Ocena wydajności pracownika
Przeczytaj ten artykuł, aby zapoznać się z oceną wydajności pracownika: - 1. Potrzeba oceny wydajności 2. Znaczenie oceny wydajności 3. Cel 4. Podejścia 5. Metody.
Potrzeba oceny wyników:
Ocena i kontrola pracowników jest prawdopodobnie najważniejszym aspektem kontroli zasobów ludzkich.
Osiąga się to głównie poprzez ocenę wyników (PA). Oceny wydajności i ich wyniki odgrywają istotną rolę w motywowaniu pracowników.
Oceny takie muszą przekazywać pracownikom informacje o tym, jak dobrze wykonali wspólnie ustalone cele i środki.
Bez odpowiedniej dwukierunkowej informacji zwrotnej na temat swojego wysiłku i jej wpływu na wydajność, zawsze istnieje ryzyko zmniejszenia inicjatywy i popychania pracownika.
Ocena wydajności jest ważnym procesem w organizacjach, ponieważ informuje członków o rodzajach zachowań, które później mogłyby zostać nagrodzone. Systemy wydajności i wynagradzania pracowników są obecnie szeroko stosowane w mierzeniu efektywności pracy, mierzeniu jej wartości i zapewnieniu odpowiedniej nagrody (lub kary) w zależności od wydajności.
Ta nagroda za wydajność wzmacnia zachowanie i motywuje do przyszłych zachowań. Dlatego ważne jest, aby system oceny dokładnie mierzył wydajność, a także system nagradzania wynagradzał go w sposób sprawiedliwy.
Te dwa systemy bezpośrednio zapewniają, że zasoby ludzkie będą motywowane do osiągania celów organizacyjnych w przyszłości. Jakość systemu oceny w ten sposób decyduje o wydajności zasobów ludzkich w przyszłości.
"Ocena" oznacza mierzenie i ocenę w oparciu o standard wydajności. "Nagradzanie" oznacza spłacanie w sposób sprawiedliwy za usługę, w odpowiednim stosunku do jakości wykonanej usługi.
Ocena wydajności osób i organizacji jest nieodłącznym aspektem zarządzania. Mówiąc prosto, niemożliwe jest podejmowanie inteligentnych decyzji zarządczych na temat jednostek bez mierzenia ich wydajności w jakiś sposób.
Główna odpowiedzialność za ocenę wyników należy do zarządzania liniami. Najwyższe kierownictwo musi podejmować ostateczne decyzje polityczne dotyczące metod, które należy stosować, a menedżerowie na wszystkich szczeblach muszą wdrażać procedury oceny i wynagradzania.
Ocena jest zwykle wykorzystywana do celów administracyjnych, takich jak promocje i podwyżki wynagrodzeń, a także do indywidualnego rozwoju i motywacji. Innymi częstymi przypadkami wykorzystywania informacji szacunkowych są selekcja i umieszczanie pracowników, informacje zwrotne służące do prowadzenia i wzmacniania szkoleń, planowania personelu i planowania organizacji.
Proces oceny wydajności jest procesem formalnym w organizacji, w której każdy pracownik jest oceniany w celu ustalenia, w jaki sposób on (ona) wykonuje. Ocena wydajności dotyczy oceny wydajności pracowników i menedżerów w organizacji.
W celach kontrolnych pomaga menedżerowi monitorować wydajność poszczególnych osób i grup, porównywać te obserwowane poziomy wydajności z niektórymi standardami i rozwiązywać ewentualne problemy.
Proces oceny wydajności jest przedstawiony na rysunku 4.6, gdzie każdy krok prowadzi logicznie do następnego, gdy prześledzimy typową pracę przemysłową (jako przykład).
Znaczenie oceny wyników:
Wydajność jest istotnym elementem motywacji pracowników. W szczególności, pracodawca musi być zainteresowany związkiem między wysiłkiem i wynikami, a także pomiędzy wynikami a nagrodami, jak pokazano na Rys.4.6.
Pracownicy muszą wiedzieć, czego się od nich oczekuje i muszą wiedzieć, jak będą mierzone ich wyniki. Ponadto muszą mieć pewność, że jeśli będą się starać w ramach swoich możliwości, będą one skutkować lepszymi wynikami, zgodnie z kryteriami, według których są mierzone.
Co więcej, muszą oni mieć pewność, że jeśli będą działać tak, jak im się to podoba, osiągną nagrodę, którą cenią.
W skrócie, oceny wydajności i ich wyniki odgrywają istotną rolę w zarządzaniu personelem. Jeśli cele, których poszukują poszczególni pracownicy, nie są jasne, jeśli kryteria pomiaru tego obiektywnego celu są niejasne, a pracownicy nie mają pewności, że ich wysiłki doprowadzą do satysfakcjonującej oceny ich wyników lub poczują, że nawet w niewielkim stopniu otrzymają nagrodę gdy ich wyniki są całkiem zadowalające, jednostki prawdopodobnie będą pracować znacznie poniżej ich potencjału.
