Funkcje HRM: 7 głównych funkcji HRM (z diagramem)

HRM w przemyśle skoncentrowanym na ludziach dotyczy wymiaru "ludzi" organizacji. Aby osiągnąć założone cele, HRM musi pełnić określone funkcje. Generalnie mówi się, że aby osiągnąć cele organizacyjne, detaliści muszą ustanowić właściwą korelację pomiędzy celami i funkcjami. Zwykle określony zestaw funkcji pomaga realizować określone cele.

Na przykład zakłada się, że cele osobiste są realizowane poprzez szkolenia i rozwój, zarządzanie wynikami oraz funkcje wynagrodzeń i świadczeń, natomiast cele organizacyjne są osiągane poprzez planowanie zasobów ludzkich, relacje pracowników, rekrutację, selekcję, szkolenia, wynagrodzenie i funkcje zarządzania relacjami, jak opisano na rysunku 18.2.

W tym kontekście należy zauważyć, że większość krajów azjatyckich i afrykańskich jest nadal zdominowana przez sklepy lokalne / kirana / niezorganizowane. Podobnie w Indiach mamy ponad 12 milionów sklepów "kirana". Wszyscy pracownicy tego sklepu zgłaszają się do niego. Decyzję strategiczną lub codzienną działalność zakładu podejmuje właściciel. Wszystkie kwestie związane z rekrutacją, selekcją, awansem, szkoleniem i rozwojem, zatrudnianiem, ostrzałem itd. Zależą od wyłącznego uznania właściciela.

Rzeczywiste zapotrzebowanie na HRM odczuwane jest przez dużych sprzedawców detalicznych, takich jak Wielki Bazar, Reliance Mart, Pantaloons, Shopper's Stop itp. Ponadto liczba obszarów funkcjonalnych różni się również w zależności od firmy, w zależności od charakteru, wielkości i oferty towarów.

Poniżej przedstawiono typowe funkcje zasobów ludzkich, każda typowa organizacja detaliczna będzie miała:

1. Analiza pracy i projektowanie stanowisk

2. Rekrutacja i selekcja pracowników detalicznych

3. Szkolenie i rozwój pracowników

4. Zarządzanie wydajnością

5. Rekompensata i świadczenia

6. Stosunki pracy

7. Relacje menedżerskie

Te siedem obszarów zasobów ludzkich i związane z nimi funkcje mają wspólne cele odpowiedniej liczby kompetentnych pracowników z umiejętnościami, doświadczeniem, wiedzą i umiejętnościami niezbędnymi do realizacji celów organizacyjnych. Chociaż funkcję zasobów ludzkich można przypisać do jednego z siedmiu obszarów ludzkiej odpowiedzialności, niektóre funkcje służą różnym celom. Na przykład zarządzanie wydajnością oprócz motywowania pracowników detalicznych prowadzi do rozwoju pracowników, a także do odszkodowań i świadczeń. Podobnie, funkcja odszkodowań i świadczeń ułatwia utrzymanie, szkolenie i rozwój, a także służy serdecznej pracy i relacjom kierowniczym.

Te funkcje zasobów ludzkich są wyrażone jako:

1. Analiza stanowisk i tworzenie stanowisk pracy:

Analiza stanowisk jest procesem opisującym operacje, obowiązki i obowiązki związane z pracą. Aby rekrutować pracowników detalicznych w sposób naukowy i racjonalny, konieczne jest ustalenie z wyprzedzeniem standardu personelu, z którym można porównać zainteresowanego kandydata. Norma ta musi określać minimalne dopuszczalne cechy niezbędne do realizacji zadań przez pracowników detalicznych.

Z prostego stwierdzenia, proces, w którym określa się te wymagania jakościowe (standardy), znany jest jako analiza pracy.

Różni eksperci zdefiniowali analizę zleceń jako:

Według słów Edwina B. Flippo "Analiza pracy to proces badania i gromadzenia informacji związanych z operacjami i obowiązkami związanymi z konkretną pracą".

