Metody cen transferowych (4 metody)

Celem kierownictwa w ustalaniu ceny transferowej jest zachęcanie do zgodności celu wśród kierowników działów uczestniczących w transferze.

Ogólna zasada, która zapewni zbieżność celu jest podana poniżej:

Ogólna zasada określa cenę transferu jako sumę dwóch składników kosztów. Pierwszym komponentem jest koszt nakładów poniesionych przez dział produkujący towary lub usługi, które mają zostać przekazane. Koszty nakładów będą obejmować bezpośrednie koszty zmienne produktu lub usługi oraz wszelkie inne koszty nakładów poniesione tylko w wyniku przeniesienia. Drugim elementem w ogólnej regule cen transferowych jest koszt alternatywny ponoszony przez organizację jako całość z powodu przeniesienia. Koszt alternatywny to korzyść, która została utracona w wyniku podjęcia określonej akcji.

Ogólnie rzecz biorąc, istnieją trzy podstawy do określania cen transferowych, ale wiele opcji jest również dostępnych w każdej bazie.

Te metody to:

(1) Ceny rynkowe

(2) Ceny oparte na kosztach

(3) Ceny negocjowane

(4) Podwójne ceny

(1) Ceny rynkowe:

Cena rynkowa odnosi się do ceny na pośrednim rynku między niezależnymi kupującymi i sprzedającymi. Gdy istnieje konkurencyjny rynek zewnętrzny dla przeniesionego produktu, ceny rynkowe funkcjonują dobrze jako ceny transferowe. Jeżeli przeniesione towary są rejestrowane po cenach rynkowych, wydzielone wyniki bardziej odzwierciedlają rzeczywisty wkład ekonomiczny podziału w całkowite zyski przedsiębiorstw. Jeżeli towarów nie można kupić z działu w przedsiębiorstwie, produkt pośredni musiałby zostać zakupiony po aktualnej cenie rynkowej z rynku zewnętrznego. Wynika z tego, że dywidendowe zyski będą podobne do zysków, które byłyby obliczane, gdyby dywizje były odrębnymi organizacjami.

W konsekwencji rentowność dywizji można bezpośrednio porównać z rentownością podobnych spółek działających w tym samym rodzaju działalności. Menedżerowie działów kupujących i sprzedających są obojętni między wymianą handlową między sobą lub z osobami z zewnątrz. Żadna dywizja nie może skorzystać na koszt innej dywizji. W sytuacji cen rynkowych najwyższe kierownictwo nie będzie ulegało pokusie interweniowania.

Ceny rynkowe są oparte na koncepcjach kosztów alternatywnych. Metoda kosztu alternatywnego sygnalizuje, że prawidłowa cena transferowa jest ceną rynkową. Ponieważ dział sprzedaży może sprzedawać wszystko, co produkuje po cenie rynkowej, transfer wewnętrznie po niższej cenie pogorszyłby podział.

Podobnie dział zakupów może zawsze nabywać dobra pośrednie po cenie rynkowej, więc nie będzie chciał płacić więcej za wewnętrznie przekazane towary. Ponieważ minimalna cena transferowa dla działu sprzedaży jest ceną rynkową, a cena maksymalna dla działu zakupów jest również ceną rynkową, jedyną możliwą ceną transferową jest cena rynkowa.

Cenę rynkową można wykorzystać do rozwiązania konfliktów między działami zakupów i sprzedaży. Z punktu widzenia firmy cena rynkowa jest optymalna, o ile dział sprzedaży działa z pełną wydajnością. Cena rynkowa nie pozwala na jakiekolwiek zyski lub straty w efektywności działu sprzedaży. Oszczędza koszty administracyjne, ponieważ korzystanie z konkurencyjnych cen rynkowych jest wolne od wszelkich sporów, argumentów i stronniczości.

