Model konkurencyjności konkurencyjnej firmy Porter - wyjaśnienie!

Model konkurencyjnej struktury firmy Porter odpowiednio tłumaczy te siły!

Branża to grupa firm, które sprzedają produkty, które są bliskimi substytutami. Niektóre branże są bardziej rentowne niż inne.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/66/Porters_five_forces.PNG

Ale tej różnicy nie da się całkowicie wyjaśnić faktem, że jedna branża zapewnia lepszą satysfakcję klienta niż inne. Istnieją inne czynniki wpływające na atrakcyjność przemysłu i długoterminową rentowność, które kształtują reguły konkurencji. Model konkurencyjnej struktury przemysłowej Portera odpowiednio wyjaśnia te siły.

Zagrożenie dla nowych uczestników:

Nowi uczestnicy podnoszą poziom konkurencji w branży i zmniejszają jej atrakcyjność. Zagrożenie nowym uczestnikiem zależy od barier wejścia. Więcej barier wejścia na rynek zmniejsza zagrożenie ze strony nowych podmiotów. Niektóre z kluczowych barier wejścia to:

1. Korzyści skali:

Branże, w których inwestycja stała jest wysoka (np. Samochody), przynoszą większe zyski przy większej skali działalności. W takich branżach ugruntowani gracze mogą mieć ekonomię skali produkcji, której nowi gracze nie będą mieli, a zatem będą stanowić barierę.

2. Wymogi kapitałowe:

Branże, które wymagają dużego kapitału zalążkowego do założenia firmy (np. Stali), zniechęcają nowych uczestników, którzy nie mogą zainwestować tej kwoty.

3. Zmiana kosztów:

Klienci mogą ponieść pewne koszty związane z przejściem, takie jak konieczność zakupu nowych części zamiennych lub przeszkolić pracowników do obsługi nowej maszyny, przechodząc z jednej firmy do drugiej, zniechęcając w ten sposób ruch klientów z obecnych graczy do nowych uczestników.

4. Dostęp do dystrybucji:

Zarejestrowani gracze mogą mieć dostęp do najbardziej efektywnych kanałów dystrybucji. Członkowie kanału dystrybucji nie mogą wiązać się z nowymi uczestnikami, którzy stanowią konkurencję dla swoich obecnych partnerów.

5. Oczekiwany retorsja:

Jeśli istniejący gracze mają dużą stawkę w kontynuowaniu swojej działalności (duża inwestycja, znaczne dochody, znaczenie strategiczne) lub jeśli są dominującymi graczami, będą silnie odwzajemniać wszelkie nowe podmioty.

6. Kapitały marek:

Obecni gracze mają reputację produktu i zbudowali silny wizerunek marki na przestrzeni lat. Nowi gracze będą mieli trudności z przekonaniem klientów do przejścia na ich ofertę. Dla obecnych konkurentów atrakcyjność przemysłu można zwiększyć poprzez podniesienie barier wejścia. W rzeczywistości jednym z głównych celów obecnych graczy w branży jest stworzenie silnych barier wejścia, aby uniemożliwić nowym konkurentom wejście do branży.

Siła przetargowa dostawców:

Większa siła przetargowa dostawców oznacza wyższe koszty dla firm z branży. Siła przetargowa dostawców będzie wysoka, gdy:

1. Wielu kupujących i niewielu sprzedawców:

Jest wielu kupujących i niewielu dominujących dostawców. Dostawcy byliby w stanie pobierać wyższe ceny lub powodować niestabilność dostaw podstawowych produktów. Nabywcy powinni rozwijać więcej dostawców, zgadzając się na inwestowanie w nie i pomaganie im w technologiach.

2. Zróżnicowane dostawy:

Gdy dostawcy oferują zróżnicowane i wysoko cenione komponenty, ich siła przetargowa jest wyższa, ponieważ kupujący nie może łatwo zmienić dostawców. Gdy wielu dostawców oferuje znormalizowany produkt, zmniejsza się jego siła przetargowa. Kupujący powinien przynieść procesy, które umożliwią dostawcy samodzielne wytwarzanie zróżnicowanych produktów i kupować tylko standardowe komponenty od dostawcy.

