10 Funkcjonalne budżety opracowane w rachunku kosztów

Funkcjonalny budżet to budżet odnoszący się do dowolnej funkcji przedsiębiorstwa, np. Sprzedaż, produkcja, badania i rozwój, gotówka itp.

Następujące budżety funkcjonalne są ogólnie przygotowane:

(i) Budżet sprzedaży:

Budżet sprzedaży jest najważniejszym budżetem i ma pierwszorzędne znaczenie. Stanowi podstawę, na podstawie której budowane są wszystkie inne budżety. Ten budżet jest prognozą ilości i wartości sprzedaży, które mają zostać osiągnięte w okresie budżetowym. Należy dołożyć wszelkich starań, aby jego dane były jak najbardziej dokładne, ponieważ jest to zazwyczaj budżet wyjściowy (sprzedaż jest czynnikiem ograniczającym, na którym budowane są wszystkie pozostałe budżety).

Menedżer ds. Sprzedaży powinien być bezpośrednio odpowiedzialny za przygotowanie i wykonanie budżetu. Budżet sprzedaży można przygotować według produktów, obszarów sprzedaży, rodzajów klientów, sprzedawców itp.

Przy przygotowywaniu budżetu sprzedaży menedżer sprzedaży powinien wziąć pod uwagę następujące czynniki:

1. Dane i tendencje związane z przeszłymi sprzedażami:

Komplementariuszowi budżetu sprzedaży powinny towarzyszyć wykresy rejestrujące sprzedaż z roku poprzedniego, a ogólny trend sprzedaży (w górę i w dół) powinien zostać zauważony na wykresach. Rekord sprzedaży zeszłorocznej jest najbardziej wiarygodną podstawą do przyszłej sprzedaży, ponieważ poprzednie wyniki oparte są na rzeczywistych warunkach biznesowych. Jednak oprócz wcześniejszej sprzedaży, inne czynniki wpływające na przyszłą sprzedaż, np. Wahania sezonowe, wzrost rynku, cykl handlowy itp., Powinny być brane pod uwagę przy przygotowywaniu budżetu sprzedaży.

2. Szacunki sprzedawców:

Przygotowując budżet sprzedaży, menedżer sprzedaży powinien wziąć pod uwagę szacunki sprzedaży uzyskane od sprzedawców, ponieważ mogą oni dokonywać dokładniejszych szacunków, będąc w bezpośrednim kontakcie z klientami. Należy jednak zauważyć, że szacunki sprzedawców nie powinny być nadmiernie optymistyczne ani zbyt konserwatywne.

3. Pojemność roślin:

Budżet powinien mieścić się w dostępnej przepustowości elektrowni i powinien zapewniać właściwe wykorzystanie urządzeń zakładu. Proponowane rozszerzenia instalacji powinny być dozwolone przy przygotowywaniu budżetu sprzedaży.

4. Dostępność surowca i innych materiałów:

Przed przygotowaniem szacunków sprzedaży należy zapewnić odpowiednią podaż surowców i innych dostaw. Szacunki dotyczące sprzedaży powinny być dostosowane do dostępności surowca, jeśli brakuje surowców.

5. Ogólne perspektywy handlowe:

Prawdopodobieństwo wzrostu lub spadku sprzedaży zależy od ogólnych perspektyw handlowych. W związku z tym cenne informacje można uzyskać z papierów finansowych i czasopism, takich jak Economic Times, Financial Express, Commerce itp.

6. Zamówienia w kasie:

W okresach rozkwitu lub gdy produkcja jest procesem bardzo długim, wartość zamówień w sprzedaży może mieć znaczny wpływ na wielkość sprzedaży, która ma zostać ujęta w budżecie.

7. Wahania sezonowe:

Przy przygotowywaniu budżetu sprzedaży należy uwzględnić wahania sezonowe, ponieważ wahania te wpływają na sprzedaż. Aby uzyskać równomierny przepływ produkcji, należy dołożyć starań, aby zminimalizować skutki sezonowych wahań sprzedaży, udzielając specjalnych koncesji lub dodając zachęty w okresie poza sezonem.

8. Aspekt finansowy:

Budżet sprzedaży powinien mieścić się w możliwościach finansowych koncernu. Ekspansja handlowa zwykle wymaga zwiększenia nakładów kapitałowych. Tak więc, jeśli planowana jest jakakolwiek duża ekspansja sprzedaży, należy zapewnić dostępność urządzeń do finansowania operacji.