Ponadto ceny transferowe oparte na cenach rynkowych są spójne z koncepcjami rozliczania odpowiedzialności centrów zysku i centrów inwestycyjnych. Oprócz zachęcania kierowników działów do koncentracji na dywersyjnej zyskowności, rynkowe ceny transferowe pomagają pokazać udział każdego działu w ogólnym zysku firmy.

Istnieją jednak pewne problemy przy stosowaniu podejścia opartego na cenie rynkowej:

(i) Odpowiednia cena rynkowa nie może istnieć:

Po pierwsze, znalezienie konkurencyjnej ceny rynkowej może być trudne, jeśli taki rynek nie istnieje. Cena katalogowa może jedynie niejasno odnosić się do rzeczywistych cen sprzedaży. Ceny rynkowe mogą się często zmieniać. Również wewnętrzne koszty sprzedaży mogą być niższe niż poniesione, gdyby produkty zostały sprzedane osobom postronnym.

Ponadto fakt, że dwa centra odpowiedzialności są częścią jednej firmy, wskazuje na to, że mogą istnieć pewne korzyści z bycia częścią jednej firmy, a nie z dwóch odrębnych spółek, które zajmują się sobą na rynku. Na przykład może istnieć większa pewność co do jakości produktu wewnętrznego lub niezawodności dostaw. Lub dział sprzedaży może zrobić wyspecjalizowany produkt, na który nie ma substytutów na rynku. Dlatego może nie być możliwe zastosowanie cen rynkowych.

(ii) Nadwyżka zdolności produkcyjnych:

Kolejny problem z cenami rynkowymi może wystąpić, gdy dział sprzedaży nie działa z pełną wydajnością i nie może sprzedać wszystkich swoich produktów. Aby zilustrować ten punkt, należy przyjąć, że materiał wykorzystywany przez dział A w przedsiębiorstwie jest nabywany z zewnętrznego rynku po cenie 200 RZ za jednostkę.

Te same materiały są produkowane przez dział B. Jeżeli dział B działa z pełną wydajnością, powiedzmy o 50 000 sztuk i może sprzedać wszystkie swoje produkty albo do działu A, albo do klientów zewnętrznych, a następnie do ceny transferowej wynoszącej 200 Rs na jednostkę (rynek cena) nie ma wpływu na dochód działu B ani całkowity zysk firmy. Dział B zarobi dochód w wysokości 200 RL na jednostkę na całej swojej produkcji i sprzedaży, niezależnie od tego, kto kupi jego produkt, a dział A zapłaci R 200 za jednostkę, niezależnie od tego, czy kupuje materiały z działu B, czy od zewnętrznego dostawcy. W tej sytuacji zastosowanie ceny rynkowej jako ceny transferowej jest właściwe.

Jeżeli jednak dział B nie działa z pełną wydajnością, a niewykorzystana moc istnieje w tym dziale, wykorzystanie ceny rynkowej może nie prowadzić do maksymalizacji całkowitego zysku przedsiębiorstwa. Aby zilustrować ten punkt, załóżmy, że dział B ma niewykorzystaną pojemność 30 000 sztuk i może nadal sprzedawać tylko 50 000 sztuk nabywcom zewnętrznym.

W tej sytuacji cenę transferową należy ustalić w celu zmotywowania kierownika działu A do zakupu z działu B, jeżeli zmienny koszt jednostkowy produktu w dziale B jest niższy od ceny rynkowej. Jeżeli koszty zmienne są niższe niż 200 Rs na jednostkę, ale cena transferowa jest równa cenie rynkowej R 200, to kierownik działu A jest obojętny, czy materiały są kupowane od działu B, czy od dostawców zewnętrznych, ponieważ koszt jednostkowy do działu B byłby taki sam, Rs 200.

