Sprzedaż i dystrybucja Koszty ogólne: Rachunkowość i inne szczegóły

Przeczytaj ten artykuł, aby dowiedzieć się więcej o analizach dotyczących księgowości, problemach i technikach kontroli, zaletach, raportach kosztów związanych ze sprzedażą i kosztami pośrednimi.

Zarówno w działalności produkcyjnej, jak i nieprodukcyjnej, funkcja sprzedaży obejmuje produkcję i zakup towarów. W celu sprawnego wykonywania tej funkcji, koszty sprzedaży i dystrybucji ponoszone są we wszystkich kwestiach. Większość tych wydatków nie jest identyfikowana z produktami i dlatego są one uwzględnione w kosztach pośrednich.

Jedynym celem działalności jest maksymalizacja zysków, ale jest to możliwe tylko poprzez obniżenie kosztów produkcji lub zwiększenie sprzedaży na istniejących rynkach lub wejście na nowe rynki. Bez wątpienia koszty produkcji zmniejszają się poprzez zwiększenie produkcji, ale wzrost sprzedaży jest konieczny, aby sprostać wzrostowi produkcji. W celu zwiększenia sprzedaży większość koncernów podejmuje działania związane z promocją sprzedaży, ale muszą również sprostać silnej konkurencji.

W takich okolicznościach staje się konieczne, aby koncern poniósł koszty sprzedaży i dystrybucji, a czasami są one tak duże, że są nawet większe niż koszty produkcji. W niektórych kwestiach świadczone są usługi po sprzedaży dla produktów specjalnych, takich jak radia, telewizory, lodówki, pralki, maszyny do szycia i niektóre specjalne udogodnienia i rabaty są oferowane do hurtowników i sprzedawców detalicznych.

Rachunkowość i kontrola kosztów sprzedaży i dystrybucji, które generalnie ponoszone są po wyprodukowaniu towarów (zwanych również kosztami po produkcji), nabrały w tych dniach coraz większego znaczenia w celu ustalenia kosztu sprzedaży i rentowności każdego zlecenia i produktu, kontrola kosztów sprzedaży i dystrybucji, ustalanie cen i formułowanie polityki cen sprzedaży, ustalanie optymalnych poziomów sprzedaży i podejmowanie decyzji dotyczących sprzedaży, tj. sprzedaży w różnych warunkach, na rynkach, w regionach i przy użyciu różnych metod.

Analiza dla rachunkowości:

Księgowanie kosztów ogólnych sprzedaży i dystrybucji wymaga trzech rodzajów analizy, jak podano poniżej:

(i) Zgodnie z charakterem lub przedmiotem wydatków.

(ii) Według funkcji lub miejsca powstawania kosztów.

(iii) Według produktów lub jednostek kosztów.

(i) Analiza według natury lub przedmiotu wydatków:

Istnieje szereg podstawowych lub podstawowych rodzajów zgodnie z naturą lub przedmiotem wydatków w celu analizy. Każdy wydatek jest gromadzony w odniesieniu do stałego numeru zamówienia lub numeru rachunku kosztów, do którego należy. Klasyfikacja jest zwykle wykonywana w podobny sposób, jak w przypadku kosztów ogólnych związanych z produkcją.

Następujące klasyfikacje mogą zostać przyjęte, gdy takie koszty ogólne są analizowane ze względu na charakter lub przedmiot wydatków:

(i) Wynagrodzenie

(ii) Zaopatrzenie

(iii) Różne wydatki

(iv) Usługi

(v) Naprawiono opłaty

(vi) Fracht

(vii) Cło

(viii) Materiały do ​​pakowania

(ix) Promocja sprzedaży

(x) Rabat i ulgi.

Podobnie jak koszty produkcji, koszty sprzedaży i dystrybucji mogą być również stałe, zmienne i częściowo zmienne. Wynagrodzenie dyrektora sprzedaży w centrali jest stałe, zasiłek podróżny i wynagrodzenie sprzedawców terenowych są częściowo zmienne, a prowizje wypłacane sprzedawcom są zmienne.

(ii) Analiza funkcjonalna:

Analiza ta jest również przeprowadzana w podobny sposób, jak w przypadku centrów kosztowych dokonywana jest podział na działy i podział kosztów produkcji. Główne funkcje operacyjne w odniesieniu do kosztów ogólnych sprzedaży można dalej klasyfikować w następujący sposób. Zasadniczo każda z tych funkcji, tj. Wydział lub centrum kosztów, jest objęta opieką jednego wykonawczego w celu przeprowadzenia analizy funkcjonalnej i uczynienia dyrektora odpowiedzialnego za działania jego ośrodka.