9. Odpowiedni zwrot z zaangażowanego kapitału:

Budżet sprzedaży powinien zapewnić odpowiedni zwrot z zaangażowanego kapitału.

10. Konkurencja:

Charakter i stopień konkurencji w branży powinny być brane pod uwagę przy przygotowywaniu budżetu sprzedaży, tak aby realistyczny budżet sprzedaży był możliwy do osiągnięcia w obliczu konkurencji.

11. Uwagi różne:

Należy również uwzględnić inne kwestie, takie jak działania reklamowe i promocyjne, interwencja rządu, możliwość importu, rentowność produktu, badania rynku, polityka cenowa itp.

Menedżer sprzedaży, po uwzględnieniu powyższych czynników, powinien przygotować budżet sprzedaży pod względem ilości i kwot, a szacunki sprzedaży muszą być analizowane dla okresów i obszarów produktów. Budżet sprzedaży powinien zawierać szacunkową wartość kosztów sprzedaży i dystrybucji, a także szacunkową całkowitą kwotę wpływów.

Wzór budżetu sprzedaży jest określony jako:

Prognoza sprzedaży i budżet sprzedaży :

Prognozy dotyczące sprzedaży mogą być jedynie wartością sprzedaży bez uwzględnienia zdolności produkcyjnych i mogą nie mieć żadnego celu, który pozwoli kontrolować faktyczne wyniki. Z drugiej strony, szacunki sprzedaży podane w budżecie sprzedaży nie są jedynie domysłem; opiera się na zdolności zakładu, dostępności materiałów, pracy i kapitału pracującego oraz wielu innych kwestiach. Można go osiągnąć; w związku z tym można kontrolować.

Ilustracja 1:

Firma produkcyjna podaje następujące dane produktu "X" za pierwszy kwartał 2011 r .:

(ii) Budżet produkcji:

Budżet produkcji jest prognozą całkowitej produkcji całej organizacji w podziale na szacunki produkcji każdego rodzaju produktu z harmonogramem operacji (według tygodni i miesięcy) do wykonania oraz prognozą zamknięcia gotowych zapasów. Budżet ten może być wyrażony w jednostkach ilościowych (waga, jednostki itp.) Lub finansowych (rupiach) lub w obu.

Budżet ten jest przygotowywany po uwzględnieniu szacowanych zapasów początkowych, szacowanej sprzedaży i pożądanego zamknięcia gotowych zapasów każdego produktu. Załóżmy, że jeśli szacowany zapas początkowy produktu X wynosi 2000 jednostek, a szacunkowa sprzedaż wynosi 15 000 sztuk, a zapas zamknięcia produktu wynosi 2500 jednostek, szacowana produkcja wyniesie 15 000 + 2 500 - 2000 (sprzedaż + zapasy końcowe - zapasy początkowe) = 15 500 sztuk.

Kierownik robót odpowiada za całkowity budżet produkcji, a kierownicy działów odpowiadają za budżet działu produkcji.

Przy przygotowywaniu budżetu produkcji bierze się pod uwagę następujące czynniki:

(1) Rozbieżność czasowa między produkcją w fabryce a sprzedażą do klienta powinna być brana pod uwagę, aby uwzględnić czas potrzebny na wysyłkę towarów z fabryki do miejsca klientów.

(2) Zapas towarów, które mają być utrzymywane zarówno w fabryce, jak i w centrach sprzedaży.

(3) Poziom produkcji potrzebny do realizacji programu sprzedaży. Miesięczne cele produkcyjne powinny zostać ustalone i należy zauważyć, że produkcja jest utrzymywana mniej więcej na jednolitym poziomie przez cały rok.

Planowanie poziomu produkcji wiąże się z odpowiedzią na cztery pytania:

(a) Co ma zostać wyprodukowane?

(b) Kiedy ma zostać wyprodukowany?

(c) W jaki sposób ma zostać wyprodukowany?

(d) Gdzie ma zostać wyprodukowane?

Należy ustalić wymagania materiałowe, pracownicze i zakładowe, aby uzyskać pożądaną produkcję w ramach programu sprzedaży.