Jednak zakup działu D przez 20 000 sztuk materiałów od zewnętrznych dostawców po cenie R 200 na jednostkę nie zwiększyłby ogólnego zysku firmy, ponieważ ta cena rynkowa na jednostkę jest większa niż jednostkowy koszt zmienny działu B, powiedzmy Rs 100. Stąd, transfer wewnątrz firmy może uratować firmę różnicę między ceną rynkową na jednostkę a jednostkowymi kosztami zmiennymi jednostki B. Oszczędności w wysokości 100 Rs na jednostkę dodałyby 20 000 000 Rs (20 000 jednostek X Rs 100) do ogólnego zysku firmy.

Ceny transferowe oparte na cenach rynkowych są zgodne z koncepcją rozliczania odpowiedzialności centrów zysku i centrów inwestycyjnych. Oprócz zachęcania kierowników działów do koncentrowania się na dywersyjnej zyskowności, rynkowe ceny transferowe pomagają pokazać udział każdego działu w ogólnym zysku firmy. Po ustaleniu zagregowanych zysków oddziałów za dany rok, a ROI i RI są obliczane, wykorzystanie rynkowej ceny transferowej pomaga ocenić składki każdego działu na ogólne zyski przedsiębiorstw.

Hilton podsumowuje trudności związane z ogólną zasadą cen transferowych w następujących słowach:

(i) Trudne w pomiarze kosztów alternatywnych:

Ogólna reguła cen transferowych zawsze będzie promowała zgodne z celami podejmowanie decyzji, jeśli reguła może zostać wdrożona. Jednak zasada jest często trudna lub niemożliwa do wdrożenia ze względu na trudność w mierzeniu kosztów alternatywnych. Taki problem pomiaru kosztów może powstać z wielu powodów. Jednym z powodów jest to, że rynek zewnętrzny może nie być doskonale konkurencyjny. W warunkach doskonałej konkurencji cena rynkowa nie zależy od ilości sprzedanej przez jakiegokolwiek producenta.

W warunkach niedoskonałej konkurencji pojedynczy producent lub grupa producentów może wpływać na cenę rynkową, zmieniając ilość produktu dostępnego na rynku. W takich przypadkach cena rynkowa zewnętrzna zależy od decyzji produkcyjnych producenta. To z kolei oznacza, że ​​koszty alternatywne poniesione przez przedsiębiorstwo w wyniku wewnętrznych transferów zależą od ilości sprzedanej na zewnątrz. Te interakcje mogą uniemożliwić dokładny pomiar kosztów alternatywnych spowodowanych transferem produktu.

(ii) Charakter przesyłanych towarów:

Innymi przyczynami trudności w mierzeniu kosztów alternatywnych związanych z transferem produktu są wyjątkowość przekazywanych towarów lub usług, potrzeba, aby dział produkcji zainwestował w specjalny sprzęt w celu wytworzenia przekazanych towarów oraz współzależności między kilkoma przekazanymi produktami lub usługami. . Na przykład dział produkcji może świadczyć usługi projektowe, a także produkcję towarów dla działu zakupów. Jaki jest koszt alternatywny związany z każdym z tych powiązanych produktów działu produkcji? W wielu takich przypadkach trudno jest rozliczyć koszty alternatywne.

(iii) Distress Market Prices:

Czasami branża doświadcza okresu znacznej nadwyżki mocy produkcyjnych i wyjątkowo niskich cen. Na przykład, gdy ceny benzyny wzrosły z powodu zagranicznego embarga na ropę naftową, ceny rynkowe pojazdów rekreacyjnych i łodzi motorowych spadły tymczasowo do bardzo niskich poziomów.

W takich ekstremalnych warunkach opieranie cen transferowych na cenach rynkowych może prowadzić do decyzji, które nie leżą w najlepszym interesie całej firmy. Oparcie cen transferowych na sztucznie zaniżonych cenach rynkowych mogłoby skłonić dział produkcji do sprzedaży lub zamknięcia zasobów produkcyjnych przeznaczonych na produkcję produktu do przeniesienia. Pod wpływem rynkowych cen, kierownik działu produkcji może preferować przeniesienie działu na bardziej rentowną linię produktów.