3. Najważniejsze dostawy:

Jeżeli produkt sprzedawany przez dostawcę jest kluczowym elementem dla kupującego lub ma kluczowe znaczenie dla jego sprawnego działania, siła przetargowa dostawców jest wyższa. Nabywca powinien zawsze sam przechowywać produkcję kluczowych komponentów.

4. Integracja Forward:

Gdy istnieje zagrożenie, że dostawcy do przodu wejdą w branżę, ich siła przetargowa jest wyższa. Istnieje duże zagrożenie integracji, gdy dostawca dostarcza bardzo istotną część produktu końcowego. Dostawca silników dla producenta samochodów jest w bardzo silnej pozycji do rozważenia tworzenia samochodów, ponieważ ma już doświadczenie w kluczowym komponencie końcowego produktu.

5. Integracja wsteczna:

Kiedy istnieje zagrożenie wstecznej integracji ze strony kupujących, siła przetargowa dostawców staje się słabsza, ponieważ dostawca może stać się zbędny, jeśli kupujący zacznie wytwarzać ten sam produkt. Nabywca powinien zawsze mieć wyobrażenie o technologiach, które są wykorzystywane przy wytwarzaniu kluczowych i zróżnicowanych produktów i powinien być zdolny do zebrania zasobów, aby wykonać te komponenty. Dostawcy powinni zawsze rozumieć, że jeśli nabywca zostanie przyparty do muru, sam zacznie komponować.

6. Poziom zależności:

Kiedy branża nie jest kluczową grupą klientów dla dostawców, ich siła przetargowa rośnie. Kupujący są uzależnieni od dostawców, chociaż dostawcy nie koncentrują się na grupie klientów. Dostawcy mogą przetrwać nawet wtedy, gdy przestaną dostarczać nabywcom, ponieważ większa część ich działalności pochodzi z innej branży. Nabywcy powinni zachować ostrożność przy wyborze swoich dostawców. Powinni wybierać dostawców, którzy mają silny udział w branży kupujących, a nie tych, którzy mają jedynie interesy peryferyjne w branży kupujących.

Firma może zmniejszyć siłę przetargową dostawców, stosując następujące trzy strategie: (i) może znaleźć nowych dostawców (ii) może zbadać możliwość wyprodukowania samego komponentu (iii) może zaprojektować standardowe komponenty, które mogą być wytwarzane przez wielu dostawców .

Nowa filozofia rządząca relacjami między kupującym a dostawcą zyskuje na znaczeniu. Kupujący i sprzedający są coraz częściej postrzegani jako posiadający silny interes w dobrobycie drugiego. Dostawca będzie mógł przetrwać tylko wtedy, gdy produkt końcowy, którego częścią są jego składniki, odniesie sukces.

Dlatego jego główną troską biznesową powinno być udane wykonanie produktu jego nabywcy, tzn. Poprawa jakości i kosztów komponentu, który produkuje oraz terminowość dostaw. Jest to w jego własnym interesie. Podobnie kupujący zdają sobie sprawę, że ich produkt jest tak dobry, jak komponenty, z których jest wykonany. Kupujący ma wpływ na poprawę działania i możliwości swoich dostawców, aby mogli dostarczać lepsze komponenty.

Ten związek wzajemnej zależności był zawsze obecny w relacji kupujący-sprzedawca, ale jest nowa realizacja tej zależności. Sprzedawcy mają pomóc kupującemu w zaprojektowaniu komponentów, które ostatecznie wykonają.

Ponieważ sprzedawca dokonuje inwestycji jeszcze przed oddaniem komponentu do produkcji, otrzymuje długoterminową umowę na wykonanie komponentu. Często jest on wyłącznym dostawcą dla życia komponentu. Kupujący nie obawia się umieszczenia wszystkich swoich jajek w jednym koszyku, ponieważ wie, że sprzedawca zdaje sobie sprawę, że jeśli uzyska nienależną korzyść ze statusu wyłącznego dostawcy, podnosząc ceny lub obniżając jakość, będzie ingerował w konkurencyjność produktu końcowego, którego sukces jest bardzo ważny dla dalszego sukcesu sprzedawcy.