Budżet sprzedaży i produkcji są wzajemnie zależne, ponieważ budżet produkcji jest regulowany przez budżet sprzedaży, a budżet sprzedaży jest w dużej mierze zdeterminowany przez moce produkcyjne i koszty produkcji. Wzór proforma budżetu produkcji podano na następnej stronie.

Ilustracja 2:

Firma produkcyjna przedstawia następujące dane dotyczące Produktu X za pierwszy kwartał 2012 r .:

(iii) Koszt produkcji Budżet:

Po określeniu wielkości produkcji koszt pozyskania produktu wyjściowego należy uzyskać, przygotowując budżet kosztów produkcji. Ten budżet jest szacunkiem kosztów produkcji planowanych na okres budżetowy i może być zaklasyfikowany do budżetu kosztów materiałowych, budżetu kosztów pracy i budżetu ogólnego, ponieważ koszty produkcji obejmują koszty materiałowe, robociznę i koszty ogólne.

Budżet materiałów:

Przy sporządzaniu budżetu produkcji jeden z pierwszych wymogów, który należy wziąć pod uwagę, jest istotny. Jak wiemy, materiały mogą być bezpośrednie lub pośrednie. W ten sposób budżet materiałów zajmuje się wymogiem i zamówieniami bezpośrednich materiałów. Materiały pośrednie są rozpatrywane w ramach budżetu na roboty budowlane.

Budżet powinien być powiązany z budżetem produkcji, a okres budżetu powinien trwać krótko, ponieważ budżet ten ma istotny wpływ na budżet środków pieniężnych.

Przygotowanie budżetu materiałów obejmuje:

(1) Przygotowanie szacunków różnych rodzajów surowców potrzebnych dla różnych produktów.

(2) Nabywanie lub zakup surowców w wymaganych ilościach w wymaganym czasie.

Przy opracowywaniu budżetu materiałów brane są pod uwagę następujące czynniki:

(i) Surowce wymagane do produkcji budżetowej.

(ii) Procent surowców do całkowitego kosztu produktów należy obliczyć na podstawie poprzednich zapisów. Na podstawie tego procentu zostanie ustalona przybliżona całkowita wartość surowców wymaganych do produkcji budżetowej.

(iii) Konieczne jest rozważenie polityki firmy w zakresie magazynowania. Liczby związane z przewidywanym zapasem surowców, które mają być przechowywane w różnym czasie, powinny być znane.

(iv) Należy zwrócić uwagę na opóźnienie między złożeniem zamówienia na zakup materiałów a przyjęciem materiałów.

(v) sezonowy charakter dostępności należy wziąć pod uwagę surowce.

(vi) Trend cen na rynku.

Budżet materiałów można podzielić na budżet zapotrzebowania materiałowego i budżet zakupu materiałów. Budżet zapotrzebowania materiałowego zawiera informacje o ilości materiałów wymaganych w okresie budżetowym, aby osiągnąć cel produkcyjny. Wymagany budżet materiałowy uwzględnia inwentaryzację materiałów i materiałów na zamówienie na początku okresu budżetowego, a przewidywany spis materiałów to materiały, które należy zamówić w dniu zamknięcia okresu budżetowego.

Ilustracja 3:

Sporządź budżet wymagań materiałowych (ilościowy) na podstawie następujących informacji:

Szacowana sprzedaż produktu - 40 000 sztuk. Każda jednostka produktu wymaga 3 jednostek materiału A i 5 jednostek materiału B.

Szacowane salda otwarcia na początek następnego roku:

Gotowy produkt - 5000 sztuk; Materiał A-12 000 jednostek; Materiał B-20 000 jednostek; Materiał na zamówienie - Materiał A-7000 sztuk i Materiał B-11 000 sztuk. Pożądane salda końcowe na koniec przyszłego roku: Gotowy produkt - 7 000 sztuk; Materiał A-15000 jednostek; Materiał B-25000 jednostek; Materiał na zamówienie - Materiał A-8000 sztuk i Materiał B-10 000 sztuk.

Rozwiązanie:

Szacowana produkcja w ciągu następnego roku nie jest podana w pytaniu.

