Ocena wydajności pracowników: 9 najlepszych propozycji ulepszeń

Ten artykuł rzuca światło na najlepsze dziewiąte sugestie, aby poprawić ocenę pracowników. Niektóre z sugestii to: 1. Działania behawioralne 2. Łączenie standardów bezwzględnych i względnych 3. Ciągłe informacje zwrotne 4. Wielu raterów 5. Ocena selektywna 6. Wyszkoleni rzeczoznawcy 7. Oceny rówieśnicze i inne.

Sugestia nr 1. Środki behawioralne:

Dowody zdecydowanie faworyzują działania behawioralne w stosunku do tych opracowanych wokół cech. Wiele cech często uznawanych za powiązane z dobrą wydajnością może w rzeczywistości mieć niewielki lub żaden związek z wydajnością.

Cechy takie jak lojalność, inicjatywa i niezawodność mogą być cenione przez menedżerów, ale nie ma dowodów na to, że te cechy będą odpowiednimi synonimami wydajności w dużej liczbie miejsc pracy. Drugą słabością cech jest sam osąd. Czym jest lojalność? Co jedna osoba uważa za "lojalność", a druga nie. Zatem cechy cierpią na słabe porozumienie międzyoperatorskie.

Działania oparte na zachowaniach mogą poradzić sobie z obydwoma tymi zastrzeżeniami. Ponieważ środki te dotyczą konkretnych przykładów wydajności - zarówno dobrych, jak i złych - unikamy problemu stosowania niewłaściwych zamienników. Co więcej, ponieważ oceniamy konkretne zachowania, zwiększamy prawdopodobieństwo, że dwóch lub więcej oceniających zobaczy to samo.

Sugestia nr 2. Łączenie standardów bezwzględnych i względnych:

Metody oceny, które łączą zarówno standardy bezwzględne, jak i względne, powinny zostać przyjęte przez ewaluatorów. Na przykład ewaluatorzy mogą chcieć stosować skalę oceny graficznej i indywidualną metodę rankingu.

Ta podwójna metoda oceny została wprowadzona w niektórych organizacjach, aby poradzić sobie z problemem inflacji klasowej. Pracownicy otrzymują ocenę absolutną - A, B, C, D lub E, a obok niej jest względna ocena pokazująca, jak ten pracownik znajduje się w danym dziale lub okręgu pracy. W ten sposób można usunąć wady względnych lub bezwzględnych norm.

Sugestia nr 3. Trwająca informacja zwrotna:

Menedżerowie powinni dzielić się z podwładnymi zarówno oczekiwaniami, jak i rozczarowaniami na co dzień. Zapewniając pracownikowi częste możliwości przedyskutowania wyników, zanim dojdzie do jakiejkolwiek nagrody lub konsekwencji kary, nie będzie żadnych niespodzianek w czasie corocznego przeglądu formalnego.

W rzeczywistości, gdy dostarczane są bieżące informacje zwrotne, formalne odstąpienie nie powinno być szczególnie traumatyczne dla żadnej ze stron. Co więcej, w systemie MBO, który faktycznie działa na sprzężeniach zwrotnych, kluczowym elementem jest ciągła informacja zwrotna.

Sugestia nr 4. Wielu szczurów:

Wraz ze wzrostem liczby osób oceniających zwiększa się możliwość uzyskania dokładniejszych informacji. Jeśli dana osoba ma 10 ewaluatorów, a dziewięciu oceniło go jako bardzo dobrego, a jedna słabego, to wartość jednej niskiej oceny może zostać zdyskontowana. Dlatego, przenosząc pracowników w obrębie organizacji, aby uzyskać szereg ocen, zwiększa się prawdopodobieństwo uzyskania bardziej wiarygodnej i wiarygodnej oceny.

Sugestia nr 5. Ocena selektywna:

Oceniający powinni oceniać w tych obszarach, w których mają znaczącą wiedzę na temat zatrudnienia. Jeżeli oceniający dokonują ocen jedynie w tych wymiarach, w których są w stanie ocenić, szanse na wzrost liczby chętnych na współpracę wzrastają, a ocena staje się bardziej prawidłowa.

Podejście to uznaje również, że różne poziomy organizacyjne często mają różne orientacje na stawki i obserwować je w różnych ustawieniach. Ogólnie rzecz biorąc, zaleca się, aby oceniający byli maksymalnie zbliżeni, pod względem organizacyjnym, do ocenianej osoby.

