Segmentacja: czynniki rynkowe, konkurencyjne, polityczne i środowiskowe dotyczące segmentacji

Segmentacja: czynniki rynkowe, konkurencyjne, polityczne i środowiskowe dotyczące marketingu!

Segmentacja jest środkiem do kierowania na marketing. Marketing docelowy to wybór konkretnych segmentów do wyświetlenia. Firma musi ocenić segmenty i zdecydować, które z nich mają służyć.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: coseom.com/wp-content/uploads/SEO32.jpg

Oceniając segmenty rynku, które mogą być ukierunkowane, firma powinna zbadać dwie szerokie kwestie: (i) Względna atrakcyjność segmentów rynku (ii) zdolność Spółki do konkurowania w różnych segmentach.

Atrakcyjność rynku:

Ważne jest, aby ustalić, czy opłaca się wejść do segmentu rynku, ponieważ firma musi wydatkować ogromną ilość zasobów na opracowanie konkretnego miksu marketingowego dla potencjalnego segmentu docelowego. W celu ustalenia, czy dany segment rynku warto poszukiwać, należy ocenić następujące czynniki.

Czynniki rynkowe:

Analiza klientów i dynamika branży są niezbędne przy ocenie atrakcyjności segmentu rynku. Dodatkowo wielkość segmentu i tempo wzrostu wskazują na długoterminową elastyczność obsługi segmentu.

ja. Rozmiar segmentu:

Większość firm kieruje swoje produkty do dużych segmentów, ponieważ są one w stanie generować większą sprzedaż, a także dlatego, że sprzedający mogą osiągnąć ekonomię skali w ich obsłudze. Ale duże segmenty są bardzo konkurencyjne, ponieważ większość głównych graczy ma duże segmenty jako swoje rynki docelowe.

Mali sprzedawcy powinni skupiać się na mniejszych segmentach, ponieważ główni gracze nie byliby nimi zainteresowani i mogą planować swoją działalność w sposób, który sprawia, że ​​opłacają się obsługiwać dużą liczbę mniejszych segmentów, tj. Uczą się korzystać z ekonomii zakresu, a nie z gospodarek skali, którą główni gracze otrzymują obsługując duże segmenty.

ii. Stopa wzrostu segmentu:

Segmenty, które szybko się rozwijają, są atrakcyjne dla firm, które chcą rozszerzyć swoją działalność. Firmy o wyższej zdolności podejmowania ryzyka skupiają się bardziej na tempie wzrostu segmentów niż na ich wielkości, ponieważ tam właśnie będą pieniądze w przyszłości. Firmy unikające ryzyka koncentrują się przede wszystkim na wielkości segmentu. Ale rynki wzrostu mają ciężką konkurencję.

Takie rynki wymagają zaangażowania ogromnych zasobów w zakresie produkcji i marketingu, ponieważ konieczne jest stworzenie nowych zdolności obsługi rosnącej liczby klientów, a firma musi dotrzeć do klientów za pośrednictwem różnych środków promocyjnych i kanałów dystrybucji.

Dlatego zanim firma zaangażuje się w obsługę segmentów o wysokiej stopie wzrostu, rozważa stan konkurencji w segmencie i ilość inwestycji potrzebnych do obsługi rosnącego rynku.

iii. Cena wrażliwości:

Segmenty, których klienci są wrażliwi na cenę, są polem bitwy dla miar cięcia ceny graczy segmentu. Są to głównie segmenty, których gracze nie są w stanie odróżnić swoich ofert od siebie, a zatem jeśli gracz musi zdobyć udział w rynku od swoich konkurentów, może to zrobić jedynie poprzez obniżenie cen.

Podobnie, jeśli gracz musi chronić swój rynek przed konkurentem, który obniżył cenę, musi dopasować obniżkę cen. W rezultacie wszyscy gracze w tym segmencie działają na bardzo cienkich marginesach, a mniejsi gracze muszą wyjść z rynku, ponieważ nie mają wystarczającej ekonomii skali. Gracze nie zarabiają wystarczająco, a więc nie wprowadzają innowacji, a segment pozostaje w stagnacji.

Wprowadzono kilka nowych produktów i znaleziono kilka nowych sposobów prowadzenia działalności. Firmy muszą nauczyć się różnicować swoją ofertę, aby klienci mogli ocenić je na podstawie parametrów innych niż cena.