Jest obliczany w następujący sposób:

Szacowana produkcja = Oczekiwana sprzedaż + Pożądany zapas zapasów wyrobów gotowych - Szacowany zapas na otwarcie gotowych produktów Goo

= 40 000 jednostek + 7 000 jednostek - 5000 jednostek = 42 000 jednostek

Budżet zakupu:

Budżet zakupu zależy głównie od budżetu produkcji i budżetu zapotrzebowania materiałowego. Ten budżet dostarcza informacji na temat materiałów, które mają zostać nabyte z rynku w okresie budżetowym.

Podczas przygotowywania budżetu zakupu należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

1. Ilość i jakość każdego materiału potrzebnego do osiągnięcia celu produkcyjnego;

2. Pozycje kapitałowe, narzędzia i ogólne zasoby wymagane w okresie budżetowym;

3. Obecna pozycja magazynowa i oczekiwane materiały, objęte już zamówieniami;

4. Daty, w których pozycje zakupu są wymagane;

5. Ceny przedmiotów do nabycia i możliwość rabatu ilościowego;

6. Źródła zaopatrzenia;

7. Dostępność gotówki do rozliczania rachunków dostawców;

8. Wymagania dotyczące transportu;

9. Zasady inspekcji i odbioru; i

10. Pojemność magazynowa i inne czynniki, takie jak obsługa zapasów, ubezpieczenie, przestarzałość i kurczenie się.

Budżet zakupu powinien zostać przygotowany przez menedżera zakupów, poprzez uzyskanie odpowiednich informacji o elementach kapitałowych, narzędziach, dostawach ogólnych i bezpośrednich materiałach wymaganych w okresie budżetowym od innych powiązanych działów. Podobnie jak inne budżety, budżet zakupu musi zostać zatwierdzony przez komitet budżetowy.

Po zatwierdzeniu obowiązkiem specjalisty ds. Zakupów jest sprawdzenie, czy zakupy są dokonywane zgodnie z budżetem zakupu.

Czasami dodatkowe zakupy, które nie są objęte budżetem zakupu, są dokonywane w następujących okolicznościach:

(а) Jeśli nie przewiduje się zwiększenia produkcji podczas przygotowywania budżetu zakupu i konieczne jest nabycie większych ilości materiałów.

(b) Jeżeli gromadzenie zapasów staje się konieczne, aby uniknąć niedoboru materiałów.

(c) Jeśli pożądane jest nadmierne magazynowanie, aby skorzystać z niższych cen i istnieje obawa, że ​​ceny wzrosną w najbliższej przyszłości.

Menedżer zakupów powinien uzyskać dodatkowe sankcje od władz wyższych za dokonanie dodatkowych zakupów, których nie obejmuje budżet zakupu.

(iv) Budżet roboczy i kadrowy:

Bezpośredni budżet pracy:

Ten budżet podaje szacunkowe zapotrzebowanie na bezpośrednią pracę niezbędną do osiągnięcia celu produkcji. Budżet ten można podzielić na budżet zapotrzebowania na siłę roboczą i budżet na rekrutację. Budżet zapotrzebowania na pracę opracowywany jest na podstawie wymogu podanego budżetu produkcyjnego i szczegółowych informacji dotyczących różnych klas pracy, np. Monterów, spawaczy, tokarzy, młynarzy, szlifierzy, wiertaczy itp. Wymaganych dla każdego działu, ich skali płac i godziny do wydania.

Budżet ten jest przygotowany w celu umożliwienia działowi kadrowemu przeprowadzenia programów szkolenia i transferu oraz znalezienia potrzebnych źródeł siły roboczej, aby można było podjąć wszelkie wysiłki w celu usunięcia trudności pojawiających się w produkcji z powodu braku odpowiedniego personelu.

Budżet rekrutacji pracowników jest przygotowywany na podstawie budżetu zapotrzebowania na pracę po uwzględnieniu dostępnych pracowników w każdym dziale, oczekiwanych zmian w sile roboczej w okresie budżetowym w związku z obrotem pracą.

Budżet ten zawiera informacje na temat specyfikacji personelu w odniesieniu do miejsc pracy, w których pracownicy mają zostać zatrudnieni, wymaganego poziomu umiejętności i doświadczenia oraz stawek wynagrodzenia. Przygotowując budżet kosztów pracy, nie należy pomijać kwestii nadgodzin, ponieważ pracownicy mają uzyskać wyższe stawki wynagrodzenia, jeśli pracują w nadgodzinach.

