Teorie motywacji: Top 8 teorii motywacji - Poradnik!

Niektóre z najważniejszych teorii motywacji są następujące: 1. Hierarchia potrzeb Maslowa 2. Teoria higieny motywacji Herzberga 3. Teoria potrzeb McClellanda 4. Teoria uczestnictwa McGregora 5. Teoria Urwicka Z 6. Teoria Argyrisa 7. Teoria oczekiwana Vrooma 8. Porter i Lawler's Expectancy Theory.

Od samego początku, kiedy powstawały organizacje ludzkie, różni myśliciele próbowali znaleźć odpowiedź na to, co motywuje ludzi do pracy. Różne stosowane przez nich podejścia doprowadziły do ​​wielu teorii dotyczących motywacji.

Zostały one omówione w skrócie w tej kolejności.

1. Maslowska Konwencja Hierarchii Potrzeb:

Można bezpiecznie powiedzieć, że najbardziej znaną teorią motywacji jest hierarchia potrzeb Maslowa. Teoria Maslowa opiera się na ludzkich potrzebach. Opierając się głównie na swoim doświadczeniu klinicznym, zaklasyfikował wszystkie ludzkie potrzeby w sposób hierarchiczny od niższego do wyższego rzędu.

W gruncie rzeczy uważał, że gdy dany poziom potrzeby zostanie zaspokojony, nie służy już motywacji człowieka. Następnie należy aktywować następny wyższy poziom potrzeby, aby zmotywować mężczyznę. Maslow zidentyfikował pięć poziomów w swojej hierarchii potrzeb, jak pokazano na rysunku 17.2.

Są one teraz omawiane jeden po drugim:

1. Potrzeby fizjologiczne:

Te potrzeby są podstawowe dla ludzkiego życia, a więc obejmują żywność, odzież, schronienie, powietrze, wodę i potrzeby życiowe. Te potrzeby odnoszą się do przetrwania i utrzymania ludzkiego życia. Wywierają ogromny wpływ na ludzkie zachowanie. Te potrzeby muszą zostać zaspokojone najpierw, przynajmniej częściowo, zanim pojawią się potrzeby wyższego poziomu. Gdy potrzeby fizjologiczne są spełnione, nie motywują już człowieka.

2. Wymogi bezpieczeństwa:

Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych kolejne odczuwalne potrzeby nazywane są potrzebami bezpieczeństwa i ochrony. Potrzeby te znajdują wyraz w takich pragnieniach, jak bezpieczeństwo ekonomiczne i ochrona przed fizycznymi zagrożeniami. Zaspokajanie tych potrzeb wymaga więcej pieniędzy, a zatem dana osoba jest zachęcana do większej pracy. Podobnie jak potrzeby fizjologiczne, stają się nieaktywne, gdy są zadowolone.

3. Potrzeby społeczne:

Człowiek jest bytem społecznym. W związku z tym interesuje go interakcja społeczna, towarzystwo, przynależność itp. Właśnie to uspołecznienie i przynależność, dlaczego ludzie wolą pracować w grupach, a zwłaszcza starsi ludzie idą do pracy.

4. Potrzeba Esteem:

Te potrzeby odnoszą się do poczucia własnej wartości i szacunku do samego siebie. Obejmują one takie potrzeby, które wskazują na pewność siebie, osiągnięcia, kompetencje, wiedzę i niezależność. Zaspokojenie potrzeb związanych z szacunkiem prowadzi do pewności siebie, siły i możliwości bycia przydatnym w organizacji. Jednak niemożność zaspokojenia tych potrzeb powoduje poczucie niższości, słabości i bezradności.

5. Potrzeby samorealizacji:

Ten poziom stanowi kulminację wszystkich niższych, pośrednich i wyższych potrzeb ludzkich. Innymi słowy, ostatnim krokiem w ramach modelu hierarchii potrzeb jest potrzeba samorealizacji. Dotyczy to spełnienia.