W tych segmentach, w których gracze nauczyli się różnicować swoją ofertę, klienci oceniają ofertę konkurencji pod kątem wielu kryteriów, a duża liczba graczy oferujących różne kombinacje korzyści i ceny może przetrwać w takim segmencie, a każdy z nich osiąga zdrowe zyski.

iv. Siła przetargowa klientów:

Potężni klienci końcowi i klienci pośredni, tacy jak sprzedawcy detaliczni, mogą zmusić dostawców do obniżenia ceny, a tym samym do zjedzenia na swoją marżę. Tacy klienci żądają rabatów i grożą przerzuceniem dostawców, jeśli ich zapotrzebowanie nie zostanie zaspokojone.

Negocjacje klientów są wyższe, gdy liczba klientów jest niewielka, ale każdy z nich ma dużą zdolność kupowania, gdy liczba dostawców jest większa, a produkt sprzedawany przez nich wszystkich jest standardem, gdy klienci mogą rozwinąć zdolność do przedmiot dostarczony przez sprzedającego, a gdy sprzedany produkt nie jest bardzo ważny dla kupującego.

v. Siła przetargowa dostawców:

Segment jest mniej atrakcyjny, gdy obsługiwany jest przez kilku dużych dostawców. Dotychczasowi dostawcy osiągnęli znaczne korzyści skali i są zablokowani w korzystnych relacjach z głównymi nabywcami tego segmentu. Kupujący są zadowoleni z oferty zasiedziałych graczy.

Segmenty takie są bardzo trudne do złamania i mogą być wykonane tylko przez nowego gracza, który ma nową technologię do obsługi potrzeb klientów w zdecydowanie lepszy sposób lub za znacznie niższą cenę.

vi. Bariery wejścia do segmentu rynku:

Niektóre segmenty nie są łatwe do wprowadzenia. Obecni gracze mają patenty, które są trudne do złamania, potrzebne są ogromne inwestycje, aby założyć i obsługiwać zakład produkcyjny. Konieczne są ogromne inwestycje, aby skonfigurować infrastrukturę marketingową, aby dotrzeć do klientów, a klienci nie mogą łatwo przejść z jednego dostawcy na drugiego. . Firma musi dysponować zasobami, aby móc wejść do takiego segmentu, ale gdy już to zrobi, może czerpać korzyści przez długi czas, ponieważ inni nowi gracze nie będą mogli łatwo wejść do tego segmentu.

vii. Bariery w wyjściu z segmentu rynku:

Niektóre segmenty nie są łatwe do wyjścia. Gracze utworzyli wyspecjalizowane zakłady produkcyjne, których nie można z łatwością zlikwidować, i są prawnie i moralnie zobowiązani do świadczenia części zamiennych i usług klientom. Gracz nie może łatwo wyjść z takiego rynku, co zwiększa konkurencję w segmencie.

Segment ma dużą liczbę niezainteresowanych graczy, którzy pozostają w posiadaniu swoich klientów, ale nie inwestują w nowe technologie i produkty.

Często też niszczą równowagę konkurencyjną, obniżając cenę lub oferując więcej po niższych cenach, ponieważ nie są zainteresowani budowaniem swojej siły konkurencyjnej na dłuższą metę. Obecni gracze powinni pomóc takim graczom wyjść z tego segmentu, oferując zakup swoich aktywów i obsługę klientów. Taki proces konsolidacji jest zawsze dobry dla segmentu.

Czynniki konkurencyjne:

Konkurencja w segmencie określa zakres oporu, jakim musi sprostać firma wchodząc na rynek. Dobrze okopceni gracze wznieśliby silne bariery wejścia.

ja. Charakter konkurencji:

Firmy, które chcą wprowadzać innowacje, aby mogły lepiej służyć swoim klientom, zmuszają swoich konkurentów do tego samego. Choć konkurenci muszą wydawać surowce, aby utrzymać równość konkurencyjną, stają się bardziej zdolnymi organizacjami i poprawia się ich zdolność do obsługi klientów.

Ale kiedy konkurenci po prostu obniżają cenę, by stać się bardziej atrakcyjni dla klientów, jest to rujnujące dla segmentu, a konkurenci nie powinni w ogóle grać w cenę. Zamiast tego powinni oni wprowadzać innowacje agresywnie, aby różnicować swoją ofertę i zapewniać większą wartość dla klientów.