Chociaż taka decyzja może poprawić zysk dywizji w krótkim okresie, może to być sprzeczne z najlepszym interesem firmy. Lepszym rozwiązaniem dla całej firmy może być uniknięcie pozbycia się wszelkich zasobów produkcyjnych i pokonania okresu kryzysu rynkowego. Aby zachęcić niezależnego kierownika działu do działania w ten sposób, niektóre firmy ustalają cenę transferową równą średniej długoterminowej średniej ceny rynkowej, a nie bieżącej (prawdopodobnie obniżonej) cenie rynkowej.

(2) Ceny oparte na kosztach:

Kiedy rynki zewnętrzne nie istnieją lub nie są dostępne dla firmy lub gdy informacje o cenach na rynku zewnętrznym nie są łatwo dostępne, firmy mogą zdecydować się na korzystanie z niektórych form systemu cen transferowych opartych na kosztach.

Ceny transferowe oparte na kosztach mogą mieć różne formy, takie jak koszt zmienny, rzeczywisty koszt całkowity, pełny koszt plus marża zysku, standardowy koszt całkowity.

(a) Koszt zmienny:

Metoda ustalania cen w oparciu o zmienne koszty jest przydatna, gdy dział sprzedaży działa poniżej mocy. Kierownik działu sprzedaży zazwyczaj nie podoba się tej cenie transferowej, ponieważ nie przynosi zysku temu działowi. W tym systemie cenowym przenoszone są tylko zmienne koszty produkcji. Koszty te to bezpośrednie materiały, bezpośrednia robocizna i zmienne koszty ogólne fabryki.

Koszt zmienny ma tę główną zaletę, że zachęca do maksymalizacji zysków dla całej firmy. Przekazując jedynie same koszty zmienne do następnego podziału, decyzje dotyczące produkcji i cen opierają się na relacji koszt-zysk-zysk dla firmy jako całości. Oczywistym problemem jest to, że dział sprzedaży pozostawia wszystkie swoje koszty stałe i koszty operacyjne. Ta dywizja jest teraz dywizją strat, a nie w pobliżu centrum zysków.

(b) Rzeczywisty pełny koszt:

W przypadku podejścia opartego na całkowitym koszcie, cena transferu opiera się na całkowitym koszcie produktu na jednostkę, który obejmuje bezpośrednie materiały, bezpośrednią pracę i koszty ogólne zakładu. W przypadku pełnego wykorzystania ceny transferowej dział sprzedaży nie może uzyskać zysku na przenoszonych towarach. Może to zniechęcać do działu sprzedaży. Co więcej, pełne ceny transferowe mogą dawać przewrotne zachęty i zniekształcać mierniki wyników. Pełna cena transferu kosztów zamknąłaby szanse na jakiekolwiek negocjacje między działami dotyczące sprzedaży po cenach transferowych.

(c) Marża zysku plus:

Pełny koszt plus marża (lub marża zysku) pokonuje słabości systemu cen transferowych w oparciu o pełny koszt. Pełny koszt plus plus obejmuje dozwolony koszt pozycji plus marżę lub inny zasiłek zysku. W przypadku takiego systemu dział sprzedaży uzyskuje udział w zyskach z przeniesionych jednostek, a zatem korzyści, jeżeli wyniki są mierzone na podstawie dywidendowych zysków operacyjnych. Kierownik działu zakupów oczywiście nie zgadza się z tym, że jego koszty (a więc i zgłoszone wyniki) są niekorzystne.

Podstawowym pytaniem przy pełnym koszcie plus marża jest "jaki powinien być procent marży". Można zasugerować, że procent znaczników powinien pokrywać koszty operacyjne i zapewniać docelowy zwrot ze sprzedaży lub aktywów.