Jeśli menedżerowie personelu wykonają swoją pracę, aby rekrutować zdolnych ludzi i rozwijać ich podstawowe umiejętności do wykonywania pracy, muszą również upewnić się, że wiedzą, jakie zachowania są od nich wymagane, zrozumieć, w jaki sposób będą oceniani, wierzą, że ocena będzie przeprowadzane w uczciwy i sprawiedliwy sposób oraz że mogą oczekiwać, że ich wyniki zostaną uznane za odpowiednie nagrody.
Cel oceny wyników:
Kiedy pracownicy są szkoleni i rozliczani w swoich zawodach, jedną z kolejnych kwestii jest analiza wydajności.
Istnieją dwa główne powody regularnej oceny wydajności pracowników:
(1) Głównym powodem wydaje się być pomoc w podejmowaniu decyzji dotyczących podwyżek, awansów i szkoleń.
(2) Drugim powodem jest przekazanie pracownikom informacji zwrotnej, aby pomóc im poprawić ich obecne wyniki i zaplanować przyszłe kariery.
W przeszłości oceny wydajności były zaprojektowane przede wszystkim po to, aby poinformować pracowników o tym, jak wykonali swoje obowiązki przez pewien czas, i dać im znać, jaką podwyżkę płacą. Teraz znajdujemy różne inne powody oceny wydajności. W szczególności oceny wydajności powinny również uwzględniać rozwój pracowników.
Oceny wydajności muszą jasno wskazywać pracownikom, na ile dobrze wykonali swoje zadania w kontekście celów organizacyjnych. W rzeczywistości, bez odpowiedniego dwukierunkowego sprzężenia zwrotnego dotyczącego wysiłku i jego wpływu na wydajność, menedżer personelu ryzykuje zmniejszenie "siły napędowej" pracownika.
Jednak równie ważne dla opinii jest kwestia rozwoju. Termin "rozwój pracowników" używany jest w odniesieniu do obszarów, w których pracownik ma niedobór lub słabość, lub obszar, który po prostu byłby lepszy, gdyby podjęto pewne wysiłki w celu poprawy wyników.
Podejścia do oceny wydajności:
Do niedawna prawie wszystkie praktyki szacunkowe opierały się na domniemanym założeniu, że przełożony jest osobą najlepiej przygotowaną do oceny wyników swoich (lub jej) podwładnych. W ten sposób eksperci podkreślali hierarchiczną relację wyższego i drugorzędnego, i umieścili przełożonego w pozycji, z której może on osądzać podwładnego.
W tym nacisku na ocenę z góry, zdecydowana większość metod oceny stosowała pewną formę oceny cech. Zasadniczo, podejście polegające na ocenie cechy wymaga od przełożonego oceny, w pewnym charakterze liczbowym lub opisowym, posiadania przez podwładnego pewnych cech osobowości i zachowania.
"Jednak w ciągu ostatnich 30 lat rozwinęła się tendencja do odchodzenia od tradycyjnej oceny wartości zorientowanej na cechy i do bardziej pozytywnego podejścia motywacyjnego, rozwijającego się w dziedzinie zarządzania personelem. Peter Drucker i Douglas McGregor zasugerowali, że partycypacyjne podejście do oceny oparte na motywacji powinno prowadzić do wyższych poziomów wydajności niż podejście oparte na tradycyjnych cechach.
Metody oceny wyników:
Dostępne są różne metody oceny wydajności.
Zazwyczaj są one podzielone na dwie ogólne kategorie: obiektywną i osądzającą:
1. Metody obiektywne:
Obiektywne metody obejmują liczbę wydruków, liczbę stron na stronie, liczbę sprzedaży rupii, liczbę przetwarzanych roszczeń i tak dalej.
Innym rodzajem obiektywnej miary jest specjalny test wydajności, w którym każdy pracownik oceniany jest na podstawie standaryzacji. Testy wydajności mierzą zdolność, ale nie mierzą stopnia, w jakim zmotywowani są do codziennego korzystania z tej zdolności. (Bardzo sprawna osoba może być leniwym wykonawcą, z wyjątkiem sytuacji, gdy jest testowana).
Dlatego specjalne testy wydajności muszą być poparte innymi metodami oceny w celu zapewnienia pełnej miary wydajności.
2. Metody oceniania:
Niektóre z najwcześniejszych formalnych planów oceny wykorzystywały otwarte oceny esejów lub jakąś formę przeczącej listy kontrolnej. Ponieważ w tych podejściach brakowało obiektywizmu i precyzji, uwaga poświęcona psychometryce na początku lat dwudziestych doprowadziła do opracowania graficznych skal ocen.
Być może najczęstszym sposobem mierzenia wydajności są metody oceny, nacisk na ranking i techniki oceny. Ranking porównuje pracowników bezpośrednio ze sobą i zamawia od najlepszych do najgorszych, zwykle na podstawie "ogólnej wydajności".
