Kontrola: znaczenie, perspektywa i metoda ceny transferowej

Przeczytaj ten artykuł, aby poznać znaczenie, szerszą perspektywę i sposób ceny transferowej w systemach kontroli.

Znaczenie kontroli:

Kontrola oznacza zapewnienie, że koszty, które należy ponieść w związku z całą działalnością i jej różnymi częściami, są utrzymywane pod kontrolą, a także że kwantowość i jakość działań są do znaku. Jak wiadomo, istnieją dwa rodzaje kosztów - zmienne i stałe. Są one również znane jako kontrolowane i niekontrolowane. Jeśli chodzi o koszty zmienne, wydana kwota zawsze zależy od kwantowej aktywności, a raczej od wysiłku podjętego w związku z pracą do wykonania.

Jeśli na przykład pracownicy wykonują jakąś pracę, zmienne wydatki, związane z pracownikami lub pracą, zostaną poniesione, nawet jeśli później okaże się, że praca została zepsuta. Można jednak ogólnie zaakceptować, że istnieje ścisły związek pomiędzy zmiennymi wydatkami a kwantem pracy. Dlatego też, jeśli kwant pracy jest mniejszy niż powinien, nie byłoby dużych strat w zakresie kosztów zmiennych.

Wydatki stałe stanowią stałe wyposażenie w postaci sprzętu produkcyjnego, w tym budynków i maszyn, a także personelu zatrudnionego na stałe. Nie może być żadnych znaczących oszczędności w takich wydatkach, ponieważ kwota ta jest wypłacana na dany okres i musi zostać zapłacona.

W tym sensie wydatki stałe nazywa się niekontrolowanymi. Należy jednak pamiętać, że urządzenia te są przeznaczone do wykonywania pracy, a częstotliwość stałych wydatków na jednostkę pracy zawsze zależy od ilości wykonanej pracy.

Zawsze można zmniejszyć częstość występowania poprzez zwiększenie ilości. Podczas omawiania standardowych kosztów już widzieliśmy, w jaki sposób czas bezczynności prowadzi do nieodzyskania ustalonego obciążenia - jest to miara kosztów bezczynności urządzenia. To musi zawsze być zminimalizowane. Kontrola w odniesieniu do wydatków stałych oznacza zatem korzystanie z urządzeń reprezentowanych przez wydatki stałe w celu uzyskania jak najlepszej korzyści.

Można tego dokonać, zwiększając produkcję, dodając nowe linie produkcyjne itp. Zazwyczaj dodatkowe wydatki, które należy ponieść na wprowadzenie nowej linii, nie będą równe dochodom, które mogą pochodzić z nowych produktów.

Na przykład, jeśli firma zbudowała organizację marketingową, łatwo będzie jej obsłużyć sprzedaż nowego produktu bez ponoszenia dodatkowych kosztów. Dotyczy to również ogólnych kosztów administracyjnych, jak również kosztów poniesionych w związku z administracją fabryki.

Można zatem powiedzieć, że ogólnie kontrola powinna oznaczać, że w odniesieniu do zmiennych wydatków kwota do wydania powinna zawsze być ściśle proporcjonalna do wyprodukowanej ilości, a jeśli chodzi o stałe wydatki - do Kwant pracy jest zminimalizowany. Nie oznacza to, że nie należy próbować obniżać kosztów. Kontrola kosztów nie będzie miała znaczenia, dopóki nie zostaną podjęte ciągłe próby obniżenia kosztów. Było to już widoczne w poprzednim rozdziale.

Szersza perspektywa:

Można też myśleć o kontroli także w szerokim ujęciu - że całkowity zwrot z urządzeń, które są do dyspozycji przedsiębiorstwa, powinien być najlepszy z punktu widzenia długoterminowego. Innymi słowy, oznacza to, że rentowność koncernu w długim okresie powinna być jak najwyższa.

Długoterminowy okres jest ważny, ponieważ zawsze można zwiększyć zyski natychmiast lub w krótkim okresie, np. Nie wydając zbyt wiele na badania lub szkolenia pracowników i pracowników, a nawet poprzez zmniejszenie wydatków na promocję sprzedaży lub odkładanie nadmiernego transportu maszyn.

Takie kroki są jednak zawsze kosztem przyszłych zysków. Innym przykładem może być obniżenie jakości produktu. Zwiększy to natychmiast zyski, ale wkrótce odejmie klientów od produktu, prowadząc do bardzo niskiego zysku lub strat w przyszłości.

