Assessment Center: Narzędzia i procedury

Po przeczytaniu tego artykułu dowiesz się o narzędziach i procedurach stosowanych do zarządzania wydajnością pracowników korzystających z centrum oceny.

Narzędzia stosowane w Assessment Centres:

Jak wspomniano powyżej, główną cechą ośrodków oceny są wielokrotne metody oceny z wykorzystaniem wielu osób oceniających.

Głównym narzędziem oceny, które są używane są:

1. Testy psychometryczne.

2. Wywiady.

3. Dyskusje grupowe bez liderów.

4. Techniki w koszu.

5. Gry zarządzające i ćwiczenia symulacyjne.

6. Odgrywanie ról.

7. Prezentacje.

8. Ocena 360 stopni.

1. Testy psychometryczne:

Zasadniczo w ośrodkach oceny można zastosować trzy rodzaje testów lub ankiet - test umiejętności.

za. Testy umiejętności.

b. Testy osobowości.

Testy umiejętności to te, które próbują ocenić zdolność rozumowania werbalnego i numerycznego. Testy umiejętności próbują mierzyć świadomość, wiedzę i inne tego typu aspekty. Mierzą także proste umiejętności, takie jak umiejętność rozwiązywania problemów itp. Testy osobowości są testami, które mają na celu zbadanie różnych wymiarów osobowości, a nie umiejętności. MBTI (Myerr Briggs Type Indicator) i 16PF (Sixteen Personality Factor) to testy stosowane w wielu organizacjach.

Testy są wybierane do oceny, biorąc pod uwagę następujące punkty:

1. Cel.

2. Wiarygodność i ważność.

3. Długość czasu potrzebnego do przeprowadzenia testu.

4. Dostępność wykwalifikowanych ekspertów do administrowania, oceniania i interpretowania testów.

5. Koszty.

2. Wywiady:

Zasadniczo ustrukturyzowane wywiady są wykorzystywane w centrach oceny w celu zwiększenia niezawodności między oceniającymi. Pytania są rozstrzygane; Przykładowe odpowiedzi są tworzone i klasyfikowane jako dobre, złe lub średnie. To z kolei służy do oceny odpowiedzi uczestnika.

Wywiady w tle są generalnie stosowane, jeśli wyniki uczestników na jego bieżących i poprzednich stanowiskach byłyby wskaźnikiem jego sukcesu dla roli, dla której jest oceniany. Uczestnik musi podać konkretne przykłady tego, w jaki sposób wykonywał obowiązki służbowe lub rozwiązywał problemy związane z pracą w przeszłości.

Ustrukturyzowany wywiad obejmuje trzy rodzaje pytań:

za. Sytuacyjny.

b. Znajomość pracy.

do. Gotowość do spełnienia wymagań stanowiska.

W przypadku wywiadu dotyczącego zachowania, celem jest uzyskanie bardzo szczegółowego opisu zachowania, w jaki sposób osoba wykonuje pracę. Celem jest sprawdzenie, co ludzie faktycznie robią. Jak każda sytuacja jest opowiedziana przez wywiad, skupia się na tym, jaka była sytuacja, kto był zaangażowany, co respondent zrobił / powiedział / chciał osiągnąć, jaki był wynik.

3. Dyskusje w grupie Leaderless (LGD):

Wyświetlacz LCD składa się z czterech do sześciu uczestników, którzy mają problem do rozwiązania i są poinstruowani, aby podjąć decyzję grupową w określonym czasie. Ogólnie rzecz biorąc, problemy są podawane grupie. Podczas gdy różne role mogą, ale nie muszą być przypisane do grupy, nikt nie jest wyznaczony jako przewodniczący.

Przypisana rola LGD symuluje spotkania decyzyjne, w których zasoby muszą być sprawiedliwie podzielone. LGD bez przypisanej roli byłoby podobne do komitetów adhoc tworzonych w organizacjach do konkretnych celów, np. Oceny strategii marketingowej, badania konkretnego problemu lub problemu, przed którym stoi firma itp.

4. Techniki w koszu:

Jest to kolejna forma ćwiczeń symulacyjnych. W koszyku znajduje się codzienna sytuacja decyzyjna, którą menedżer może napotkać w formie pisemnej z różnych źródeł. Inbasket zawiera różnorodne notatki, korespondencję, wiadomości telefoniczne, notatki, prośby itp.

Treści są zaprojektowane po dokładnej analizie pracy. Następnie uczestnik zostaje poproszony o zajęcie się każdym z nich w ograniczonym czasie, wnosząc swoją reakcję w miarę możliwości na piśmie. Na podstawie reakcji uczestnika można ocenić jego ogólny poziom aktywności, analizę problemu, planowanie i organizację, zarządzanie czasem, delegację, troskę o priorytety itd.