(d) Koszty standardowe:

W rzeczywistych podejściach kosztowych występuje problem pomiaru kosztów. Rzeczywisty koszt nie stanowi zachęty dla działu sprzedaży do kontrolowania kosztów. Wszystkie koszty produktu są przekazywane do działu zakupów. Podczas przenoszenia rzeczywistych kosztów wszelkie odchylenia lub nieefektywności w dziale sprzedaży są przekazywane do działu zakupów.

Problem izolacji wariancji przeniesionych do kolejnego działu nabywców staje się niezwykle złożony. Aby promować odpowiedzialność w dziale sprzedaży i wyodrębniać różnice w działach, standardowe koszty są zwykle stosowane jako podstawa cen transferowych w systemach opartych na kosztach.

Niezależnie od tego, czy transfer odbywa się przy różnych kosztach, czy w pełnych kosztach, standardowe koszty, jeżeli są dostępne, są często wykorzystywane jako podstawa do przeniesienia. Zachęca to do efektywności w dziale sprzedaży, ponieważ nieefektywność nie jest przenoszona na dział zakupów. W przeciwnym razie dział sprzedaży może przenieść koszty nieefektywności na dział zakupów. Zastosowanie standardowego kosztu zmniejsza ryzyko dla kupującego. Kupujący wie, że standardowe koszty zostaną przeniesione i nie będzie obciążany kosztami przekroczenia kosztów przez dostawców.

(3) Ceny negocjowane:

Negocjowane ceny są na ogół preferowane jako średnie rozwiązanie między cenami rynkowymi a cenami opartymi na kosztach. W ramach wynegocjowanych cen zaangażowani menedżerowie działają tak samo jak menedżerowie niezależnych firm. Strategie negocjacyjne mogą być podobne do strategii stosowanych przy handlu z rynkami zewnętrznymi. Jeśli obie dywizje będą miały swobodę w handlu ze sobą lub na rynku zewnętrznym, cena negocjowana będzie prawdopodobnie zbliżona do ceny rynkowej. Jeżeli cała produkcja działu sprzedaży nie może zostać sprzedana na rynku zewnętrznym (tzn. Część musi zostać sprzedana do działu zakupów), wynegocjowana cena będzie prawdopodobnie niższa od ceny rynkowej, a całkowita marża zostanie podzielona przez podziały.

Warunki, w których negocjowana cena transferowa zakończy się powodzeniem, obejmują:

1. Niektóre formy zewnętrznego rynku dla produktu pośredniego:

Pozwala to uniknąć sytuacji monopolu dwustronnego, w której ostateczna cena mogłaby się różnić w zbyt dużym zakresie, w zależności od siły i umiejętności każdego negocjatora.

2. Udostępnianie wszystkich informacji rynkowych wśród negocjatorów:

Powinno to umożliwić wynegocjowaną cenę blisko kosztu alternatywnego jednego lub najlepiej obu działów.

3. Swoboda kupowania lub sprzedaży poza domem:

Zapewnia to niezbędną dyscyplinę w procesie negocjacji.

4. Wsparcie i okazjonalne zaangażowanie najwyższego kierownictwa:

Strony muszą zostać wezwane do samodzielnego rozwiązania większości sporów, w przeciwnym razie utracą korzyści wynikające z decentralizacji. Najwyższe kierownictwo musi być dyspozycyjne, aby pośredniczyć w sporadycznym nierozstrzygalnym sporze lub interweniować, gdy widzi, że proces negocjacji wyraźnie prowadzi do nieoptymalnych decyzji. Ale takie zaangażowanie musi się odbywać z powściągliwością i taktem, jeśli nie ma to na celu osłabienia procesu negocjacyjnego.