Dlatego konkurenci "wartości" zawsze są dobrzy dla danego segmentu, a to "konkurenci cen" powinni trzymać z dala. W zależności od charakteru przemysłu, jakość konkurentów byłaby powiązana z ich wielkością, siłą finansową, innowacyjnością, możliwościami technicznymi, urządzeniami produkcyjnymi, wartością marki itp.

ii. Nowi uczestnicy:

Kiedy segment jest obsługiwany przez technologie, które ciągle się zmieniają, zawsze może zostać zaatakowany przez nowych uczestników z najlepszymi technologiami. Tacy nowi uczestnicy mogą zmienić samą podstawę konkurencji w segmencie. Obecni gracze śledzą ewolucję swoich technologii, wysyłając swoich ludzi na konferencje i laboratoria badawcze.

Obecni gracze muszą również uważać na nowych uczestników, którzy mogą wejść do segmentu przy użyciu obecnych technologii, ale z zupełnie innym modelem biznesowym, niż Dell zrobił to na rynku komputerowym. Tacy uczestnicy są trudni do śledzenia i sprawdzania. Jeśli przewiduje się, że silni gracze wejdą na rynek, najlepiej jest trzymać się z daleka od takiego rynku.

iii. Konkurencyjne zróżnicowanie:

Segment jest atrakcyjny, jeśli konkurenci mogą różnicować swoją ofertę w sposób, który klienci uznają za atrakcyjną. Chociaż istnieją firmy, które pozwalają na łatwe różnicowanie, przez większość czasu niechęć firm do gry cenowej sprawia, że ​​znajdują sposoby na rozróżnienie nawet w przedsiębiorstwach towarowych.

Niezależnie od tego, jak silnie konkurencyjny może być dany segment, zawsze można wyróżnić swoją ofertę i zdobyć udział w takim segmencie. Jest to zależne od firmy, która identyfikuje niewystarczające potrzeby klientów i rozwija zdolność do zaspokojenia tych potrzeb.

Czynniki polityczne, społeczne i środowiskowe:

Środowisko zewnętrzne przedstawia szanse i zagrożenia dla firmy. Zmiany w ramach prawnych, politykach gospodarczych, wartościach społecznych i stylach życia itp. Mogą zmienić atrakcyjność segmentów rynku.

ja. Kwestie polityczne:

Rządy mogą zachęcać lub zniechęcać do wejścia zagranicznych firm na swoje rynki. Firmy unikają wprowadzania segmentów geograficznych, w których rządy nie mogą zapewnić rządów prawa. Obawiają się niestabilności politycznej i chcą wiedzieć, czy polityka kraju przyjmującego będzie spójna, czy też ulegną zmianie wraz ze zmianą rządu.

Rządy muszą zapewnić, że firmy postrzegają je jako swoich przyjaciół i promotorów, a nie jako strażników, którzy zawsze będą starali się znaleźć błędy w swoich działaniach. Rządy musiałyby również zapewnić istnienie solidnych ram prawnych i silnej infrastruktury pod względem dróg, kolei, lotnisk, władzy itd.

Firmy preferują rynki krajowe, które mają silną infrastrukturę i ramy prawne, niż te, które stanowią jedynie zachętę finansową do tworzenia bazy. Rządy rezygnują z kontroli nad przedsiębiorstwami, a zatem firmy mają możliwość prowadzenia działalności w sektorach, które rządy wcześniej zarezerwowały dla siebie.

ii. Trendy społeczne:

Społeczeństwa ewoluują wraz z potrzebami ludzi, a sposób, w jaki kupują, ulega zmianom. Firmy, które wcześnie zauważą takie zmiany, mogą projektować nowe produkty i służyć im w nowy sposób. Większość społeczeństw staje się zamożna, a klienci domagają się produktów i usług, które do tej pory były dostępne tylko w zaawansowanych społeczeństwach.

Demokratyzacja konsumpcji jest rzeczywistością, a firmy muszą projektować produkty wysokiej jakości na rynek masowy. Firmy muszą śledzić trendy, takie jak rosnący odsetek kobiet pracujących i rodzin o podwójnym dochodzie, i oszacować, w jaki sposób takie trendy wpłyną na ich działalność. Muszą również oszacować nowe możliwości biznesowe, które pojawią się dzięki takim zjawiskom społecznym.

iii. Kwestie ochrony środowiska:

Trend w kierunku produktów bardziej przyjaznych dla środowiska wpłynął na atrakcyjność rynku zarówno pozytywnie, jak i negatywnie. Firmy, które szkodzą środowisku, stają w obliczu presji ze strony grup interesu i muszą inwestować w nowe technologie, urządzenia i procesy, aby ich działania były bardziej przyjazne dla środowiska.