5. Gry zarządzania:

Znów mamy do czynienia z rzeczywistą sytuacją życiową, taką jak prowadzenie operacji produkcyjnej, handel akcjami, prowadzenie dużej organizacji wielodyscyplinarnej itd., W celu symulacji całej grupy. To pokazuje, że inne ćwiczenia, takie jak LGD, odgrywanie ról itp., Są programami komputerowymi do generowania informacji i symulacji gry.

Uczestnicy nie mają bezpośredniego dostępu do komputera, ale osoba działa jako mediator między grupą a komputerem. Mediator jest neutralnym obserwatorem, który pełni rolę dostarczania wszelkich informacji, o które prosi grupa uczestnika, oraz wprowadzania różnych czynników środowiskowych, takich jak wejście konkurenta, recesja itp., Poza symulacją.

Interaktywny charakter gry biznesowej zapewnia możliwości oceny wymiarów, takich jak planowanie strategiczne, praca zespołowa, umiejętności zespołowe, przywództwo, zdolności analityczne itp. Do tej gry wymagana jest duża wiedza specjalistyczna.

6. Odgrywanie ról:

Jest to metoda przyjmowania ról z prawdziwego życia. Jest to metoda badania natury pewnych ról poprzez odgrywanie jej konkretnych szczegółów w sztucznej sytuacji, która pozwala na lepszą i bardziej obiektywną obserwację.

Technika odgrywania ról pomaga uzyskać wgląd w różne procesy relacji międzyludzkich, a także postawy i zachowania danej osoby w określonej roli. Niektóre wymiary, które mogą być oceniane przez odgrywanie ról to: zarządzanie konfliktem, umiejętności przywódcze, grupowe rozwiązywanie problemów, umiejętności zespołowe, komunikacja werbalna i niewerbalna, elastyczność umiejętności interpersonalnych, styl motywacyjny itp. W zależności od sytuacji.

Odgrywanie ról jest szczególnie skuteczne jako technika w centrum oceny, ponieważ umożliwia minimalne zniekształcenia rzeczywistej sytuacji życiowej, a jednocześnie pomaga powiększyć sytuację i skupić się na pewnych aspektach.

7. Prezentacje:

Poszczególne prezentacje są szeroko stosowane w centrach oceny. Prezentacje mogą dotyczyć wizji, różnych kwestii organizacyjnych, studiów przypadku itp.

8. Ocena 360 stopni:

Jest to mechanizm, w którym assessee otrzymuje informacje zwrotne od ludzi (osób), z którymi współpracuje podczas pracy. Ludzie mogą być jego szefem, współpracować z podwładnymi lub klientami zewnętrznymi. Na podstawie tych opinii, asessee może następnie przygotować plany działania w celu poprawy jego efektywności zarządzania i pozytywny wpływ na miejscu pracy.

Procedura stosowana w punktach oceny :

W centrum oceny stosuje się zasadniczo następujące kroki, jak pokazano na rysunku 4.2 poniżej:

1. Obserwacja i ocena indywidualna oceniającego:

W tym podejściu osoby z różnych działów są zebrane razem, aby spędzić dwa-trzy dni pracując nad pojedynczymi lub grupowymi zadaniami, podobnymi do tych, którymi zajmowaliby się w awansie. Ogólnie rzecz biorąc, jeden oceniający ma ocenić dwóch uczestników. Jednak ćwiczenia są tak zaprojektowane, że każdy oceniający ocenia jednego uczestnika.

Podczas ćwiczeń rejestrowane są tylko zachowania i nie dochodzi do ostatecznych interpretacji. Po zakończeniu wszystkich ćwiczeń oceniający jest zobowiązany do sklasyfikowania obserwowanego zachowania na różne wymiary zgodnie z wcześniej określoną listą kompetencji.

Następnie wydajność każdego uczestnika jest uszeregowana według wartości merytorycznej. Ponieważ centra oceny mają zasadniczo na celu ocenę potencjału kandydatów do awansu, szkolenia lub rozwoju, oferują one doskonały sposób przeprowadzania procesów oceny w obiektywny sposób.

Wszystkie oceny dają równe szanse na pokazanie swoich talentów i możliwości oraz bezpieczną promocję opartą na zasługach. Ponieważ osoby oceniające dokładnie znają wymagania dotyczące stanowiska i są przeszkoleni do obiektywnego przeprowadzania procesu oceny, oceny wydajności mogą znaleźć uznanie u większości pracowników.

Dostępnych jest wiele dowodów naukowych potwierdzających twierdzenie, że ludzie wybrani tą metodą okazują się lepsi niż wybrani innymi metodami. Łączna ocena obserwatorów - czasami uzyskana w wyniku porównania parami lub rankingu zmienności - prowadzi do rankingu wartości zamówienia dla każdego uczestnika. Ustrukturyzowane, subiektywne osądy są również dokonywane.

