PERT i CPM: Techniki zarządzania projektami (zalety i wady)
PERT i CPM: Techniki zarządzania projektem (zalety i wady)!
PERT i CPM to techniki zarządzania projektami przydatne w podstawowych funkcjach menedżerskich planowania, planowania i sterowania. PERT oznacza "Program Evaluation & Review Technique", a CPM to skrót od "Critical Path Method". Obecnie projekty realizowane przez domy biznesu są bardzo duże i trwają wiele lat, zanim rozpocznie się komercyjna produkcja.
Techniki PERT i CPM znacznie ułatwiają wykonywanie różnych zadań zgodnie z harmonogramem. Minimalizują opóźnienia w produkcji, przerwy i konflikty. Techniki te są bardzo pomocne w koordynowaniu różnych prac w ramach całego projektu, a tym samym przyśpieszają i kończą realizację projektu na czas.
PERT to wyrafinowane narzędzie wykorzystywane w planowaniu, planowaniu i kontrolowaniu dużych projektów składających się z szeregu działań niezależnych od siebie iz niepewnym czasem ukończenia. Jest powszechnie stosowany w projektach badawczo-rozwojowych.
Aby korzystać z CPM i PERT do planowania i harmonogramowania, należy wykonać następujące czynności:
(i) Każdy projekt składa się z kilku niezależnych miejsc pracy lub działań. Wszystkie te zadania lub czynności muszą być wymienione osobno. Ważne jest, aby zidentyfikować i rozróżnić różne czynności wymagane do ukończenia projektu i wymienić je osobno.
(ii) Po przygotowaniu listy różnych działań należy ustalić kolejność pierwszeństwa dla tych zadań. Musimy sprawdzić, które prace muszą zostać ukończone, zanim można będzie rozpocząć inne. Oczywiście niektóre zadania będą musiały być wykonane najpierw.
Wiele zadań można wykonać jednocześnie, a niektóre zadania będą zależały od pomyślnego ukończenia wcześniejszych prac. Wszystkie te zależności między poszczególnymi pracami muszą być jasno określone.
(iii) Kolejnym krokiem jest narysowanie obrazu lub wykresu, który przedstawia każdą z tych prac i pokazuje między nimi poprzednią i następną relację. Pokazuje, która praca jest najważniejsza, a która kolejna. Pokazuje również czas potrzebny na wykonanie różnych zadań. Jest to tak zwany wykres projektu lub diagram strzałki.
Trzy powyższe kroki można zrozumieć na przykładzie. Załóżmy, że chcemy stworzyć wykres projektu prostego projektu przygotowania budżetu dla dużej firmy produkcyjnej. Dyrektor zarządzający tej firmy chce, aby jego budżet operacyjny na następny rok był jak najszybciej przygotowany.
Aby zrealizować ten projekt, sprzedawcy firmy muszą przedstawić prognozy sprzedaży w jednostkach za dany okres menedżerowi ds. Sprzedaży. Kierownik sprzedaży skonsoliduje te dane i przekaże je kierownikowi produkcji.
Oceniłby także rynkowe ceny sprzedaży i podał całkowitą wartość harmonogramów sprzedaży produkowanych jednostek i przydzielił maszyny do ich produkcji. Planował również wymagania dotyczące siły roboczej i innych danych wejściowych oraz przedstawiał wszystkie te harmonogramy wraz z liczbą jednostek, które mają zostać wyprodukowane, do kierownika ds. Kont, który przekazywałby dane o kosztach produkcji urzędnikowi ds. Budżetu.
Wykorzystanie informacji dostarczonych przez dział sprzedaży, produkcji i księgowości oraz urzędnika ds. Budżetu umożliwi dokonanie niezbędnych ustaleń dotyczących wewnętrznego finansowania i przygotowanie budżetu. Widzieliśmy, że projekt przygotowania budżetu wiąże się z szeregiem działań.
Działania wymienione w kolejności pierwszeństwa podano poniżej:
Na tym wykresie zadania są pokazane jako strzałki prowadzące z jednego okręgu na wykresie do drugiego. Stąd strzałka łącząca dwa koła reprezentuje zadanie. Koło jeden i dwa reprezentują pracę, tj. Prognozę sprzedaży jednostek, która zajęłaby 14 dni.
Kręgi 2 i 4 reprezentują zadanie b, które zajmie dziesięć dni i tak dalej. Można zauważyć, że zadanie c nie zależy od zadania b, a zatem te dwie prace można wykonywać jednocześnie. Kiedy zredukujemy projekt do sieci działań i wydarzeń i szacujemy czas trwania działań, jesteśmy w stanie określić minimalny czas potrzebny na ukończenie całego projektu.