Oczekuje się również, że sprzedawca ujawni swoją strukturę kosztów, tak aby kupujący i dostawca mogli współpracować, aby obniżyć koszty działania sprzedawcy. Chodzi o to, aby mieć tanie dostawy, a nie tanie dostawy. Kupujący przekazuje sprzedającemu większość zaoszczędzonych kosztów, zwiększając zyski sprzedawcy. Oba zaczynają traktować urządzenia innych jako własne rozszerzenie, a zatem robią wszystko, aby poprawić swój "cały system", zamiast skupiać się wyłącznie na własnych systemach.

Siła przetargowa klientów:

Większa siła przetargowa klientów oznacza, że ​​mogą oni dążyć do większej zgodności ze strony firm z branży.

1. Niewielu dominujących klientów:

W przypadku niewielu dominujących klientów i wielu sprzedawców klienci mogą korzystać z większego wyboru. Dyktują warunki dostawcy. Dotyczy to rynków przemysłowych, na których wielu dostawców produkuje standardowe komponenty dla kilku producentów oryginalnego sprzętu. Producenci OEM są w stanie wydobyć duże koncesje na ceny i zmusić dostawców do świadczenia drogich usług, takich jak dostawy na czas. Dostawcy muszą zgodzić się na wyniszczające warunki nabywców, jeśli muszą je nadal dostarczać.

2. Niezróżnicowane produkty:

Jeśli produkty sprzedawane przez graczy w branży są ustandaryzowane, lub między nimi występują niewielkie różnice, kupujący mogą łatwo przejść na konkurentów, zwiększając ich siłę przetargową. Coraz częściej dzieje się to na rynkach konsumenckich. Klienci nie są w stanie odróżnić produktu jednego producenta od produktu innego. W rezultacie klienci kupują głównie za cenę, a producenci obniżają ceny, aby przyciągnąć klientów.

Problem z takim podejściem polega na tym, że przy zmniejszonych zyskach zdolność firmy do różnicowania produktu dalej spada. Producent wpada w spiralę niskiego zróżnicowania - niskie ceny - niskie zyski - dalsze niskie zróżnicowanie - dalsze niskie ceny - dalsze niskie zyski. Producent musi przerwać ten łańcuch i zebrać zasoby, aby odróżnić swój produkt, aby mógł uzyskać wyższą cenę i zysk.

3. Mała część całkowitego zakupu klienta:

Jeśli produkt oferowany przez firmę nie jest ważny lub krytyczny dla klienta, siła przetargowa klientów jest wyższa. Produkt może mieć stosunkowo mniejszą wartość w ogólnym dochodzie rozporządzalnym klienta. Może to działać na korzyść sprzedawcy.

Klient nie będzie się niepokoić, jeśli dostawca podniesie swoją cenę o niewielką kwotę, ponieważ nieznacznie zwiększone wydatki nie będą dużym spadkiem dochodów klienta. Wraz ze wzrostem poziomu dobrobytu gospodarczego, producenci pakowanej żywności i innych szybko poruszających się dóbr konsumpcyjnych mogą podnieść jakość i cenę swoich produktów. Klienci nie mieliby nic przeciwko płaceniu nieco wyższych cen za lepsze produkty.

4. Integracja wsteczna:

Klienci mogą zagrozić integracji w branży i konkurować z dostawcami. Może to być rzeczywistość na rynkach przemysłowych, ale jest bardzo rzadkie na rynkach konsumenckich. Większość klientów nie ma zasobów, aby zacząć robić to, co kupują.

5. Integracja do przodu:

Dostawcy mogą zagrozić zintegrowaniem się z sektorem klientów. Klienci muszą zrozumieć i ograniczyć bezpośrednie zagrożenie ze strony swoich dostawców. To zagrożenie jest bezsensowne na rynkach konsumenckich, ale zagrożenie jest realne na rynkach przemysłowych, szczególnie gdy dostawca dostarcza kluczowy komponent.

6. Kluczowe dostawy:

Branża nie jest kluczową grupą zaopatrzeniową dla kupujących. Na rynkach konsumenckich jeden producent dostarcza tylko niewielką część swoich całkowitych zakupów.

Firma może zmniejszyć siłę przetargową klientów, stosując następujące trzy strategie: (i) może zwiększyć liczbę swoich klientów (ii) może zbadać możliwość wytworzenia produktu, który produkuje klient (iii) może wytworzyć wysoce zróżnicowane produkty.