1. Sprzedaż bezpośrednia

2. Reklama i promocja sprzedaży

3. Transport

4. Magazyn i przechowywanie

5. Kredyt i odbiór

6. Finansowe

7. Administracja ogólna

8. Roszczenia gwarancyjne

9. Różne.

Koszty sprzedaży i dystrybucji analizowane według różnych stałych numerów zleceń są dalej przydzielane do jednej lub innych funkcji, do których się odnoszą. Pozycje, które nie mogły zostać przydzielone, mogą być rozdzielane na odpowiednich podstawach, a tam, gdzie nie ma odpowiedniej podstawy, podział może być dokonywany na zasadzie arbitralnej.

Analizę można ponadto rozszerzyć na lokalizacje, na różne terytoria, biura sprzedaży oraz na klientów i sprzedawców itp. Podobnie jak podsumowanie dystrybucji pierwotnej i wtórnej w przypadku kosztów ogólnych produkcji, każdy element sprzedaży i dystrybucji jest najpierw analizowany przez funkcje, a następnie przez lokalizacje. Każda funkcja i lokalizacja stanowi centrum kosztów w celu rozliczania i kontroli kosztów ogólnych sprzedaży i dystrybucji.

Niektóre z typowych baz dostępnych dla podziału kosztów sprzedaży i dystrybucji na funkcje lub lokalizacje to:

(iii) Analiza według produktów lub grup produktów:

Koszty sprzedaży i dystrybucji mogą być również analizowane przez produkty lub grupy produktów. Odbywa się to w podobny sposób, jak absorpcja kosztów ogólnych związanych z produkcją do jednostki kosztów. Istnieją jednak dwie różnice między dwoma określonymi pozycjami sprzedaży i dystrybucji, takimi jak pakowanie, transport itp., Które mogą być bezpośrednio alokowane, ale żadna pozycja kosztów ogólnych nie jest bezpośrednio alokowana. Ponadto koszty ogólne sprzedaży i dystrybucji są rozdzielane na koszt sprzedawanych towarów, podczas gdy koszty ogólne produkcji są pochłaniane przez koszt produkcji.

Analiza tych kosztów ogólnych może być również dokonywana przez grupy produktów. W tym celu produkty muszą być pogrupowane według wspólnych czynników, takich jak cena, metody sprzedaży, sprzedawcy i zamówienia sprzedaży. Na przykład można przeprowadzić analizę, czy towary zostały sprzedane po cenie hurtowej, czy po cenie detalicznej.

Z powyższego jasno wynika, że ​​analiza kosztów sprzedaży i dystrybucji według produktów jest jedynie rozszerzeniem analizy według funkcji. Taka analiza praktycznie mierzy skuteczność takich kosztów w odniesieniu do ich zastosowania do różnych produktów i mówi się, że jest to analiza według sposobu stosowania.

Można to zrobić za pomocą kanałów dystrybucji lub metod sprzedaży lub przez klientów. Kanały dystrybucji w tym celu mogą być skierowane bezpośrednio do klientów, poprzez sprzedawców detalicznych oraz poprzez sieć hurtowników i sprzedawców. Klienci mogą być klasyfikowani według częstotliwości zakupów dokonanych przez nich lub według ich działalności.

Metody pośrednie pośrednie koszty funkcjonalne:

Pośrednie koszty funkcjonalne można podzielić na następujące metody:

(i) Stawka za artykuł:

W ramach tej metody łączne wydatki są szacowane i dzielone według odpowiednich podstaw w zależności od rodzaju sprzedawanych produktów. Całkowite stałe wydatki przydzielone poszczególnym rodzajom artykułów są następnie dzielone przez szacunkową normalną wielkość sprzedaży. Daje to stawkę za artykuł. Koszty reklamy, transportu i magazynowania można podzielić tą metodą.

(ii) Procent obrotu:

W przypadku gdy znana jest cena sprzedaży każdego artykułu, stałe koszty sprzedaży można odzyskać jako odsetek ceny sprzedaży. Procent jest ustalany na podstawie analizy przeszłych rachunków. Jest to odpowiednie do podziału kosztów sprzedaży bezpośredniej, kosztów administracji ogólnej i finansów oraz różnych wydatków.

(iii) Procent gotówki zebranej:

Jest to wykorzystywane w przypadku złych długów i innych wydatków związanych z windykacją należności.