Ten aspekt kontroli naprawdę podsumowuje aspekty dotyczące stałych i zmiennych wydatków, ale bierze także pod uwagę szereg innych środków, które ściśle nie będą brane pod uwagę, jeżeli uwaga zostanie zwrócona wyłącznie na stałe i zmienne wydatki. Na przykład należy zawsze brać pod uwagę kwestię zaangażowania środków na nowy produkt lub nowy projekt; strategia w odniesieniu do konkurentów, a także polityka finansowa w zakresie pozyskiwania zasobów to inne aspekty tego aspektu kontroli.

Organizacja działa na dwóch ważnych poziomach. Jednym z nich jest poziom zarządzania na górze. Takie zarządzanie zwykle nie jest brane pod uwagę w codziennych operacjach, ale będzie ono śledzić ogólne wyniki osiągnięte zarówno w odniesieniu do produkcji, jak i sprzedaży.

Na tym poziomie kierownictwo jest naprawdę zainteresowane tym, jak ludzie pracują iz klimatem, w którym działa firma - ogólnym stanem przemysłu oraz postawami i zachowaniami konkurentów, które powodują określony kształt popytu i cen które są uzyskane lub które muszą zostać zapłacone za surowce itd.

Na tym poziomie praca przyjmuje charakter raczej strategicznego charakteru, w którym duże znaczenie ma planowanie na szerszym płótnie. Plan musi oczywiście zostać wdrożony, ale nigdy nie może być sztywnym planem i zawsze musi być dostosowany do zmieniających się warunków. Decyzje podjęte na tym poziomie są raczej jakościowe niż ilościowe.

Innymi słowy, kadra zarządzająca będzie musiała wykonywać wiele osądów. Oczywiście może się zdarzyć, że kiedyś coś pójdzie nie tak i trzeba to zaakceptować. Inną ważną cechą jest to, że wyniki podjętej decyzji będą widoczne nie od razu, ale obejmują pewien okres czasu. Jeśli, na przykład, menedżer zainicjował programy badawczo-rozwojowe, nie byłoby w stanie przyjąć, że poniesione wydatki spowodują szybki rozwój nowego produktu lub produktów. W ten sam sposób działania na rzecz zwiększenia produktywności siły roboczej przyniosą efekty.

System kontroli na tym poziomie zarządzania zazwyczaj polega na określeniu celu stopy zwrotu i mierzeniu w stosunku do niego rzeczywistej stopy zwrotu, którą uzyskuje się. Cel może być ustalany co roku lub na okres lat, ale dla uzyskania najlepszych rezultatów konieczne jest uwzględnienie budżetów i danych szacunkowych przygotowanych przez samego zarządzającego.

Zwykle stopa zwrotu powinna opierać się na zyskach, które znajdują się pod kontrolą samego zarządzającego; lepiej byłoby wyłączyć wydatki, które są mu przydzielane, ale zostały poniesione przez kogoś innego, a także wyłączyć wydatki na podatek dochodowy i wydatki inne niż odsetki, takie jak odsetki. Amortyzacja jest również lepiej wykluczona w tym celu.

Innymi słowy, powinien to być wyłącznie zysk operacyjny przed amortyzacją. Amortyzację należy wykluczyć, ponieważ zawsze można zmienić metodę amortyzacji, a tym samym zmienić kwotę amortyzacji i zysk.

Konieczne jest również dokładne zdefiniowanie, co oznacza inwestycja - czy będzie to suma wszystkich aktywów, tj. Zarówno stałych, jak i bieżących, czy też będzie to majątek trwały plus kapitał obrotowy netto, tj. Aktywa bieżące minus zobowiązania krótkoterminowe. Konieczne jest również określenie, czy środki trwałe będą miały wartość brutto, czy też ich wartość netto, tj. Po odliczeniu amortyzacji.

Drugą metodą sprawowania kontroli jest metoda rezydualnego dochodu. W tym przypadku cel zarządzania jest ustalany jako taki i taki procent kapitału udostępnionego do jego dyspozycji plus pewna kwota w rupiach jako zysk. Odsetek ten zazwyczaj zależy od kosztu kapitału, który jest zwykle średnią ważoną odsetek, które muszą być zapłacone od pożyczek i obligacji, oraz zysk, który musi zostać wypracowany w ciągu roku w celu utrzymania rynkowych cen akcji.