2. Dyskusja asesora:

Po przygotowaniu sprawozdań przez poszczególnych oceniających, zostaną one omówione. Każdy oceniający czyta raport, podczas gdy inni oceniający dokonują odpowiednich nagrań dla każdego z uczestników i odpowiednio przekazują oceny. Opinia sędziego oceniającego nie jest kwestionowana ani kwestionowana.

Po wstępnej ocenie wszystkich asesorów przeprowadzana jest analiza porównawcza. Sporządza się schemat złożony z każdym ocenianym przez oceniających oceną. Oceny w każdym obszarze są dyskutowane, chyba że osiągnięty zostanie konsensus. Ostatecznie uzyskano ogólną średnią ocenę. Odzwierciedla to podsumowującą ocenę wyników uczestnika w centrum oceny. Ogólna ocena jest następnie wspierana przez ostateczną decyzję dotyczącą uczestnika, która byłaby zgodna z celem centrum oceny.

3. Rola konsultanta:

Rola konsultanta ma kluczowe znaczenie na etapie wstępnym, tj. Podczas fazy projektowania i początkowej fazy szkolenia. Organizacja musi wyjaśnić i zdefiniować cele centrum oceny, co zamierza osiągnąć, w jaki sposób dane będą wykorzystywane i jaki rodzaj działań, jakie należy podjąć.

Konsultant może dostarczyć dane wejściowe w następujących obszarach:

1. Aby zidentyfikować kompetencje poprzez analizę pracy.

2. Poprzez dostarczanie danych koncepcyjnych dotyczących metodologii centrów oceny.

3. Projektowanie centrów oceny.

4. Przygotowanie różnych testów, ćwiczeń i symulacji.

5. Selekcja selekcji i szkolenie.

6. Pomoc w prowadzeniu centrów oceny wstępnej.

7. Wspomaganie organizacji w korzystaniu z danych generowanych przez organizację.

8. Pomoc w zinstytucjonalizowaniu koncepcji i rozwoju wewnętrznym; zasoby do korzystania z metodologii dla różnych celów personelu.

4. Rola dyrektora generalnego:

Ta koncepcja ośrodków oceny jest stosunkowo nowa dla indyjskich organizacji. Tak więc rola najwyższego kierownictwa i dyrektora generalnego staje się ważna we wspieraniu i propagowaniu koncepcji i zapewnieniu, że jest ona zgodna z celami organizacji.

Rola dyrektora generalnego byłaby ważna z punktu widzenia :

1. Definiowanie celów ośrodka oceny.

2. Zapewnienie zasobów organizacyjnych, które są potrzebne do jego skutecznego wdrożenia.

3. Zapewnienie, że wygenerowane dane osobowe są niewłaściwie używane. Wspieranie interwencji i procesów podejmowanych po zakończeniu warsztatów.

4. Wdrażanie mechanizmów monitorowania w celu zapewnienia poprawy w miejscu pracy w wyniku oceny centrum.

Centrum umożliwia osobom pracującym w departamentach o niskim statusie konkurowanie z osobami z dobrze znanych działów i zwiększenie ich szans na awans. Takie możliwości, tworzone regularnie, znacznie zwiększą morale obiecujących kandydatów pracujących na "mniej ważnych" stanowiskach.

Do tej pory mówiliśmy o ocenie wyników z przeszłości. A co z oceną przyszłych wyników lub potencjału? W każdej decyzji o wyborze miejsca pracy, a tym bardziej w decyzjach promocyjnych, konieczne jest przewidywanie przyszłych wyników. W jaki sposób tego rodzaju prognozy mogą być najskuteczniejsze i najbardziej sprawiedliwe?

Jedna szeroko stosowana zasada mówi, że "to, co zrobił człowiek, jest najlepszym predyktorem tego, co zrobi w przyszłości". Ale przypuśćmy, że wybieracie człowieka na nadzorcę i ta osoba nigdy nie sprawowała nadzoru? Lub przypuśćmy, że wybieracie mężczyznę do pracy spośród grupy kandydatów, z których żaden nie wykonał pracy lub kogoś podobnego? W takich sytuacjach wiele organizacji stosuje centra oceny, aby dokładniej przewidywać przyszłe wyniki.

Istnieje wiele dowodów na to, że ludzie wybrani metodami ośrodka oceny działają lepiej niż ci, których nie wybrano tymi metodami. Centrum umożliwia również osobom, które pracują dla departamentów o niskim statusie lub niskiej widoczności w organizacji, stać się widocznymi, aw sytuacji konkurencyjnej centrum oceny, pokazać, jak układają się przeciwko ludziom z bardziej znanych działów. To skutkuje wyrównywaniem szans, poprawą morale i powiększaniem puli potencjalnych kandydatów na awans.