W słowach Johna A. Shbima "Analiza pracy jest metodyczną kompilacją i badaniem danych o pracy w celu zdefiniowania i scharakteryzowania każdego zawodu w taki sposób, aby odróżnić go od wszystkich innych".

Według Michaela J. Juciusa "analiza pracy odnosi się do procesu badania operacji, obowiązków i organizacyjnych aspektów pracy w celu uzyskania specyfikacji, lub jak nazywają ją niektóre opisy stanowisk".

Według Scotta Clothiera i Spriegala "Analiza pracy jest procesem krytycznej oceny operacji, obowiązków i odpowiedzialności określonej pracy".

Proces analizy stanowiska:

Proces dostarcza informacji o tym, co obejmuje praca i jakie cechy ludzkie są niezbędne do przeprowadzenia tych czynności. Ta informacja staje się niezbędna, aby zdecydować, jakiego rodzaju ludzi rekrutować i zatrudniać. Dane pochodzące z analizy pracy są korzystne dla oszacowania wartości i odpowiedniej rekompensaty dla każdego zadania.

Powodem tego jest przekonanie i praktyka, że ​​wynagrodzenie zależy ogólnie od wymaganych umiejętności i poziomu wykształcenia, zagrożeń bezpieczeństwa, stopnia odpowiedzialności, a więc od wszystkich tych czynników, które są oceniane poprzez analizę pracy. To ostatecznie zapewnia podstawę do określenia względnej wartości każdego zadania, tak aby każde zadanie było odpowiednio sklasyfikowane.

Stąd analiza pracy jest funkcją gromadzenia danych wykonywaną przez dział HR, która obejmuje następujące kroki:

Powyższe kroki są omówione poniżej:

(i) Gromadzenie materiałów faktograficznych:

Pierwszym krokiem procesu analizy pracy jest zbieranie faktycznych informacji związanych z pracą.

Zadanie to zwykle wykonuje się na cztery sposoby:

(a) Za pomocą ustrukturyzowanego kwestionariusza

(b) Używanie opisów narracyjnych

(c) Obserwacje, oraz

(d) Przez wywiady

Dwa rodzaje informacji zbierane są za pomocą wyżej wymienionych czterech technik:

(a) Przynależność do środowiska pracy, tj. jego środowiska fizycznego, takiego jak korzystanie z komputerów, miejsca siedzące, udogodnienia, oświetlenie, ograniczenia itp .; jego zobowiązania finansowe (wynagrodzenie, premia, prowizja, DA, TA, świadczenia dodatkowe, programy motywacyjne itp.); jego otoczenie społeczne (czy to praca indywidualna czy grupowa, zmiany, godziny pracy, praca zespołowa).

(b) Należące do cech pracowników:

Obejmuje to następujące cechy pracowników wykonujących zadania detaliczne:

ja. Wymagania fizyczne: liczba godzin pracy, praca w sklepie / praca w terenie, energia fizyczna (energia mięśni).

ii. Wymagania intelektualne: stopień, dyplom, doświadczenie zawodowe, świeższe, umiejętność rozwiązywania problemów.

iii. Wymagania dotyczące osobowości: wygląd, wzrost, język mówiony, pokora, umiejętność słuchania, praca pod wpływem stresu, obsługa skarg przez pracowników.

(ii) Kończenie opisu stanowiska puste:

Po zebraniu informacji analiza pracy umieszcza takie informacje w standardowym formularzu opisu stanowiska jako kompleksowy projekt, który pokazuje pełne szczegóły działań związanych z zadaniem sprzedaży detalicznej. Zgodnie z naturą i formatem organizacji detalicznej, różne formularze mogą być wykorzystywane do różnych czynności w pracy i mogą być później kompilowane. W rzeczywistości całe zadanie analizy pracy zależy od tych formularzy, które są regularnie konsultowane jako przewodnik odniesienia dla przyszłych zadań planowania.