Termin samorealizacji został wymyślony przez Kurta Goldsteina i oznacza aktualizację w tym, w czym jest się potencjalnie dobrym. W efekcie samoaktualizacja jest motywacją osoby do przekształcenia postrzegania siebie w rzeczywistość.

Według Maslowa potrzeby człowieka następują po określonej sekwencji dominacji. Druga potrzeba nie pojawia się, dopóki pierwsza nie zostanie właściwie zaspokojona, a trzecia potrzeba nie pojawi się, dopóki dwie pierwsze potrzeby nie zostaną właściwie zaspokojone i trwają. Drugą stroną hierarchii potrzeb jest to, że potrzeby ludzkie są nieograniczone. Jednak teoria hierarchii potrzeb Maslowa nie jest pozbawiona przeciwników.

Główne krytyki tej teorii obejmują:

1. Potrzeby mogą, ale nie muszą, być zgodne z określoną hierarchiczną kolejnością. Można powiedzieć, że w hierarchii potrzeb może zachodzić na siebie nakładanie się. Na przykład, nawet jeśli potrzeby w zakresie bezpieczeństwa nie zostaną zaspokojone, może pojawić się potrzeba społeczna.

2. Niezbędny model priorytetowy może nie zawsze obowiązywać we wszystkich miejscach.

3. Badania wykazują, że zachowanie człowieka w każdej chwili jest w większości oparte na wielości zachowań. Dlatego też przyimek Maslowa, że ​​jedna potrzeba jest zaspokojona, ma również wątpliwą ważność.

4. W przypadku niektórych osób poziom motywacji może być trwale niższy. Na przykład osoba cierpiąca na chroniczne bezrobocie może pozostać zadowolona do końca życia, jeśli tylko będzie w stanie zdobyć wystarczającą ilość żywności.

Niezależnie od tego, hierarchia potrzeb Maslowa zyskała szerokie uznanie, szczególnie wśród praktykujących menedżerów. Można to przypisać intuicyjnej logice teorii i łatwo ją zrozumieć. Jeden badacz doszedł do wniosku, że teorie, które są intuicyjnie silne, umierają ".

2. Teoria higieny motywacji Herzberga:

Psycholog Frederick Herzberg przedłużył dzieło Maslowa i zaproponował nową teorię motywacji, popularnie zwaną teorią higieny motywacji Herzberga (ang. Two-Factor). Herzberg przeprowadził szeroko rozpowszechnione badanie motywacyjne dotyczące 200 księgowych i inżynierów zatrudnionych przez firmy w zachodniej Pensylwanii i jej okolicach.

Poprosił tych ludzi o opisanie dwóch ważnych incydentów na swoich stanowiskach:

(1) Kiedy czułeś się szczególnie dobrze w swojej pracy, i

(2) Kiedy czułeś się wyjątkowo źle z powodu swojej pracy? Wykorzystał krytyczną metodę uzyskiwania danych.

Odpowiedzi podczas analizy okazały się dość ciekawe i dość spójne. Odpowiedzi udzielone respondentom, gdy dobrze się czuli w swojej pracy, znacznie różniły się od odpowiedzi udzielanych, gdy były złe. Zgłoszone dobre uczucia generalnie kojarzyły się z zadowoleniem z pracy, a złe samopoczucie z niezadowoleniem z pracy. Herzberg określił motywatorów satysfakcji z pracy i nazwał to pracą niezadowoleniem z higieny lub czynników utrzymania. Podsumowując, motywatory i czynniki higieny stały się znane jako dwuskładnikowa teoria motywacji Herzberga

Czynniki motywacyjne i higieniczne Herzberga zostały przedstawione w tabeli 17.1

Według Herzberga przeciwieństwem satysfakcji nie jest niezadowolenie. Według niego powodem usunięcia niezadowalających cech z pracy niekoniecznie jest zadowalająca praca. Wierzy w istnienie podwójnego kontinuum. Przeciwieństwem "satysfakcji" jest "brak satysfakcji", a przeciwieństwem "niezadowolenia" jest "brak niezadowolenia".