Główną kwestią do zapamiętania na temat tych dwóch systemów jest to, że oba są raczej ilościowe, podczas gdy decyzje podejmowane przez kierownictwo mają charakter jakościowy. Zawsze jest niebezpiecznie oceniać decyzje jakościowe na podstawie informacji ilościowych, przynajmniej przez krótki okres. Jak wskazano powyżej, zawsze możliwe jest zwiększenie zysków w krótkim okresie, kosztem zysków w przyszłości.

Jeśli menedżerowie są sztywno osądzani na podstawie ich wyników ilościowych, tj. Ich stopy zwrotu lub kwoty zysku, będą dążyć do robienia takich rzeczy, które zwiększą zyski na krótką metę i nie będą obchodziły zbytnio na przyszłość.

Będzie to niebezpieczne, ponieważ zagraża to przyszłości samej firmy. W związku z tym wyrok powinien opierać się na sposobie, w jakim zarządca rozwiązał problemy i podjął decyzje, a nie tylko stawkę zwrotu lub wartość końcową. Oczywiście, jeśli menedżer nie był w stanie osiągnąć swojego celu w odniesieniu do zysku lub stopy zwrotu przez bardzo długi okres, należy przeprowadzić głębokie badanie w celu ustalenia czynników.

Kontrola nad działami lub departamentem. Opisany powyżej system może być również wykorzystywany do kontroli zarządzania autonomicznymi działami działów. Jednak, aby system działał, istotne jest, aby rentowność każdego działu lub działu była ustalana osobno.

Konieczne jest również, aby dany wydział lub dany wydział był niezależny w odniesieniu do podstawowych operacji produkcji i sprzedaży oraz działań pokrewnych. Zwykle w firmach, które mają autonomiczne działy, finanse, decyzje dotyczące budżetowania kapitału oraz badania i rozwój są scentralizowane. Poza tym wszystkie inne funkcje lub działania są zdecentralizowane. Departament jest następnie kontrolowany na podstawie wcześniej ustalonego celu stopy zwrotu lub kwoty zysku, jaki ma być przez nią wygenerowany.

Należy zauważyć, że nie jest konieczne, aby wydział lub oddziały były fizycznie oddzielone. Co jest niezbędne w autonomii przy podejmowaniu decyzji i ustalaniu zysków różnych działów.

Stopień autonomii zazwyczaj jest taki, że jeśli towary lub usługi wyprodukowane przez jeden dział są wymagane przez inny dział należący do tej samej firmy, dział produkcji przyjmie takie samo podejście do działu zakupów, jakie przyjmuje dla zewnętrznego klienta.

W ten sam sposób dział zakupów traktuje siostrzany dział sprzedaży tak, jakby był zewnętrznym dostawcą. Ceny będą negocjowane na tzw. Długość ręki - tak jakby dwa departamenty były własnością różnych koncernów. Dział zakupów powinien mieć swobodę nabywania swoich wymagań od zewnętrznego rynku i, podobnie, dział sprzedaży powinien mieć swobodę odmowy sprzedaży swoim siostrzanym oddziałom i sprzedaży swojego produktu na rynku. Zwykle jednak oddziały dzielą się wzajemnie towarami i usługami.

Rodzi to kwestię ceny, jaką należy przenieść na przeniesienie z jednego działu do drugiego. Bez odpowiedniej ceny transferowej nie będzie również spełniony główny wymóg określania rentowności każdego działu. Dlatego kwestia ceny transferowej jest ważna.

Cena przelewu:

Ceny towarów lub usług przekazywanych z jednego departamentu do drugiego mogą być następujące:

(i) Według kosztu:

W takiej metodzie, jak sama nazwa wskazuje, dział przekazujący nie osiąga żadnych zysków; to tylko najwyższy dział sprzedaży, który pokaże cały zysk. W tym przypadku zarówno efektywność, jak i nieefektywność działu są przekazywane do następnego działu. Oczywiste jest, że w takich przypadkach zysk żadnego działu można mierzyć osobno. Ta metoda ceny transferowej jest zatem wadliwa.