(iii) Przygotowanie specyfikacji pracy:

Specyfikacje prac są również przygotowywane na podstawie informacji zebranych za pomocą technik gromadzenia danych. Opis stanowiska zasadniczo odnosi się do stwierdzenia minimalnych dopuszczalnych cech kandydata, którego wybór powinien zostać dokonany.

(iv) Przygotowanie sprawozdania:

Ten raport wskazuje na różne działania, które powinien wykonywać personel detaliczny, i oczekiwania od nich. Przygotowuje go analityk pracy na podstawie zebranych informacji. Raport jest następnie przekazywany do działu HR w związku z jego sugestiami i poprawkami.

(v) Zatwierdzenie:

Raport przedłożony przez analityka i przejrzany przez dział HR może teraz zostać zmieniony przez najwyższe kierownictwo w celu:

(i) Polityka konkurencyjna

(ii) Komentarze działu HR (jeśli istnieje)

(iii) Widoki związków zawodowych (jeśli dotyczy)

(iv) Misja i wizja organizacji

W niektórych organizacjach takie projekty są zazwyczaj zatwierdzane przez kierownika działu kadr, podczas gdy w niektórych organizacjach kierownictwo najwyższego szczebla ponosi ostateczną odpowiedzialność za sfinalizowanie tych projektów.

Uwaga:

W rzeczywistości głównym obowiązkiem kierownika sklepu detalicznego jest przygotowanie projektu pracy, ponieważ jest on odpowiedzialny za prowadzenie codziennej działalności sklepu, a także za powodzenie sprzedaży detalicznej. Jednak okazało się, że w większości przypadków projekt pracy jest opracowywany przez dział HR może być w porozumieniu z kierownikiem sklepu.

2. Rekrutacja i selekcja pracowników detalicznych:

Sukces organizacji handlu detalicznego zależy w dużej mierze od zespołu wydajnych pracowników sklepu, którzy są wybrani spośród wielu kandydatów do pracy. Rekrutacja jest pierwszym krokiem w procesie zatrudnienia, którego celem jest pozyskanie i utrzymanie wydajnego personelu sklepu (pracowników pięter) jako sposobu na osiągnięcie celów sprzedażowych.

Rekrutacja pracowników zasadniczo obejmuje trzy główne podfunkcje:

(i) Rekrutacja,

(ii) Wybór, oraz

(iii) Umieszczenie w pracy.

Zdefiniowana rekrutacja:

Według Edwina Flippo "Rekrutacja to proces poszukiwania potencjalnych pracowników i zachęcania ich do ubiegania się o pracę w organizacji".

Według Werthera i K. Davisa "Rekrutacja to proces znajdowania i przyciągania zdolnych kandydatów do pracy. Proces rozpoczyna się, gdy poszukiwani są nowi rekruci, a kończy się, gdy ich wnioski zostaną złożone. Rezultatem jest grupa wnioskodawców, z której wybierani są nowi pracownicy ".

Teoretycznie rekrutacja jest pozytywnym procesem zatrudnienia mającym na celu poszukiwanie przyszłego pracownika i inspirowanie go do ubiegania się o pracę w organizacji. W skrócie, zwiększa liczbę kandydatów i liczbę wakujących stanowisk, a tym samym umożliwia zarządowi wybór odpowiedniej osoby.

Wybór zdefiniowany:

Wybór jest procesem, w którym wykwalifikowani i odpowiedni pracownicy sklepu są wybierani i umieszczani na stanowiskach zgodnie z ich możliwościami i wymaganiami organizacji. Dlatego jest to narzędzie w rękach kierownictwa, które pozwala odróżnić odpowiednich i nieodpowiednich kandydatów, stosując różne techniki, takie jak dyskusje grupowe, wywiady osobiste, testy gier itp.

Według Thomasa Stone'a "Wybór jest procesem rozróżniania kandydatów w celu zidentyfikowania tych, którzy mają większe szanse na sukces w pracy".

Według Dale'a Yolder'a "Selekcja to proces, w którym kandydaci do pracy są podzieleni na dwie klasy, tych, którym proponuje się zatrudnienie, a którzy nie".