Według Herzberga dzisiejszymi motywatorami są jutrzejsza higiena, ponieważ ta ostatnia przestaje wpływać na zachowanie osób, kiedy je dostają. W związku z tym higiena może być czynnikiem motywującym innego.

Jednak model Herzberga ma również następującą krytykę:

1. Ludzie zazwyczaj mają skłonność do samodzielnego podejmowania decyzji, gdy wszystko idzie dobrze. Obwiniają one niepowodzenie w środowisku zewnętrznym.

2. Teoria zasadniczo tłumaczy zadowolenie z pracy, a nie motywację.

3. Nawet satysfakcja z pracy nie jest mierzona w ujęciu całościowym. Jest mało prawdopodobne, że dana osoba może nie lubić części swojej pracy, nadal uważa, że ​​praca jest do zaakceptowania.

4. Ta teoria pomija zmienną sytuacyjną, aby zmotywować jednostkę.

Ze względu na swój wszechobecny charakter wynagrodzenie często pojawia się jako czynnik motywujący, a także jako środek uspokajający.

Niezależnie od krytyki, "dwuskładnikowa teoria motywacji" Herzberga została szeroko odczytana, a kilku menadżerów wydaje się nie być zgodnych z jego zaleceniami. Główne zastosowanie jego zaleceń polega na planowaniu i kontrolowaniu pracy pracowników.

3. Teoria potrzeb McClellanda:

Inną znaną opartą na potrzebach teorią motywacji, w przeciwieństwie do hierarchii potrzeb satysfakcji-niezadowolenia, jest teoria opracowana przez McClellanda i jego współpracowników. McClelland rozwinął swoją teorię w oparciu o rozwiniętą długą listę motywów i oczywistych potrzeb Henry'ego Murraya, stosowanych w jego wczesnych badaniach osobowości. Teoria potrzeb McClellanda jest ściśle związana z teorią uczenia się, ponieważ wierzył, że potrzeby są wyuczone lub nabyte dzięki rodzajom wydarzeń, które ludzie doświadczali w swoim środowisku i kulturze.

Odkrył, że ludzie, którzy nabierają szczególnej potrzeby, zachowują się inaczej niż ci, którzy nie mają. Jego teoria skupia się na trzech potrzebach Murraya; osiągnięcie, władza i przynależność. W literaturze te trzy potrzeby są skracane odpowiednio "n Ach", "n Pow" i "n Aff".

Są one zdefiniowane w następujący sposób:

Wymagane do osiągnięcia:

Jest to dążenie do doskonałości, osiągnięcie w stosunku do zestawu standardów i dążenie do osiągnięcia sukcesu. Innymi słowy, potrzeba osiągnięcia jest zachowaniem skierowanym na konkurencję ze standardem doskonałości. McClelland odkrył, że ludzie o wysokiej potrzebie osiągania wyników osiągają lepsze wyniki niż ci z umiarkowaną lub niską potrzebą osiągnięcia, i zauważyli regionalne / krajowe różnice w motywacji osiągnięć.

Dzięki swoim badaniom McClelland zidentyfikował następujące trzy cechy wysoce potrzebujących osiąganych wyników:

1. Osoby o wysokich potrzebach mają silne pragnienie przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania znalezienia rozwiązania problemu.

2. Osoby o wysokich potrzebach osiągają umiarkowanie trudne cele i podejmują obliczone ryzyko.

3. Osoby o wysokich wymaganiach mają silne pragnienie uzyskania informacji zwrotnej na temat wyników.

Need for Power:

Potrzeba władzy jest związana z wywieraniem wpływu na innych, chęcią wpływania na innych, chęcią zmiany ludzi i chęcią dokonania zmiany w życiu. Ludzie o wysokiej potrzebie władzy to ludzie, którzy lubią kontrolować ludzi i wydarzenia. Daje to ostateczną satysfakcję dla człowieka.