Aby to zrobić, musimy znaleźć najdłuższą ścieżkę lub sekwencję łączącą działania za pośrednictwem sieci. Nazywa się to "ścieżką krytyczną" projektu. Najdłuższa ścieżka jest ścieżką krytyczną. W naszym przykładzie są dwie ścieżki. Jedną z nich jest łączenie kół o numerach 1, 2, 4 i 5. Ścieżka ta zajmie 14 + 10 + 10 = 34 dni.
Drugą ścieżką, jest połączenie kręgów 1, 2, 3, 4 i 5, ścieżka ta zajmie 14 + 7 + 4+ 10 = 35 dni. Oczywiście druga ścieżka jest ścieżką krytyczną, a projekt prezentacji budżetu zajmie tyle czasu. Uczniowie zauważą jednak, że ten czas jest krótszy niż całkowity czas wymieniony w Tabeli 1, który wynosi 45 dni. Dzieje się tak, ponieważ zadania b i c można wykonywać jednocześnie.
To, co opisaliśmy powyżej, to bardzo ostrożna technika CPM i PERT, polegająca na rozkładaniu projektu na działania, a następnie porządkowanie działań według ich relacji w celu ustalenia najkrótszego czasu potrzebnego do wykonania działania.
Ta technika jest bardzo przydatna w przypadku projektów, które obejmują dużą liczbę działań. Sprawia, że kierownik projektu wymienia wszystkie możliwe działania, ich relacje, dowiaduje się, które czynności można wykonać jako pierwsze, które następnie i które można wykonać jednocześnie, aby znaleźć najlepszy możliwy sposób ukończenia projektu.
Dobra sieć projektów znacznie ogranicza koszty. Wiele firm opracowuje kosztorys każdego działania i pokazuje
Zalety Pert:
Następujące zalety pochodzą od pert:
1. Zmusza menedżerów do krytycznego planowania swoich projektów i analizowania wszystkich czynników wpływających na postęp planu. Proces analizy sieci wymaga, aby planowanie projektu było przeprowadzane ze znacznymi szczegółami od początku do końca.
2. Zapewnia ono kierownictwu narzędzie do prognozowania wpływu zmian w harmonogramie i przygotowuje się do korygowania takich sytuacji. Prawdopodobne punkty zapalne są zlokalizowane wystarczająco wcześnie, aby zastosować pewne środki zapobiegawcze lub działania korygujące.
3. wiele danych można przedstawić w wysoce uporządkowany sposób. Relacje zadań są przedstawione graficznie dla łatwiejszej oceny, a osoby w różnych lokalizacjach mogą łatwo określić swoją rolę w całkowitych wymaganiach zadania.
4. Czas PERT (Te) opiera się na trójstronnej estymacji, a zatem jest najbardziej obiektywnym czasem w świetle niepewności i skutkuje większym stopniem dokładności prognozowania czasu.
5. Powoduje to lepszą komunikację; Sieć stanowi wspólną płaszczyznę dla różnych stron, takich jak projektanci, wykonawcy, kierownicy projektów itp. i wszyscy muszą zrozumieć rolę i wkład wzajemnych partnerów.
Sieć podświetli obszary wymagające uwagi o wyższym priorytecie, aby koncentracja mogła zostać zastosowana do kluczowych zadań bez ignorowania zadań o niższym priorytecie. Daje to kierownictwu możliwość zwrócenia uwagi na wszelkie kluczowe zadania, aby cały projekt został ukończony na czas.
Ograniczenia Pert:
Niektóre z ograniczeń i problemów, które powstają, to:
1. Niepewny szacunek czasu i zasobów. Należy je przyjąć, a wyniki mogą być równie dobre, jak założenia.
2. Koszty mogą być wyższe niż tradycyjne metody planowania i kontroli. Ze względu na charakter pracy sieciowej i analizę pracy netto, wymaga wysokiego stopnia umiejętności planowania i większej ilości szczegółów, co zwiększyłoby koszty w czasie i zasoby ludzkie,
3. Nie nadaje się do stosunkowo prostych i powtarzalnych procesów, takich jak praca z taśmą montażową, które są zadaniami o stałej kolejności.
W związku z tym PERT nie jest bardzo skuteczny w operacjach produkcyjnych, ponieważ zajmuje się tylko dziedziną czasową i nie zajmuje się informacjami o jakości, które są niezbędne w procesach produkcyjnych.