Zagrożenie substytutami:

Obecność produktów zastępczych rozszerza zakres konkurencji i przedstawia więcej alternatyw dla klientów. Obecność produktów zastępczych obniża rentowność przemysłu, ponieważ klienci mogą kupić zastępczy produkt, jeśli uznają, że cena produktu jest zbyt wysoka.

Dlatego obecność produktów zastępczych nakłada ograniczenia na cenę, jaką mogą pobierać gracze z branży. Na przykład, jeśli cena kawy wzrośnie poza punkt, więcej osób zacznie pić herbatę. Dlatego obecność substytutów zmniejsza atrakcyjność branży. Zagrożenie substytutem produktów zależy od:

1. Gotowość kupującego do zamiany:

Kupujący zastąpi, gdy produkt w branży nie będzie silnie zróżnicowany, więc kupujący nie będą mieli silnej preferencji dla produktu. Na rynkach przemysłowych produkt powinien albo zwiększać wartość produktu końcowego, albo stać się częścią działania nabywcy, albo go usprawniać.

2. Względne ceny i wyniki substytutów:

Jeśli substytut usprawni działanie klienta bez ponoszenia dodatkowych kosztów, preferowany będzie produkt zastępczy.

3. Koszty przejścia na substytuty:

Na rynkach przemysłowych, jeśli firma musi kupić inny produkt producenta, firma będzie musiała kupić nowe części zamienne i będzie musiała wyszkolić swoich pracowników obsługi i konserwacji na nowej maszynie.

Produkty zastępcze spełniają takie same ogólne potrzeby klienta. Klient ocenia różne aspekty produktów zastępczych, takie jak ceny, jakość, dostępność, łatwość użycia itp. Względna substytucyjność produktów różni się w zależności od klienta. Zagrożenie produktami zastępczymi zależy od tego, jak wyrafinowane są potrzeby kupujących i jak mocno zakorzenione są ich nawyki. Niektórzy ludzie będą nadal pić kawę i nigdy nie przestawią się na picie herbaty, bez względu na to, jak kosztowna może być kawa.

Firma może obniżyć zagrożenie produktami substytucyjnymi, budując koszty przełączania, które mogą mieć charakter pieniężny lub psychologiczny, tworząc silne wyróżniające się osobowości marki i utrzymując różnicę cenową współmierną do postrzeganej wartości konsumenckiej.

Zagrożenie substytutem towarów nie może być całkowicie wyeliminowane przez firmę (jako substytuty pojawiają się w innych branżach). Dlatego firma musi utrzymywać stałą ścieżkę takich produktów, które mogą być uznane za substytuty przez konsumenta. Najbezpieczniejszy zakład przeciwko substytutom to ciągłe ulepszanie i ulepszanie swojego produktu.

Konkurenci branży:

Intensywność rywalizacji między zawodnikami zależy od:

1. Struktura konkurencji:

Przemysł jest świadkiem intensywnej rywalizacji pomiędzy graczami, gdy ma dużą liczbę małych firm lub kilka równie mocno ugruntowanych firm. Przemysł ma mniejszą rywalizację, gdy ma wyraźnego lidera rynku. Lider na rynku jest znacznie większy niż drugi największy gracz w branży, a także ma niską strukturę kosztów.

2. Struktura kosztów:

W branży, która ma wysokie koszty stałe, gracz obniży cenę, aby przyciągnąć klientów konkurentów w celu wypełnienia zdolności produkcyjnych. Gracz może chcieć wycenić nieco powyżej kosztu krańcowego, a ponieważ koszty krańcowe przemysłu są niskie, nierzadko zdarza się, że obniżki cen wynoszą 50-70 procent. Takie cięcia cen prawie zawsze pokrywają konkurenci, ponieważ wszystkie z nich próbują wypełnić pojemność. Nieuniknionym rezultatem jest wojna cenowa.