Negocjowana cena pozwala uniknąć nieufności, złych uczuć i niepożądanych interesów negocjacyjnych kierowników działów. Zapewnia także możliwość osiągnięcia celów kongruencji, autonomii i dokładnej oceny działania. Cała firma jest beneficjentem, jeśli działy sprzedaży i zakupu mogą uzgodnić pewne wzajemnie transferowane ceny. Negocjowana cena transferowa jest uważana za istotne narzędzie integracyjne wśród działów firmy, niezbędne do osiągnięcia zgodności celu.

Jeśli negocjacje pomogą zapewnić zbieżność celów, najwyższe kierownictwo ma niewielką pokusę interweniowania między działami. Uzgodnione ceny można również wykorzystać do pomiaru wydajności bez tworzenia tarcia. Wykorzystanie wynegocjowanych cen jest zgodne z koncepcją zdecentralizowanego podejmowania decyzji w przedsiębiorstwach podzielonych.

Jednak wynegocjowane ceny mają następujące wady:

(1) Znaczna część wysiłków w zakresie zarządzania, czasu i zasobów może zostać wykorzystana w procesie negocjacyjnym.

(2) Ostateczna wynegocjowana cena może w większym stopniu zależeć od umiejętności i umiejętności negocjatora oddziału niż od innych czynników. W ten sposób mierniki wydajności zostaną zniekształcone, co doprowadzi do nieprawidłowej oceny wydajności wydzielonej.

(3) Jeden kierownik oddziału dysponujący pewnymi prywatnymi informacjami może skorzystać z usług innego kierownika wydziału.

(4) Jest to czasochłonne dla zaangażowanych menedżerów.

(5) Prowadzi to do konfliktów między podziałami.

(6) Może to prowadzić do nieoptymalnego poziomu produkcji globalnej, jeżeli wynegocjowana cena przekracza koszt alternatywny dostarczenia towarów.

Garrison i Noreen obserwują:

"Trudność polega na tym, że nie wszyscy menedżerowie rozumieją własne firmy i nie wszyscy menedżerowie są chętni do współpracy. W rezultacie negocjacje często się psują, nawet jeśli w najlepszym interesie menedżera leży zawarcie porozumienia. Czasami jest to wina sposobu, w jaki ocenia się menedżerów. Jeśli menedżerowie są przeciwko sobie przeciwni, zamiast na podstawie ich wcześniejszych wyników lub rozsądnych ocen, atmosfera niewspółpracy jest prawie gwarantowana. Niemniej jednak trzeba przyznać, że nawet przy najlepszym systemie oceny wyników niektórzy ludzie z natury nie współpracują. "

(4) Podwójne ceny:

Przy podwójnych cenach cen transferowych dział sprzedaży sprzedaje przeniesione towary po (i) rynku lub wynegocjowanej cenie rynkowej lub (ii) koszcie powiększonym o marżę zysku. Ale cena transferowa dla działu zakupów jest kwotą opartą na kosztach (najlepiej koszty zmienne działu sprzedaży). Różnica w cenach transferowych dla dwóch działów może być uwzględniona w specjalnym scentralizowanym rachunku. System ten zachowałby dane dotyczące kosztów dla kolejnych działów kupujących i zachęcałby do wewnętrznych transferów, zapewniając zysk z takich transferów dla działów sprzedaży.

Podwójne ceny stanowią motywację i zachętę do sprzedaży działów, ponieważ towary są przekazywane po cenie rynkowej, a takie rozwiązanie zapewnia również minimalny koszt działowi zakupów. Cena rynkowa może być uznana za najbardziej odpowiednią podstawę dla działu sprzedaży. Tak więc system podwójnych cen ma funkcję motywowania zarówno działu sprzedaży, jak i działu zakupów, do podejmowania decyzji zgodnych z ogólnymi celami decentralizacji - zbieżność celów, dokładny pomiar wydajności, autonomia, odpowiednia motywacja do kierownika działu.