Należy unikać regularnych nadgodzin przez zatrudnianie dodatkowych pracowników i rozbudowę zakładu. Tam, gdzie stosowany jest standardowy system kalkulacji kosztów, budżet kosztów pracy opracowywany jest na podstawie standardowego kosztu pracy na jednostkę pomnożonego przez ilość przewidywanej produkcji ustalonej w budżecie produkcji. Jeśli w organizacji nie przestrzega się standardowego systemu kalkulacji kosztów, informacje o kosztach pracy można uzyskać na podstawie przeszłych danych lub szacunkowych kosztów.

Ilustracja 6:

P Ltd. produkuje dwa produkty z jednym rodzajem pracy.

Poniżej przedstawiono wyciąg z dokumentów roboczych firmy na następny okres:

Budżet siły roboczej:

W budżecie tym określono wymogi bezpośredniej i pośredniej pracy niezbędne do realizacji programu określonego w budżetach sprzedaży, produkcji, konserwacji, badań i rozwoju oraz nakładów inwestycyjnych. Wymogi dotyczące pracy wyrażono w postaci wartości rupii, liczby godzin pracy, liczby i klasy pracowników itp. W budżecie przewidziano pracę w systemie zmianowym i pracy w nadgodzinach oraz skuteczne szkolenie nowych pracowników w zakresie kosztów pracy.

Główne cele tego budżetu to:

(1) Zapewnia wydajne zarządzanie personelem.

(2) Pomaga w zapewnieniu odpowiedniej miary, dzięki której można porównywać i kontrolować faktyczną siłę roboczą.

(3) Pomaga w zmniejszeniu rotacji pracowników, zapewniając korzystne warunki.

(4) Pomaga również mierzyć i stabilizować stosunek pracy bezpośredniej do pośredniej.

(5) Podaje wymagania gotówkowe do wypłaty wynagrodzeń, a tym samym ułatwia przygotowanie budżetu kasowego.

Proforma budżetu siły roboczej jest podana jako:

(v) Budżet kosztów pośrednich związanych z produkcją (lub produkcją) :

Ten budżet pozwala oszacować koszty ogólne robót, które należy ponieść w okresie budżetowym, aby osiągnąć cel produkcyjny. Budżet obejmuje koszt materiałów pośrednich, pracy pośredniej i kosztów pośrednich. Budżet można podzielić na koszty stałe, zmienne i częściowo zmienne. Można go podzielić na budżet departamentalny w celu ułatwienia kontroli.

Przygotowując budżet, koszty stałych robót można oszacować na podstawie przeszłych informacji po uwzględnieniu spodziewanych zmian, które mogą wystąpić w okresie budżetowym. Koszty zmienne są szacowane na podstawie wyniku budżetowego, ponieważ wydatki te ulegają zmianie wraz ze zmianą wielkości produkcji.

Księgowy odpowiedzialny za koszty przygotowuje ten budżet na podstawie danych dostępnych w księgowej dokumentacji dotyczącej kosztów produkcji lub kierownik warsztatu może zostać poproszony o podanie szacunkowych danych dotyczących kosztów produkcji. Dobrą metodą jest łączenie szacunków księgowego kosztu i dyrektora handlowego.

Ilustracja 7:

Przygotuj budżet na produkcję i sprawdź nakłady produkcyjne na poziomie 50% i 70% wydajności.

Poniższe dane podano dla 60% pojemności:

(vi) Budżet wydatków administracyjnych:

Budżet ten pokrywa wydatki związane z polityką ramową, kierowaniem organizacją i kontrolowaniem operacji biznesowych. Innymi słowy, budżet zapewnia oszacowanie
wydatki centrali i wynagrodzeń kierownictwa. Budżet można przygotować przy pomocy wcześniejszych doświadczeń i przewidywanych zmian.

Budżet może być przygotowany dla każdego działu administracji, tak aby można było ustalić odpowiedzialność za zwiększenie tych wydatków i powiązać je z różnymi osobami zarządzającymi. Wiele trudności nie występuje w opracowywaniu takiego budżetu, ponieważ większość kosztów administracyjnych ma stały charakter.

Mimo, że stałe koszty pozostają stałe i nie są związane z wielkością sprzedaży w krótkim okresie, w długim okresie zależą od sprzedaży. Przy niewielkiej zmianie wydajności nie zmieniają się.