Procedura selekcji stosowana w przypadku dużych problemów związanych z handlem detalicznym:

Wybór jest długim procesem rozpoczynającym się od otrzymania wnioskodawców i kończącym się ostatecznym umieszczeniem. Proces selekcji waha się od organizacji do organizacji, a także między dwiema różnymi pozycjami.

Na przykład w firmie handlu detalicznego, gdy szukają pracowników pierwszego poziomu sprzedaży, mają tendencję do odpowiadania na instytucje edukacyjne, reklamy i rekomendacje pracowników. Co więcej, gdy firma handlu detalicznego poszukuje stanowisk kierowniczych średniego szczebla, prawdopodobnie skorzystają z agencji pośrednictwa pracy, konkurencji, reklam i aktualnych pracowników. Proces rekrutacji może być bardzo kosztowny. Przygotowanie skutecznego procesu rekrutacji zajmuje dużo czasu.

Dlatego firma musi wykonywać tę pracę w sposób systematyczny. Na przykład procedura selekcji dla księgowych sklepów, nadzorców sklepów, kierowników sklepów będzie długotrwała i rygorystyczna w porównaniu do tych kandydatów, którzy ubiegają się o stanowisko pracowników pięter. O różnych etapach wyboru pożądanego pracownika w organizacji decyduje najwyższe kierownictwo.

Uwaga: Wnioskodawcy są sprawdzani na każdym etapie procesu selekcji, a ci, którzy są uznani za odpowiednich i nadających się do pracy, zostają ostatecznie wybrani. Na każdym etapie, jakiekolwiek niekorzystne kryteria, takie jak niekorzystne wyniki testów lub fizycznie nieodpowiednie, po prostu doprowadzą do odrzucenia pracowników.

Oto najczęściej stosowane etapy związane z wyborem pracowników detalicznych:

3. Szkolenie i rozwój:

Po wybraniu najbardziej odpowiednich i kwalifikujących się kandydatów w organizacji, kolejnym krokiem działu HR jest zorganizowanie ich szkolenia. Wszystkie rodzaje prac wymagają pewnego rodzaju szkolenia w celu zapewnienia ich wydajnej pracy, dlatego też wszyscy pracownicy, nowi lub starzy powinni być przeszkoleni lub ponownie przeszkoleni od czasu do czasu.

Ponadto, w związku z pojawieniem się nowych i nowych formatów handlowych, rozwojem odbywa się na całym świecie, konieczne jest, aby każda organizacja detaliczna systematycznie planowała program szkoleniowy mający na celu zwiększenie wiedzy, umiejętności, zdolności i zdolności pracowników do wykonania nowe zadania konkurencyjne.

4. Zarządzanie wydajnością:

Po wybraniu, szkoleniu i motywacji, kolejnym zadaniem, które musi wykonać kierownik HR, jest ocena osobowości i wydajności każdego pracownika za pomocą czynników ilościowych (takich jak osiągane cele). W rzeczywistości, przy pomocy zarządzania wydajnością, kierownictwo poprzez dział HR chciałoby dowiedzieć się, jak efektywnie zatrudnia i umieszcza pracowników. Zarządzanie wydajnością pozwala detalistom uzyskać dostęp do wiarygodnych, aktualnych informacji, które napędzają lepsze decyzje.

Termin "zarządzanie wydajnością" i "ocena wydajności" są używane jako synonimy przez kilku autorów i ekspertów. Jednak sprzedawcy detaliczni na całym świecie uważają, że zarządzanie wydajnością to szerszy termin, który może obejmować także ocenę wyników.

Typowy system zarządzania wydajnością obejmuje następujące działania:

(i) Jasno opracować opisy stanowisk.

(ii) Wybór właściwych pracowników na odpowiednich stanowiskach z właściwym procesem selekcji.

(iii) Aby negocjować wymagania i standardy wydajności oparte na realizacji, wyniki i środki w razie potrzeby.

(iv) Zapewnienie odpowiedniego szkolenia, edukacji i wprowadzenia.