Ludzie, którzy mają wysokie zapotrzebowanie na moc, charakteryzują się:

1. Chęć wpływania na kogoś i kierowania nim.

2. Pragnienie sprawowania kontroli nad innymi.

3. Troska o utrzymanie relacji lider-obserwujący.

Potrzeba afiliacji:

Potrzebę afiliacji definiuje się jako chęć ustanowienia i utrzymania przyjaznych i ciepłych relacji z innymi ludźmi ". Potrzeba przynależności na wiele sposobów jest podobna do potrzeb społecznych Maslowa.

Osoby o wysokiej potrzebie powiązania mają następujące cechy:

1. Mają silne pragnienie akceptacji i akceptacji ze strony innych.

2. Mają tendencję do dostosowywania się do życzeń tych ludzi, których przyjaźń i towarzystwo cenią.

3. Cenią uczucia innych.

Rycina 17.2 przedstawia zestawienie trzech potrzebnych teorii motywacji, które właśnie omówiono. Wykres pokazuje równoległy związek między potrzebami w każdej z teorii. Maslow odnosi się do potrzeb wyższych niższego rzędu, podczas gdy Herzberg odnosi się do czynników motywujących i higienicznych.

4. McGregor's Participation Theory:

Douglas McGregor sformułował dwa wyraźne poglądy na temat człowieka oparte na udziale pracowników. Pierwszy zasadniczo negatywny, oznaczony jako Teoria X, i drugi zasadniczo pozytywny, legendarny Teoria Y.

Teoria X opiera się na następujących założeniach:

1. Ludzie są z natury leniwi. Oznacza to, że lubią pracować tak mało, jak to możliwe.

2. Ludzie nie mają ambicji, nie lubią odpowiedzialności i wolą być kierowani przez innych.

3. Ludzie są z natury egocentryczni i obojętni na potrzeby i cele organizacyjne.

4. Ludzie są na ogół naiwni i niezbyt bystre i jasne.

Wręcz przeciwnie, Teoria Y zakłada, że:

1. Ludzie nie są z natury bierni ani odporni na cele organizacyjne.

2. Chcą przejąć odpowiedzialność.

3. Chcą, aby ich organizacja odniosła sukces.

4. Ludzie są zdolni do kierowania własnym zachowaniem.

5. Mają potrzebę osiągnięcia.

To, co McGregor próbował dramatyzować za pomocą swojej teorii X i Y, to nakreślenie skrajności, by narysować ogrodzenie, w którym zwykle zachowuje się człowiek organizacyjny. Faktem jest, że żaden człowiek organizacyjny nie należałby ani do teorii X, ani do teorii Y. W rzeczywistości łączy cechy obu. W rzeczywistości dzieje się tak, że człowiek przechyla się z jednego zestawu lub właściwości do drugiego, zmieniając swój nastrój i motywując do zmiany środowiska.

5. Teoria Urwicka Z:

Wiele po teoriach teorii X i Y autorstwa McGregora, trzech teoretyków Urwicka, Rangnekara i Ouchiego, wysunęło trzecią teorię traktowaną jako teoria Z.

Dwie tezy w teorii Urwicksa to:

(i) Każda osoba powinna dokładnie znać cele organizacyjne i kwotę wkładu poprzez jego wysiłki zmierzające do osiągnięcia tych celów.

(ii) Każda osoba powinna również wiedzieć, że stosunek celów organizacyjnych ma pozytywnie zaspokoić jej potrzeby.

Zdaniem Urwicka powyższe dwie osoby są gotowe do pozytywnego zachowania się, aby osiągnąć zarówno cele organizacyjne, jak i indywidualne.

Jednak teoria Ouchi'ego Z przyciągnęła uwagę zarówno praktyków zarządzania, jak i badaczy. Należy zauważyć, że Z nie oznacza niczego, jest jedynie ostatnim alfabetem w języku angielskim.