(iv) Procent kosztów robót:

Metodę tę można zastosować w przypadku, gdy przedsiębiorstwo wytwarza tylko jeden towar. Ta metoda może być również stosowana w przypadku produkcji różnego rodzaju artykułów, pod warunkiem, że koszty sprzedaży są niewielkie. Jest to często wykorzystywane do rozdzielania stałych kosztów sprzedaży i dystrybucji.

(v) Procent zapasów wyrobów gotowych.

(vi) Zgodnie z liczbą zamówień.

(vii) Według liczby faktur.

(viii) Procent wartości dodanej, tj. całkowita wartość sprzedaży minus koszt materiałów.

Najlepszą metodą jest przeanalizowanie każdej pozycji takich wydatków i przypisanie jej do różnych produktów na podstawie świadczonych usług.

Korzyści wynikające z analizy:

Poniżej przedstawiono zalety, które można uzyskać na podstawie analizy kosztów sprzedaży i dystrybucji według produktów, metod sprzedaży itp.

(i) Możliwe jest obliczenie zysku lub straty dla każdego produktu, dla każdej metody sprzedaży i dla każdego rodzaju klienta. Mniej opłacalne linie mogą być albo przynoszące zyski liniami poprzez wysiłki, albo całkowicie zerwane.

(ii) Istnieje możliwość ograniczenia nadmiernych kosztów sprzedaży i dystrybucji w odniesieniu do konkretnego produktu lub rodzaju klienta.

(iii) Biorąc pod uwagę usługi sprzedaży i dystrybucji, ceny sprzedaży różnych produktów mogą zostać dostosowane.

Kontrola kosztów ogólnych sprzedaży i dystrybucji :

Kontrola kosztów ogólnych sprzedaży i dystrybucji jest stosunkowo trudna ze względu na pewne szczególne cechy takich kosztów, które wymagają bardziej szczegółowej i dokładnej analizy. Nie jest możliwa bezpośrednia identyfikacja lub powiązanie takich kosztów z kosztami produkcji, ponieważ większość kosztów ponoszonych jest po zakończeniu produkcji. Częstotliwość takich kosztów ogólnych zależy od różnych czynników, takich jak odległość rynku, warunki sprzedaży i zakres konkurencji, w związku z czym niemożliwe jest ustalenie standardów.

Problemy:

Główne problemy związane z kontrolą kosztów ogólnych sprzedaży i dystrybucji są następujące:

(i) Nie jest możliwa kontrola nad klientami lub konkurentami.

(ii) Zdolności sprzedażowe organizacji nie mogą być właściwie zdefiniowane.

(iii) Nie ma bezpośredniego nadzoru nad personelem pracującym na zewnątrz, a to wymaga stosowania systemów motywacyjnych w celu wynagrodzenia tego personelu.

(iv) Indywidualna firma może ustalić cenę rynkową bez odniesienia do kosztów produkcji.

(v) Trudno jest uzyskać dane dotyczące funkcjonowania rynku.

(vi) Trudno jest określić zdolność rynku.

(vii) Różnica w podejmowaniu lub niedokonaniu nie jest jasna.

(viii) Wydatki te mają charakter kosztów polis i jako takie są trudne do kontrolowania.

Większość kosztów ogólnych związanych ze sprzedażą i dystrybucją ma charakter kosztów polisy i jest niekontrolowana na niższych szczeblach zarządzania.

Techniki:

Poniżej przedstawiono główne techniki, które można wykorzystać do sprawowania kontroli nad sprzedażą i dystrybucją kosztów ogólnych:

(i) Porównanie z wynikami z przeszłości:

Każda pozycja kosztów sprzedaży i dystrybucji jest porównywana z kosztem z poprzedniego okresu. Takie wydatki mogą być również wyrażone jako procent sprzedaży lub kosztu produkcji, a następnie porównywane z procentem z poprzedniego okresu. Metoda ta jest ogólnie przyjęta w odniesieniu do problemów, których nie stać na wprowadzenie kontroli budżetowej i / lub standardowej kalkulacji kosztów. Co więcej, jest to metoda szorstka i ma niewielką wartość praktyczną w dużych problemach. Ponieważ nie ma odpowiednich celów do mierzenia wydajności, więc nie można wyciągnąć skutecznych wniosków.

(ii) Kontrola budżetowa:

W ramach tej metody koszty sprzedaży i dystrybucji są ujęte w budżecie i porównywane z rzeczywistymi wydatkami w celu ustalenia punktów wyjątkowych. Taki system budżetowy działa w podobny sposób, jak w przypadku prac nad budżetem wytwórczym. Całe wydatki są klasyfikowane jako stałe, zmienne i pół-zmienne w celu przygotowania budżetu.