Jednakże, jeśli istnieje stały spadek produkcji, koszty administracyjne będą musiały zostać zmniejszone poprzez świadczenie usług niektórym członkom personelu i podejmowanie innych środków ekonomicznych. Z drugiej strony, przy stałym wzroście produkcji lub działalności gospodarczej, koszty administracyjne będą wzrastać, ale mogą pozostawać w tyle za działalnością gospodarczą.

(vii) Budżet wykorzystania instalacji :

W niniejszym budżecie określono wymagania dotyczące zdolności zakładu do realizacji produkcji zgodnie z programem produkcji. Budżet ten wyraża się w dogodnych jednostkach fizycznych jako waga lub liczba produktów lub godzin pracy.

Główne funkcje tego budżetu to:

(i) Pokazuje obciążenie maszyny w każdym dziale w okresie budżetowym.

(ii) Będzie wskazywać na przeciążenie niektórych działów, maszyny lub grupy maszyn oraz alternatywne kursy działań, takie jak praca w godzinach nadliczbowych, wyładunek, zakup lub rozbudowa zakładów, podwykonawstwo itp.

(iii) Niewykorzystane zdolności produkcyjne w niektórych działach mogą być wykorzystywane przez podejmowanie wysiłków w celu zwiększenia popytu na produkty poprzez świadczenie usług posprzedażnych, prowadzenie kampanii reklamowej, obniżanie cen, wprowadzanie kuponów o szczęśliwych nagrodach, rekrutację wydajnych sprzedawców itp.

Ilustracja 10:

Trzy artykuły X, Y i Z są produkowane w fabryce. Przejeżdżają przez dwa miejsca powstawania kosztów A i B. Z dostarczonych danych zestawiono oświadczenie o zagospodarowywaniu maszyn w obu ośrodkach.

(viii) Budżet wydatków kapitałowych:

Budżet wydatków kapitałowych zawiera szacunkową kwotę kapitału, jaka może być potrzebna do nabycia środków trwałych wymaganych do spełnienia wymogów produkcyjnych określonych w budżecie produkcji. Budżet jest przygotowywany po uwzględnieniu dostępnych zdolności produkcyjnych, prawdopodobnej realokacji istniejących aktywów i możliwej poprawy technik produkcji. Oddzielne budżety mogą zostać przygotowane dla różnych pozycji środków trwałych, takich jak budżet maszyn i urządzeń, budżet budynku itp.

Budżet wydatków kapitałowych jest ważnym budżetem zapewniającym nabycie aktywów, wymaganym przez następujące czynniki:

(i) Wymiana istniejących aktywów.

(ii) Zakup dodatkowych aktywów w celu osiągnięcia proponowanego wzrostu produkcji w związku ze wzrostem popytu.

(iii) Zakup dodatkowych aktywów w związku z uruchomieniem nowych linii produkcyjnych.

(iv) Instalacja ulepszonego typu maszyn w celu obniżenia kosztów produkcji.

Tak więc budżet wydatków kapitałowych pozwala poznać, jakie nowe środki trwałe są potrzebne i jakie będą ich koszty i stopy zwrotu.

(ix) Budżet na koszty badań i rozwoju:

Podczas opracowywania budżetu kosztów badań i rozwoju należy pamiętać, że prace związane z badaniami i rozwojem różnią się od prac związanych z produkcją. Funkcja produkcji daje szybsze wyniki niż badania i rozwój, które mogą trwać przez kilka lat. W związku z tym budżety te są ustalane w perspektywie długoterminowej, np. Na okres od 5 do 10 lat, co można dodatkowo podzielić na budżety krótkoterminowe w skali rocznej.

Z reguły pracownicy naukowi są mniej świadomi kosztów; więc nie są podatni na ścisłą kontrolę. Budżet na badania i rozwój przygotowywany jest z uwzględnieniem projektów badawczych i nowych projektów badawczo-rozwojowych, które należy podjąć. W związku z tym w niniejszym budżecie przedstawiono szacunkowe wydatki, które zostaną poniesione na badania i rozwój w okresie budżetowym.

Po ustaleniu budżetu na badania i rozwój, kierownictwo ds. Badań ustala priorytety dla różnych projektów badawczo-rozwojowych i przedkłada komitetowi budżetowemu formularze upoważnienia do projektów badań i rozwoju.