Podsumowanie widoku:

Polityka cen transferowych ma na celu poprowadzenie oddziałów, które są bardziej skłonne do działania w swoim własnym interesie własnym i uwzględniają własne koszty, ceny i możliwości rynkowe, w kierunku zachowań, które są najlepsze dla organizacji. Korzyści skali, synergie i oszczędność kosztów transakcji motywują dywizyjnych menedżerów do przeprowadzania transakcji w firmie zamiast korzystania z rynkowych transakcji z zewnętrznym dostawcą i klientami.

W rzeczywistości nie można zaproponować żadnego konkretnego systemu cen transferowych dla wszystkich zdecentralizowanych firm, ponieważ żadna cena transferowa nie pomoże im w osiąganiu wszystkich ich celów. Podzielone firmy powinny najpierw określić swoje cele i priorytety przed wyborem cen transferowych.

W związku z tym metody ustalania cen transferowych wybrane przez określone przedsiębiorstwo muszą odzwierciedlać wymagania i cechy tego przedsiębiorstwa i ostatecznie muszą być oceniane na podstawie zachowań decyzyjnych, które motywuje. Anderson i Sollenberger przedstawili swoją ocenę różnych podejść związanych z cenami transferowymi, tak jak pokazano Ekspozycję 12.1.

Kaplan i Atkinson przedstawili następujące zalecenia dotyczące wyboru praktyki cen transferowych:

1. W przypadku gdy istnieje produkt konkurencyjny dla produktu pośredniego, cena rynkowa, pomniejszona o koszty sprzedaży, dystrybucji i odbioru dla klientów zewnętrznych, przedstawiają doskonałą cenę transferową.

2. W przypadku gdy istnieje rynek zewnętrzny dla produktu pośredniego, ale nie jest on całkowicie konkurencyjny, a w przypadku przeniesienia niewielkiej liczby różnych produktów, najlepiej będzie działał najlepiej system cen negocjowanych, ponieważ cena rynkowa może służyć jako przybliżenie koszt alternatywny. Przynajmniej sporadyczne transakcje z zewnętrznymi dostawcami i klientami muszą wystąpić, jeśli obie dywizje mają mieć wiarygodność w procesie negocjacyjnym i jeśli mają być uzyskane wiarygodne oferty od firm zewnętrznych.

3. W przypadku gdy produkt pośredni nie istnieje dla rynku zewnętrznego, transfery powinny odbywać się po długoterminowym krańcowym koszcie produkcji. Koszt ten ułatwi podejmowanie decyzji przez dział zakupów poprzez zapewnienie stabilności potrzebnej do długoterminowego planowania, ale jednocześnie eksponując strukturę kosztów, tak aby można było wprowadzić krótkoterminowe ulepszenia i dostosowania. Okresowa opłata stała oparta na pojemności zarezerwowanej dla działu zakupów jest uwzględniona w kalkulacji kosztów krańcowych.

Stała opłata, najlepiej oparta na kosztach produktów i kosztów utrzymania z modelu ABC, powinna alokować koszty związane z przepustowością obiektu proporcjonalnie do planowanego wykorzystania zasobów obiektu przez każdego użytkownika. Stała opłata zmusza dział zakupów do rozpoznania całkowitego kosztu zasobów potrzebnych do wytworzenia produktu pośredniego wewnętrznie i stanowi motywację dla dywizji produkcyjnych do współpracy przy wyborze odpowiedniego poziomu zdolności produkcyjnych do nabycia.

4. Cena transferowa oparta na w pełni alokowanych kosztach jednostkowych (przy użyciu obecnych, tj. Bez ABC, metod alokacji) lub pełnych kosztów plus marża nie ma dostrzegalnych pożądanych właściwości. Mimo że pełna cena transferowa ma ograniczoną ważność ekonomiczną, nadal jest szeroko stosowana. Koszt krańcowy obliczony na podstawie modelu ABC zapewnia menedżerom możliwość stosowania podejścia opartego na kosztach, zgodnego z teorią ekonomiczną.