Specyficzne zastosowanie tych pojęć spowodowałoby, że bezpośredni przełożeni lub współpracownicy byliby głównym wkładem w ocenę i oceniliby te czynniki, które są najlepiej kwalifikowane do oceny.

Takie podejście wydaje się zarówno logiczne, jak i bardziej wiarygodne, ponieważ ludzie oceniają tylko te wymiary, w których są w stanie dokonać osądów.

Oprócz rozważenia, gdzie rzeczoznawca jest w organizacji lub co może ocenić, ocena selektywna powinna również uwzględniać cechy rzeczoznawcy. Jeśli oceniający różnią się cechami i jeśli niektóre z tych cech są skorelowane z dokładnymi ocenami, podczas gdy inne są skorelowane z niedokładnymi ocenami, logiczne wydaje się próbowanie identyfikacji efektywnych oceniających.

Osoby zidentyfikowane jako skuteczne powinny ponosić wyłączną odpowiedzialność za dokonywanie ocen lub należy podawać większe wagi do ich obserwacji. Udowodniono, że 17% wariancji w dokładności ocen można przypisać cechom osoby dokonującej oceny.

Sugestia nr 6. Wyszkoleni rzeczoznawcy:

Szkolenie rzeczoznawców może sprawić, że będą skuteczniej oceniać. Typowe błędy, takie jak halo i złagodzenie kary, można zminimalizować lub wyeliminować poprzez szkolenie rzeczoznawców. Wydaje się, że efekty treningu maleją z czasem. W związku z tym istnieje potrzeba regularnych sesji odświeżających szkolenia.

Propozycja nr 7. Oceny rówieśników:

Rzeczoznawcy mogą czasem mieć trudności z oceną wyników swoich podwładnych, ponieważ nie pracują z nimi codziennie.

Dopóki nie otrzymają tych informacji, mogą nie dokonać dokładnej oceny. Jeśli celem oceny działania jest identyfikacja obszarów deficytowych i dostarczenie konstruktywnych informacji zwrotnych swoim podwładnym, oceniający mogą robić krzywdę podwładnym, nie mając wszystkich informacji.

Łatwiejszym sposobem uzyskania wszystkich tych informacji jest ocenianie rówieśników. Oceny rówieśnicze są przeprowadzane przez współpracowników pracowników, osoby, które znają te zawody głównie dlatego, że robią to samo. Są oni najbardziej świadomi codziennych zachowań swoich współpracowników i powinni mieć możliwość przekazania kierownictwu pewnych informacji zwrotnych.

Jednak, aby oceny rówieśników działały prawidłowo, środowisko w organizacji musi być takie, aby polityka i konkurencja w zakresie promocji były minimalne. Takie środowisko można znaleźć w najbardziej dojrzałych organizacjach.

Sugestia nr 8. Wywiad po dokonaniu oceny:

Powinien istnieć kompleksowy system wykorzystywania danych oceny wydajności. Uzyskane informacje muszą służyć pewnym celom. Celem jest przekazanie pracownikom informacji o tym, w jaki sposób zostali zrealizowani. W tym celu rzeczoznawcy muszą poświęcić czas na zaplanowanie spotkania ze swoimi podwładnymi, aby omówić wyniki oceny wyników.

Może to być na pewno czasochłonne, ale spowoduje również wzrost wydajności i poprawę wydajności. Pracownicy muszą wiedzieć, jak się czują, być rozpoznawani za wybitne osiągnięcia i otrzymywać powiadomienia o możliwościach poprawy.

Sugestia nr 9. Nagrody dla dokładnych rzeczoznawców:

Inną sugestią, która często jest pomijana przez organizacje, jest ustanowienie systemu wynagrodzeń dla dokładnych rzeczoznawców. Menedżerowie dokonujący ocen muszą zrozumieć, że w ich osobistych i zawodowych interesach leży dokonywanie dokładnych ocen.

Jeśli nie zostanie odpowiednio nagrodzony za wykonanie dokładnych ocen, menedżerowie:

za. Spróbuj całkowicie uniknąć tego procesu.

b. Jeśli zostaną zepchnięci, uzupełnią oceny, ale oceny będą łagodne i niskie zróżnicowanie.

do. Nie udziela żadnych informacji zwrotnych podwładnym.

Wszystkie te problemy można przezwyciężyć, zachęcając i nagradzając dokładnych rzeczoznawców.