(iii) Kalkulacja standardowa:

Utworzenie systemu standardowych kosztów dla kosztów ogólnych sprzedaży i dystrybucji jest trudne w porównaniu do kosztów ogólnych związanych z produkcją. Co więcej, łatwo jest wprowadzić system standardowych kosztów w przypadku kosztów dystrybucji w porównaniu do kosztów sprzedaży, ponieważ koszty dystrybucji mogą być bezpośrednio związane ze sprzedażą. W tych kwestiach, w których działa standardowy system kalkulacji kosztów, oblicza się standardowy koszt na jednostkę, porównując go z rzeczywistym, a wariancję można odpowiednio określić.

Analiza sprzedaży :

Analiza sprzedaży jest czynnikiem wpływającym na planowanie i kontrolę. Sprzedaż może być analizowana na wiele sposobów i metod.

Cele, którym służy taka analiza, podano poniżej:

(i) Przez sprzedawców:

Obroty każdego sprzedawcy są ustalone:

(a) Aby rzeczywistą sprzedaż można było porównać z budżetowymi kwotami sprzedaży lub sprzedaży w celu podjęcia działań naprawczych tam, gdzie było to konieczne,

(b) Aby wielkość sprzedaży można było porównać z kosztami sprzedaży, aby mieć kontrolę nad sprzedawanymi łóżeczkami,

(c) Kontrolować i mierzyć względną wydajność każdego sprzedawcy, oraz (d) dostarczać użytecznych danych do ustalania prowizji od sprzedaży i premii płatnej sprzedawcom.

(ii) Według terytoriów sprzedaży:

Wielkość sprzedaży analizowana jest według obszarów:

(a) Aby można było przygotować prognozę sprzedaży dla każdego terytorium,

(b) Aby przygotować budżet kosztów sprzedaży,

(c) Aby porównać budżet z rzeczywistym, aby zmierzyć i kontrolować względne wyniki w odniesieniu do każdego terytorium,

(d) Aby kontrolować koszty sprzedaży poprzez współzależność z wielkością sprzedaży, oraz

(e) Ocena stopnia penetracji konkurencji w tej dziedzinie poprzez badania rynkowe każdego terytorium.

(iii) Według produktu lub linii produktów:

Analiza taka jest niezbędna do:

(a) Sprawdź zysk netto dla każdego produktu i porównaj z poprzednimi danymi dla celów kontrolnych,

(b) Planować produkcję zgodnie z opłacalnością, tj. decydować o lepszym asortymencie produktów, aby wzmocnić lub odrzucić słabe linie itp.,

(c) ustalić tendencję sprzedaży każdego produktu, oraz

(d) Pomoc w kontrolowaniu takich kosztów poprzez powiązanie ich z wielkością sprzedaży każdego produktu.

(iv) Przez klientów:

Taka analiza jest przydatna do:

(a) Sprawdź zysk netto każdego rodzaju klienta,

(b) Utrzymywać rozsądną równowagę pomiędzy różnymi rodzajami klientów i zakresem rabatu dozwolonym dla każdego rodzaju klientów,

(c) upewni się, że klient ma duży potencjał, aby przyczynić się do przyszłej sprzedaży lub poznać efekt już podjętej sprzedaży, oraz

(d) Określenie preferencji klienta w odniesieniu do jakości i rodzaju produktów.

(v) Według kanałów sprzedaży:

Taką analizę można przeprowadzić w celu:

a) ustalać zyski różnych kanałów, np. hurtowy, detaliczny itd. oraz

(b) Ocenić względną żywotność każdego kanału, co ostatecznie pomaga w przyszłej polityce planowania.

(vi) Według ceny jednostkowej:

Taka analiza ma na celu:

(a) Przygotuj harmonogram popytu w odniesieniu do każdego produktu,

(b) Określić optymalną cenę sprzedaży każdego produktu, oraz

(c) maksymalizować zyski poprzez dyskryminację cen sprzedaży na różnych rynkach lub dla różnych klas klientów. Analiza ta dostarcza informacji na temat trendów cenowych, które są ostatecznie przydatne do formułowania polityki cenowej.

(vii) Według okresów:

Porównanie w pewnym okresie pomoże :

a) ujawniają tendencje, okresowe lub cykliczne ruchy, cechy sezonowe lub zmienne, oraz

(b) Pomoc w formułowaniu polityki sprzedaży w długim okresie.

(viii) Według rozmiaru lub zamówienia:

Taka analiza będzie przydatna do:

a) porównać koszty manipulowania i transportu z wielkością sprzedaży o różnych rozmiarach, oraz

(b) Zdecyduj się na zniżkę handlową na ilość dla różnych rozmiarów.