(v) Aby ułatwić stały trening i opinie.

(vi) Prowadzić kwartalne / półroczne dyskusje dotyczące rozwoju wydajności.

(vii) Zaprojektować odpowiedni system wynagrodzeń i wycen, który nagradza pracowników za ich zaległe składki.

(viii) Zapewnienie pracownikom możliwości rozwoju zawodowego.

(ix) Aby pomóc w rozmowach wyjazdowych, aby zrozumieć, dlaczego lojalni pracownicy opuszczają organizację.

5. Kompensacja i korzyści:

Rekompensaty i świadczenia stanowią znaczną część całkowitych kosztów w większości organizacji. Rekompensata jest nie tylko problemem organizacji, ale jest równie ważna dla pracowników i pracowników, aby utrzymać swój wizerunek społeczny.

Głównym celem takich odszkodowań i świadczeń jest kontrola kosztów, ustanowienie sprawiedliwego i godziwego wynagrodzenia dla wszystkich, wykorzystanie urządzenia kompensacyjnego i świadczeń jako zachęty do zwiększenia produktywności pracowników i stworzenia zadowalającego wizerunku publicznego.

W związku z tym dla działu HR każdej firmy detalicznej konieczne jest posiadanie jasnych wytycznych politycznych dotyczących rekompensat dla pracowników i różnych świadczeń. W celu skutecznej realizacji planów wynagrodzeń dział HR powinien być świadomy korzyści, jakie pracownicy otrzymują w podobnych organizacjach.

Stosunek pracowników do pracodawcy zwykle zależy od stopnia, w jakim jest on / ona usatysfakcjonowany płacą, ale nie jest to jedyny powód zadowolenia pracowników. Nawet motywacja przychodzi po tym, jak pracownik jest zadowolony ze swojej podstawowej rekompensaty. Jest to również najlepszy sposób na zadowolenie pracownika na niższym i średnim poziomie zarządzania.

6. Stosunki pracy:

W dzisiejszych czasach sprzedaż detaliczna odbywa się na dużą skalę, na której współpracują setki pracowników. Menedżer HR jest zasadniczo odpowiedzialny za kontrolę pracy (pracowników i pracowników) poprzez podejście do relacji międzyludzkich. Pracownicy mają różny charakter i dlatego jest rzeczą naturalną, że z powodu jakiejkolwiek luki komunikacyjnej stosunki pracy mogą psuć się w organizacji. Dlatego dział HR powinien znać właściwą politykę, zasady i regulacje dotyczące stosunków pracy.

Wzajemne relacje są niezbędne zarówno dla sprzedawców detalicznych, jak i pracowników. Skutkuje to nie tylko pokojem przemysłowym, ale także prowadzi do lepszych i wyższych celów sprzedażowych. Większość organizacji detalicznych w tych dniach oprócz działu HR również od czasu do czasu korzysta z usług ekspertów prawnych (praktyków). Co więcej, zatrudnianie ekspertów prawnych w organizacji stało się konieczne, biorąc pod uwagę, że każde państwo ma inny zbiór zasad zarządzania HR z pewnymi standardowymi zasadami.

7. Relacje menedżerskie:

Stosunek pracy, niezależnie od charakteru organizacji, ma zazwyczaj dwie części: stosunki pracy i relacje menedżerskie. Ten pierwszy, który obejmuje cenę pracy, jest bardziej oczywisty. Stosunek pracy znany jest również jako "relacje rynkowe". Relacje menedżerskie po drugiej stronie to relacje, które definiują sposób, w jaki proces się odbywa.

Stosunki pracy opisują cenę za określoną zmianę (zbiór godzin), ale relacje menedżerskie określają, ile pracy wykonuje się w tym czasie, w jakim konkretnym zadaniu lub zadaniach, kto ma prawo do definiowania zadań i zmieniania konkretnej mieszanki zadań i jakie kary zostaną zastosowane za niewykonanie tych zobowiązań (Clegg 1979: 1).