Jedyną korzyścią będzie to, że zapasy, które są ostatecznie niesprzedane, zostaną wycenione według kosztu i nie będą zawierały żadnej miary niezrealizowanego zysku. Jest to jednak niewielka zaleta w porównaniu z faktem, że sprawowanie kontroli nad działami poprzez pomiar zysków nie będzie możliwe.

(ii) Zysk "Plus Plus":

W metodzie tej marżę zysku po uprzednio określonej stawce dodaje się do kosztu, a przekazanie towarów lub usług do następnego działu odbywa się po takiej cenie. W ten sposób całkowity zysk wypracowany przez firmę będzie wykazywany jako uzyskiwany oddzielnie przez różne działy. Jednak ta metoda jest tak samo wadliwa jak pierwsza; w rzeczywistości może to prowadzić do niepożądanej praktyki nie sprawowania kontroli nad kosztami, ponieważ wyższy koszt, wyższy byłby zysk dodany do niego.

Departament przyjmujący będzie obciążony nieefektywnością poprzedniego działu; może również skorzystać z wydajności pokazanej w poprzednim dziale. W wielu przypadkach, gdy ceny nie mogą być ustalone w inny sposób, metoda ta może okazać się przydatna pod warunkiem, że nie istnieje żaden system, który mógłby być marnotrawny. Należy stosować system zachęt, zgodnie z którym, jeśli koszty wzrosną powyżej pewnego poziomu, część kosztów musi pokryć sam dział produkcji.

(iii) Cena rynkowa:

Jest to najlepsza metoda ceny transferowej, ponieważ produkty z jednego działu zostaną przeniesione do następnego działu po obowiązującej cenie rynkowej. Dział sprzedaży nie otrzyma niczego więcej, jak tylko może, sprzedając produkcję na rynku; podobnie departament przyjmujący nie zapłaci więcej niż zapłaciłby za zakup towarów z rynku.

Cena transferowa będzie reprezentować w przypadku departamentu produkującego wartość sprzedaży jego produktów; porównanie z jego kosztem automatycznie ujawni zysk. Ten zysk może być podstawą kontroli danego kierownictwa.

W tym względzie może jednak pojawić się ważne pytanie. Załóżmy, że dział "A" wyprodukował towary, których koszt jest wyższy niż obowiązująca cena rynkowa. Departament "B", który wykorzystuje produkt naturalnie, sprzeciwi się zapłaceniu czegokolwiek więcej niż obowiązująca cena rynkowa i będzie nalegał na zakup z rynku.

Jeśli rzeczywiście kupi wymagania z rynku, firma poniesie dużą stratę, ponieważ dział "A" będzie obarczony niesprzedanymi towarami, a zatem niezrealizowanym kosztem. Aby tego uniknąć, konieczne jest, aby przeniesienie było dokonywane kosztem krańcowym produkcji towarów, a nie pełnym kosztem.

Zapewni to, że towary produkowane w dowolnym miejscu w firmie są usuwane. Jeżeli jednak obowiązująca cena rynkowa jest niższa niż koszt krańcowy, oczywiście należałoby zaprzestać produkcji. Ogólnie rzecz biorąc, transfer towarów i usług do następnego działu po kosztach krańcowych jest dobrym pomysłem, ponieważ zachęciłby każdy dział do maksymalizacji produkcji.

Kontrola nad niższymi poziomami. To, o czym rozmawialiśmy, odnosi się do zarządzania raczej na czele jednej z firm lub poszczególnych działów. Oczywistym jest, że kierownictwo najwyższego szczebla nie może wykonać swojej pracy prawidłowo, chyba że operacje w hali produkcyjnej są również wykonywane w najbardziej efektywny sposób. Jednym z aspektów kontroli jest sztywna kontrola nad kosztami. Na poziomie hali produkcyjnej prawie wszystkie czynności mogą być ściśle zaplanowane lub zaprojektowane. Możliwe jest również przewidywanie i planowanie oraz ustalanie standardów kosztów.

Nie ma wielu powodów, dla których zwykłe faktyczne koszty powinny przekraczać plan lub docelowe koszty. Metody standardowej kalkulacji kosztów i kontroli budżetowej są absolutnie niezbędne do kontrolowania kosztów na poziomach podłogi stopu. Całkowity system kontroli będzie obejmował kontrolę budżetową i standardowe koszty dla poziomu hali produkcyjnej oraz kontrolę zarządzania poprzez odpowiednią ocenę zysków i proces decyzyjny na najwyższym poziomie.