Takie inwestycje będą niekorzystnie wpływać na strukturę kosztów tych przedsiębiorstw. Z drugiej strony firmy mają ogromne możliwości produkowania przyjaznych dla środowiska produktów, które prawdopodobnie przyniosą wyższe ceny od klientów wrażliwych na środowisko.

Istnieją również możliwości wprowadzania innowacji w zakresie nowych urządzeń i procesów, które inne firmy mogą wykorzystać, aby ich działania były bardziej przyjazne dla środowiska.

Zdolność firmy do obsługi segmentów:

Segment rynku może być atrakcyjny, ale może być poza zasobami i kompetencjami firmy, aby służyć jej dochodowo. Firma musi przeprowadzić audyt swoich zasobów i kompetencji oraz dopasować je do zasobów i kompetencji wymaganych do obsługi segmentu docelowego. Bez względu na to, jak atrakcyjny może być dany segment, firma nie powinna ryzykować, aby go obsługiwać, chyba że ma pewność, że posiada wymagane zasoby i kompetencje.

Exploitable marketing assets:

Firma powinna wybrać rynek docelowy, który będzie obsługiwał przy obecnych mocnych technologiach, produkcji i marketingu. Na przykład, jeśli firma ma zdolność produkcyjną do wytwarzania produktów o wartości pieniądza, powinna wybrać rynek masowy jako swój rynek docelowy.

Klienci rynku docelowego powinni łączyć się z markami i wierzą, że marki rozumieją i odzwierciedlają swoje potrzeby i aspiracje.

Firma nie powinna się wahać przed uruchomieniem nowej marki, jeśli jej istniejące marki nie są zgodne z potrzebami i aspiracjami klientów rynku docelowego. Firma otrzymuje swój system dystrybucji w dotychczasowej postaci, a założenie nowego systemu dystrybucyjnego jest kosztowne i czasochłonne, dlatego firma powinna wybrać rynek docelowy, który może obsługiwać w ramach istniejącego systemu dystrybucji.

Przewaga kosztowa:

Jeśli rynek docelowy firmy jest wrażliwy na ceny, musi zapewnić, że jego koszt obsługi klientów jest niski. Chociaż koszty pracy i materiałów to znaczne koszty, firma powinna polegać na technologii, aby obniżyć jej koszty.

Dlatego firma, która musi konkurować przede wszystkim ceną, powinna zawsze wykorzystywać najnowsze technologie do produkcji i dystrybucji swoich produktów.

Należy również pamiętać, aby zawsze wykorzystywać korzyści skali we wszystkich działaniach związanych z produkcją i dystrybucją, a także dążyć do ograniczenia różnorodności produktów. A jeśli musi zwiększyć różnorodność swoich produktów, należy pamiętać o wykorzystaniu wszystkich możliwych korzyści zakresu.

Krawędź technologiczna:

Firma posiada w swoich produktach doskonałą technologię, która w lepszy sposób zaspokaja potrzeby klientów. Klienci są skłonni zapłacić premię za taki produkt, ponieważ zwiększa to ich efektywność.

Ważne jest, aby pamiętać, że większość produktów ma silne komponenty technologii i mody osadzone w nich, a jeśli produkt nie ma w nim wbudowanych najnowszych technologii, klienci go odrzucą.

Firma powinna zainwestować w budowanie przewagi technologicznej, ponieważ może zostać wymazana z pamięci klienta, nawet jeśli straci jedną falę technologiczną.

Zdolności kierownicze i zaangażowanie:

Firmy potrzebują menedżerów, którzy zawsze starają się zrozumieć subtelniejsze niuanse związane z potrzebami klientów oraz w jaki sposób mogą korzystać z technologii w celu lepszego zaspokojenia potrzeb klientów.

Potrzebują menedżerów, którzy instynktownie rozumieją potrzeby klientów i mają zdolność organizacyjną do zaprojektowania i dostarczenia odpowiedniego zestawu marketingowego. Uwaga menedżerów jest na wagę złota, a firmy powinny zadbać o to, aby ich menedżerowie rezerwowali niepodzielną uwagę dla klientów.