3. Stopień zróżnicowania:

Gracze z branży, której produkty są skomercjalizowane, będą konkurować głównie cenowo, a zatem obniżki cen gracza będą szybko dopasowywane przez konkurencję, co skutkuje intensywną rywalizacją. Ale gdy gracze z branży mogą różnicować swoje produkty, rozumieją, że klienci nie kojarzą produktów tej branży z jedną ceną, a cena produktu zależy od jego funkcji, korzyści i siły marki. Zawodnicy takiej branży rywalizują o cechy, korzyści i siłę marki, a zatem rywalizacja jest mniej intensywna. Gdy gracz obniży cenę, jego konkurent może zareagować, dodając więcej funkcji, zapewniając więcej korzyści lub zatrudniając celebrytę w swoich reklamach, zamiast obniżać cenę.

4. Zmiana kosztów:

Koszt przełączania jest wysoki, gdy produkt jest wysoce wyspecjalizowany, a gdy klient wydał wiele zasobów i wysiłków, aby nauczyć się go używać. Koszt przełączania jest również wysoki, gdy klient dokonał inwestycji, które staną się bezwartościowe, jeśli użyje dowolnego innego produktu. Ponieważ klient firmy nie może zostać zwabiony przez obniżki cen konkurentów i inne manewry, konkurencyjna rywalizacja jest mniejsza w takiej branży.

5. Cele strategiczne:

Kiedy konkurenci realizują strategie budowania, będą dopasowywać obniżki cen gracza, ponieważ nie chcą stracić udziału w rynku dla gracza, który obniżył cenę. Dlatego rywalizacja będzie intensywna. Kiedy jednak konkurenci będą realizować strategie utrzymywania lub zbierania plonów, nie będą zbyt zainteresowani obniżkami cen danego gracza, ponieważ bardziej interesują się zyskiem niż udziałem w rynku. Dlatego rywalizacja będzie mniej intensywna.

6. Bariery wyjścia:

Kiedy gracze nie mogą opuścić branży z powodu czynników takich jak brak możliwości gdzie indziej, wysoka integracja pionowa, bariery emocjonalne lub wysokie koszty zamknięcia zakładu, rywalizacja będzie bardziej intensywna. W takiej branży gracze będą rywalizować z goryczą, ponieważ nie mają możliwości rzucenia palenia. Ale kiedy bariery wyjścia są niskie, gracze, którzy nie są wystarczająco dobrzy lub którzy znaleźli bardziej atrakcyjne branże, mogą wyjść. Przy mniejszej liczbie graczy w branży rywalizacja będzie mniej intensywna.

Wszystkie czynniki, tj. Zagrożenie wejścia na rynek nowych podmiotów, zagrożenie produktami substytucyjnymi, siła przetargowa dostawców i nabywców oraz konkurencja przemysłowa, nie wpłyną w równym stopniu na konkurencyjność branży. Najsilniejsze siły konkurencyjne decydują o rentowności branży, a zatem są najważniejsze w formułowaniu strategii firmy.

Firmy nie powinny zakłócać konkurencyjności swojej branży. Mogą promować własne interesy w zakresie zwiększania udziału w rynku i rentowności, ale ich działania nie powinny zakłócać konkurencyjności konkurencji w branży. Na przykład gracz może zwiększyć swój udział w rynku, obniżając cenę, ale takie działanie może doprowadzić do obniżenia ceny przez wszystkich innych graczy, a tym samym wpłynie to negatywnie na rentowność wszystkich graczy w branży.

Firmy powinny rozumieć, że często lepiej jest utrzymać konkurencyjność w branży niż podejmować działania, które skutkują kilkoma procentowymi wzrostami udziału w rynku. Mały gracz może zakłócać konkurencyjność swojej branży poprzez sprzedaż produktów po bardzo niskich cenach.

Gdy gracze z branży zaczynają desperacko zdobywać od siebie udział w rynku, obniżają ceny i intensywnie promują. Klienci odnoszą korzyści, ale cierpi na tym zyskowność wszystkich graczy. Może dojść do tego, że gracze mogą nie zarabiać na tyle, aby ponownie wykorzystać swoje innowacje - przemysł zaczyna stagnację, a klienci nie otrzymują już produktów z wbudowanymi w nich najnowszymi technologiami. Dlatego też, gdy rywalizacja jest zbyt duża, gracze się niszczą, a nawet interesy klientów są w końcu zniszczone.