Raporty kosztów ogólnych:

Nie można ustanowić uniwersalnych zasad dla raportów dotyczących kontroli kosztów ogólnych, które będą miały zastosowanie we wszystkich okolicznościach i dla wszystkich typów organizacji. Potrzeby organizacji będą określać charakter raportów, które należy przygotować i przedłożyć w celu kontroli kosztów ogólnych, wstępnego przygotowania i częstotliwości przygotowywania takich raportów.

Nie można sporządzić ostatecznej listy takich raportów / zestawień, ale poniżej przedstawiono ważne raporty, które można wykorzystać w celu sprawowania kontroli nad kosztami ogólnego zarządu:

1. Raport o stanie bezczynności:

Ten raport jest przesyłany codziennie do majstra, aby uzyskać analizę czasu bezczynności. Kierownik robót może mieć ten raport co tydzień zgodnie z kontrolowanymi i niekontrolowanymi przyczynami i kosztami czasu bezczynności. Głównym celem tego raportu jest zlokalizowanie i kontrola przyczyn i kosztów przestojów.

2. Raport o nadgodzinach:

Ten raport jest również przesyłany codziennie do majstra i tygodnika do kierownika robót, aby przeanalizować nadgodziny w zależności od przyczyn i kosztów nadgodzin. Głównym celem tego raportu jest zlokalizowanie przyczyn nadgodzin i podejmowanie kroków w celu ich zminimalizowania.

3. Raport o wykorzystaniu instalacji:

Raport o wykorzystaniu instalacji pokazuje w odniesieniu do każdego zakładu lub maszyny zainstalowaną zdolność, normalną wydajność, wykorzystaną wydajność i pojemność użytkową sklasyfikowaną na podstawie przyczyn niepełnego wykorzystania zdolności. Raport ten jest przesyłany do brygadzisty codziennego i kierownika robót tygodniowo w celu analizy pojemności przerywanej zgodnie z kontrolowanymi i niekontrolowanymi przyczynami i kosztami przestojów. Ten raport jest przygotowany do zlokalizowania i kontrolowania przyczyn niewykorzystanej przepustowości. Zarząd może podjąć kroki w celu wykorzystania niewykorzystanej zdolności w sposób najbardziej korzystny dla koncernu.

4. Departamentalne raporty budżetowe:

Raporty te można przygotować oddzielnie dla każdego zakładu produkcyjnego, administracji, sprzedaży i dystrybucji oraz działów badawczo-rozwojowych i przedkładać szefom departamentów co miesiąc w celu porównania faktycznych wydatków z budżetowanymi dodatkami. Celem takich raportów jest kontrola wydatków poprzez analizę kosztów i podjęcie kroków zaradczych przez kierownictwo w celu uniknięcia powtarzania się takich zmian.

5. Departamentalne sprawozdania operacyjne:

Takie raporty mogą być przesyłane do najwyższego kierownictwa miesięcznie w celu porównania rzeczywistych kosztów ogólnych zakładu ze standardowymi kosztami dla każdego działu produkcyjnego i analizą wariancji. Głównym celem takiego raportu jest kontrola kosztów ogólnych fabryki.

6. Stwierdzenie nadmiernego lub niedostatecznego wchłonięcia kosztów ogólnych:

Takie zestawienie jest przygotowane do pokazania rzeczywistej ilości poniesionych kosztów ogólnych i wysokości narzutów, a różnica jest albo nadmierną, albo niepełną absorpcją kosztów ogólnych w odniesieniu do każdego departamentu. Oddzielna kolumna może być zapewniona dla dodatkowej stawki w celu przydzielenia lub rozdzielenia niedostatecznego lub nadmiernie absorbowanego narzutu, w przeciwnym razie najwyższe kierownictwo może wskazać sposób, w jaki można zrezygnować z nadmiernego lub niedostatecznego wchłaniania narzutów.

7. Porównywalny rachunek zysków i strat:

Przedstawia on alokację produktową kosztów ogólnych i administracyjnych oraz kosztów sprzedaży i dystrybucji oraz kwotę zysku netto na każdy produkt. To stwierdzenie ułatwia porównanie produktów, które zarabiają większy procent zysku i tych, które mogą uzyskać niższy procent zysku. Może to ułatwić zarządzanie w związku z podjęciem decyzji o zwiększeniu produkcji jednego produktu i zmniejszeniu lub zaniechaniu produkcji innych produktów lub produktów.