Teoria Z opiera się na następujących czterech postulatach:

1. Silna więź między organizacją a pracownikami

2. Udział i zaangażowanie pracowników

3. Brak formalnej struktury organizacyjnej

4. Rozwój zasobów ludzkich

Teoria Ouchi Z oznacza przyjęcie japońskich praktyk zarządzania (podejmowanie decyzji grupowych, spójność społeczna, bezpieczeństwo pracy, holistyczna troska o pracowników itp.) Przez amerykańskie firmy. W Indiach, Maruti-Suzuki, Hero-Honda itp., Stosuje się postulaty teorii Z.

6. Teoria Argyrisa:

Argyris rozwinął swoją teorię motywacji w oparciu o propozycję, w jaki sposób praktyki zarządzania wpływają na indywidualne zachowanie i rozwój. Jego zdaniem, siedem zmian zachodzących w indywidualnej osobowości czyni go dojrzałym. Innymi słowy rozwija się osobowość jednostki

Argyris uważa, że ​​niedojrzałość występuje u osób, głównie ze względu na organizację i praktyki zarządzania, takie jak specjalizacja zadań, łańcuch dowodzenia, jedność kierunku i zakres zarządzania. Aby umożliwić dojrzewanie osób, proponuje stopniowe przejście od istniejącej piramidalnej struktury organizacyjnej do systemu humanistycznego; od istniejącego systemu zarządzania do bardziej elastycznego i partycypacyjnego zarządzania.

Twierdzi, że taka sytuacja zaspokoi nie tylko ich potrzeby fizjologiczne i związane z bezpieczeństwem, ale także zmotywuje je do przygotowania się do większego wykorzystania ich potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa. Ale także zmotywuje ich do przygotowania się do większego wykorzystania ich potencjału w osiąganiu celów organizacyjnych.

7. Teoria wyczekiwania Vrooma:

Jednym z najszerzej akceptowanych wyjaśnień motywacji jest Victor Vroom w swojej teorii oczekiwań "Jest to proces poznawczej teorii motywacji. Teoria opiera się na podstawowych założeniach, że ludzie będą zmotywowani do wywierania wysokiego poziomu wysiłku, kiedy będą wierzyć, że istnieją związki między wysiłkiem, jaki podejmują, osiągnięciem, a osiągniętymi rezultatami / nagrodami, jakie otrzymują.

Relacje między pojęciem wysiłku, wydajności i nagrody są przedstawione na rysunku 17.3

Tak więc kluczowymi konstruktami w teorii motywacji oczekiwań są:

1. Walencja:

Valence, według Vrooma, oznacza wartość lub siłę, jaką daje konkretny wynik lub nagroda.

2. Czas oczekiwania:

Dotyczy wysiłków zmierzających do wydajności.

3. Instrumentalność:

Poprzez instrumentalność Vroom oznacza przekonanie, że wydajność wiąże się z nagrodami.

Tak więc motywacja Vrooma może być wyrażona w postaci równania w następujący sposób: Motywacja = Waleczność x Trwałość x Instrumentalność

Będąc modelem o charakterze multiplikatywnym, wszystkie trzy zmienne muszą mieć wysokie wartości dodatnie, aby implikować motywowany wybór wydajności. Jeżeli dowolna ze zmiennych zbliża się do poziomu zerowego, możliwość tak zmotywowanego działania również dotyka poziomu zerowego.

Jednak teoria oczekiwania Vrooma ma swoich krytyków. Ważne są:

1. Krytycy tacy jak Porter i Lawler uważali to za teorię hedonizmu kognitywnego, która sugeruje, że jednostka kognitywnie wybiera kierunek działania, który prowadzi do największego stopnia przyjemności lub najmniejszego bólu.