Wady:
Jednak technika rankingowa ma wiele wad. Po pierwsze jest to trudne w dużych grupach, ponieważ osoby znajdujące się w połowie rozkładu mogą być trudne do dokładnego rozróżnienia.
Po drugie, odstępy między poszczególnymi szczeblami są nierównomierne. Numer jeden jest lepszy niż numer dwa, ale ile? Tego rodzaju informacje nie są dostarczane w rankingach. Po trzecie niemożliwe jest porównanie osób w różnych grupach roboczych. Każda grupa ma osobę na pierwszym miejscu, ale która pierwsza jest najlepsza?
Ostateczna krytyka rankingu polega na tym, że jest to technika globalna. Cały pracownik jest oceniany od razu co do ogólnej "dobroci" lub "zła" w porównaniu z innymi. Jest to trochę proste, ponieważ każdy pracownik z pewnością ma zarówno dobre, jak i złe strony. Ponadto, nigdy nie wiadomo, jakie subiektywne kryterium stosował każdy oceniający przy osiąganiu globalnego osądu.
Jeden oceniający może wziąć pod uwagę wielkość wydajności ponad wszystko inne, podczas gdy inny może przywiązywać większą wagę do jakości lub współpracy. Ponadto rankingi (lub oceny) nie dostarczają przydatnych informacji do opinii.
Trzeba przyznać, że trzecie miejsce na trzecim miejscu nie jest tak pomocne, aby usłyszeć, że jakość pracy jest znakomita, jej ilość jest zadowalająca, punktualność może ulec poprawie, a dokumentacja jest poważnie niewystarczająca.
Ocena różni się od rankingu tym, że porównuje każdego pracownika z ustalonym standardem, a nie z innymi pracownikami. Skala ocen stanowi standard.
Takie skale są bardzo powszechne; składają się z ocenianego wymiaru charakterystycznego lub wydajności, a następnie skali, na podstawie której można dokonać oceny. Przy konstruowaniu skal oceny graficznej niezwykle ważne jest, aby wybrać wymiary wydajności, które są istotne dla wydajności pracy. Co do zasady nie należy oceniać cech osobowości, takich jak "uczciwość", "lojalność" i "kreatywność". Zamiast tego należy skupić się na zachowaniach i wynikach pracy.
3. Skala oceny zakotwiczonej behawioralnie (BARS):
Skala oceny zakotwiczonej behawioralnie (BARS) to niedawno opracowana metoda oceny. W metodzie tej wzywa się dwie (lub więcej) grupy osób nadzorujących pracę, które mają zostać ocenione, aby zbudować wagę. Najpierw identyfikują odpowiednie wymiary wydajności, a następnie generują punkty kontrolne: konkretne, obserwowalne zachowania typowe dla każdego poziomu wydajności.
BARS jest potencjalnie dobrą metodą oceny, ponieważ wymaga odpowiedniej opieki przy konstruowaniu wagi. Jest to również kosztowne, ponieważ pewna liczba przełożonych musi poświęcić czas na konstruowanie wag.
BARS został zaprojektowany w celu zidentyfikowania najważniejszych obszarów wydajności pracy i opisania bardziej skutecznych i mniej skutecznych zachowań w pracy w celu uzyskania wyników. Wydajność ocenia się, prosi rejestrującego o zapisanie konkretnych, obserwowalnych zachowań pracowniczych pracownika, a następnie porównanie tych obserwacji z "BARAMI".
W rezultacie osoba nadzorująca jest w stanie porównać zachowanie pracownika z zachowaniem, które wcześniej uznano za mniej lub bardziej skuteczne.
Taki system rozróżnia zachowania, wyniki i wyniki, i w konsekwencji jest w stanie zapewnić podstawę do ustalenia celów rozwojowych dla pracownika. Ponieważ jest to specyficzne dla zadania i identyfikuje obserwowalne i mierzalne zachowanie, jest to bardziej niezawodna i ważna metoda oceny wydajności. Główna przewaga BARS może wynikać z generowanych wymiarów, a nie z jakiejś szczególnej przewagi zapewnianej przez kotwice behawioralne versus liczbowe.
Na podstawie powyższej dyskusji możemy zaproponować szczegółowy plan wdrożenia pięciostopniowego programu oceny wydajności:
1. Osoba omawia swoją pracę z przełożonym i zgadza się na treść swojej pracy i względną ważność swoich głównych obowiązków - rzeczy, za które jest opłacany i za które odpowiada.
2. Jednostka ustala docelowe parametry skuteczności dla każdej z jego obowiązków na nadchodzące lata.
3. Osoba spotyka się z przełożonym w celu omówienia indywidualnego programu docelowego.
4. Punkty kontrolne są ustalane w celu oceny jego postępów; sposoby pomiaru postępu są wybierane.
5. Przełożony i podwładny spotykają się pod koniec okresu w celu omówienia wyników wysiłków podwładnego zmierzających do osiągnięcia celów, które ustalił wcześniej.
