. Producenci marki grożą założeniem własnych punktów sprzedaży detalicznej).
4. Kupujący nie zagrażają integracji z dostawą.
5. Branża nie jest kluczową grupą klientów dla dostawców.
(d) Siła przetargowa kupujących:
Kupujący to ludzie / organizacje, które tworzą popyt w branży.
Siła przetargowa kupujących jest większa, gdy:
ja. Istnieje niewielu dominujących kupujących i wielu sprzedawców w branży.
ii. Produkty są ustandaryzowane.
iii. Kupujący grożą integracją wstecz do branży.
iv. Dostawcy nie zagrażają integracji z odbiornikiem w branży kupującego.
v. Branża nie jest kluczową grupą zaopatrzeniową dla kupujących.
(e) Intensywność rywalizacji:
Intensywność rywalizacji pomiędzy konkurentami w branży będzie zależeć od:
ja. Struktura konkurencji:
Na przykład rywalizacja jest bardziej intensywna, gdy istnieje wielu małych lub równorzędnych konkurentów; rywalizacja jest mniejsza, gdy branża ma wyraźnego lidera na rynku.
ii. Struktura kosztów przemysłu:
Na przykład branże o wysokich kosztach stałych zachęcają konkurentów do wypełniania niewykorzystanych możliwości poprzez obniżanie cen.
iii. Stopień zróżnicowania:
Branże, w których produkty są towarami (np. Stal, węgiel), mają większą rywalizację; branże, w których konkurenci mogą różnicować swoje produkty, mają mniejszą rywalizację.
iv. Zmiana kosztów:
Rywalizacja jest mniejsza, gdy kupujący ma wysokie koszty przełączania - tj. Istnieje znaczny koszt związany z decyzją o zakupie produktu od alternatywnego dostawcy.
v. Cele strategiczne:
Kiedy zawodnicy realizują agresywne strategie rozwoju, rywalizacja jest bardziej intensywna. Tam, gdzie konkurenci "dojadą" zyski w dojrzałym przemyśle, stopień rywalizacji jest mniejszy.
vi. Bariery wyjścia:
Gdy bariery w opuszczaniu branży są wysokie (np. Koszt zamknięcia fabryk), konkurenci wykazują większą rywalizację.