2. Założenie, że ludzie są racjonalni i wyrachowani, czyni teorię idealistyczną.

3. Teoria oczekiwania nie opisuje różnic indywidualnych i sytuacyjnych.

Ale wartościowość lub wartość ludzi przy różnych nagrodach jest różna. Na przykład jeden pracownik woli otrzymywać wynagrodzenie od zasiłków, podczas gdy inna woli na odwrót. Wartościowość tej samej nagrody różni się w zależności od sytuacji.

Pomimo wszystkich tych krytyków, najważniejszą kwestią w mojej teorii oczekiwań jest to, że wyjaśnia ona, dlaczego znaczny segment siły roboczej wykazuje niski poziom wysiłków w wypełnianiu obowiązków służbowych.

8. Porter i The Lawler's Expectancy Theory:

W rzeczywistości teoria Portera i Lawlera jest poprawą w stosunku do teorii oczekiwania Vrooma. Zakładają, że motywacja nie równa się satysfakcji lub wydajności. Zaproponowany przez nich model napotyka niektóre z uproszczonych tradycyjnych założeń dotyczących pozytywnego związku między satysfakcją a wydajnością. Zaproponowali model wielowymiarowy, aby wyjaśnić złożoną zależność między satysfakcją a wydajnością.

W modelu Portera i Lawlera najważniejsze jest to, że wysiłek lub motywacja nie prowadzą bezpośrednio do wykonania. Jest nienaruszony, w którym pośredniczą umiejętności i cechy oraz postrzeganie ról. W końcu wydajność prowadzi do zadowolenia. To samo przedstawiono na poniższym rysunku 17.4.

W tym modelu są trzy główne elementy. Omówmy je krótko po kolei.

Wysiłek:

Wysiłek odnosi się do ilości energii, jaką pracownik wywiera na dane zadanie. Ile wysiłku wkłada pracownik w wykonanie zadania, zależy od dwóch czynników:

(i) Wartość nagrody i

(ii) Percepcja prawdopodobieństwa nakładu i nagrody.

Wydajność:

Wysiłek prowadzi do jego / jej wykonania. Oba mogą być równe lub nie mogą być. Jednak wydajność zależy od ilości pracy oraz umiejętności i postrzegania roli przez pracownika. Tak więc, jeśli pracownik ma mniej zdolności i / lub robi błędną percepcję roli, jego / jej wydajność może być niska pomimo wkładania wielkich wysiłków.

Zadowolenie:

Wydajność prowadzi do zadowolenia. Poziom zadowolenia zależy od ilości nagród, jakie osiąga. Jeśli kwota rzeczywistych nagród osiągnie lub przewyższy postrzegane sprawiedliwe nagrody, pracownik poczuje się usatysfakcjonowany. W kraju, jeśli rzeczywiste nagrody nie będą odbierane, będą niezadowoleni.

Nagrody mogą być dwojakiego rodzaju - nagrody wewnętrzne i zewnętrzne. Przykładami wewnętrznych nagród są poczucie spełnienia i samorealizacji. Jeśli chodzi o nagrody zewnętrzne, mogą one obejmować warunki pracy i status. Prawidłowy poziom wsparcia badań, które, wewnętrzne nagrody są o wiele bardziej prawdopodobne, aby produkować postawy dotyczące satysfakcji, które są związane z wydajnością.

Nie można zaprzeczyć, że model motywacji zaproponowany przez Portera i Lawlera jest dość skomplikowany niż inne modele motywacji. W rzeczywistości sama motywacja nie jest prostą relacją przyczynowo-skutkowa, a raczej jest złożonym zjawiskiem. Porter i Lawler próbowali zmierzyć zmienne, takie jak wartości możliwych nagród, percepcja prawdopodobieństw nakładu nagród i postrzeganie ról w czerpaniu satysfakcji.

Zalecili, aby menedżerowie dokładnie przeanalizowali swój system nagród i strukturę. Wysiłek wysiłek-wydajność-satysfakcja powinien zostać zintegrowany z całym systemem zarządzania ludźmi w organizacji.