Projekty są ostatecznie zatwierdzane przez kierownictwo wyższego szczebla. Przed zatwierdzeniem wydatki na badania i rozwój są porównywane z korzyściami, które mogą być wykorzystane z nowego obiektu. Po zatwierdzeniu budŜetu prowadzi się ścisłą obserwację wydatków tak, aby nie przekraczać przepisów budŜetowych. Widać również, że dokonany postęp jest współmierny do poniesionych wydatków.

(x) Budżet gotówkowy (lub finansowy) :

W budżecie podano szacunkowe przewidywane wpływy i płatności gotówkowe w okresie budżetowym. W związku z powyższym budżet podzielony jest na dwie części, z których jedna przedstawia szacowane wpływy gotówkowe z tytułu sprzedaży gotówki, kolekcji kredytowych i różnych wpływów, a druga przedstawia szacunkową wypłatę z tytułu zakupów gotówkowych, kwoty wypłacanej wierzycielom, wynagrodzenia płacone pracownikom, koszty pośrednie do zapłacenia, podatek dochodowy do zapłacenia, dywidenda do zapłacenia, wydatki kapitałowe w budżecie itp. W skrócie, każdy czynnik wpływający na wpływy i wypłaty gotówki jest brany pod uwagę przy przygotowywaniu tego budżetu.

Budżet gotówkowy przewiduje rezerwę na minimalne saldo gotówkowe, które będzie dostępne przez cały czas. Ogólnie rzecz biorąc, saldo to powinno być równe miesięcznym kosztom operacyjnym powiększonym o rezerwę na nieprzewidziane wydatki. Minimalne saldo gotówki pomoże w złagodzeniu niekorzystnych warunków o mniejszym charakterze. Tymczasem kierownictwo może dokonać alternatywnej umowy na dodatkową gotówkę.

Budżet ten jest przygotowywany przez Głównego Księgowego w celu kierowania działem zarządzania, dzięki czemu możliwe są ustalenia dotyczące wymagań organizacji.

Zalety Budżetu Gotówkowego :

Oto główne zalety przygotowywania budżetu kasowego:

(i) Zapewnia to możliwość realistycznego przeglądu przepływów pieniężnych w przyszłych okresach i upewnienia się, że dostępne są środki pieniężne na dochody i nakłady kapitałowe.

(ii) Jeżeli odpowiednia kwota środków pieniężnych prawdopodobnie nie będzie dostępna w pewnych okresach, np. gdy wypłata premii, dywidendy, podatku itp. stanie się wymagalna, firma może wiedzieć z wyprzedzeniem, tak aby można było podjąć kroki w celu udostępnienia wymaganej kwoty na najkorzystniejsze warunki.

(iii) Jeżeli duża nadwyżka gotówki prawdopodobnie wystąpi w pewnych okresach, wówczas możliwe będzie zaplanowanie najbardziej opłacalnej inwestycji tych funduszy.

(iv) Przygotowanie budżetu gotówkowego przez firmę pomoże zaplanować pozycję gotówkową w taki sposób, aby można było uzyskać maksymalne rabaty sezonowe.

(v) Nawet w przypadku pozyskiwania środków od instytucji finansowych, system przygotowywania budżetu gotówkowego pomaga przekonać bank lub inne instytucje finansowe o korzyściach płynących z wymagań firmy.

(vi) Znaczenie budżetu kasowego może być większe w niektórych transakcjach niż w innych, np. w transakcjach, w których występują duże wahania sezonowe lub w przypadku długich kontraktów.

Istnieją trzy metody przygotowywania prognoz gotówkowych:

(i) Metoda odbioru i płatności

(ii) Metoda prognozy bilansowej

(iii) Metoda prognozy zysku.

(i) Metoda odbioru i płatności:

Ta metoda jest przydatna do prognozowania wszystkich wpływów i płatności pieniężnych na krótki okres. Prognozy wpływów i płatności gotówkowych dokonywane są na podstawie przepisów zawartych w poszczególnych budżetach funkcjonalnych, w tym budżecie wydatków kapitałowych oraz budżecie badań i rozwoju. W skrócie, ta metoda prognoz gotówkowych jest taka sama, jak opisaliśmy na początku dyskusji nad budżetem pieniężnym. Poniższa ilustracja uczyni to bardziej zrozumiałym.

(2) Płace: 75% miesiąca + 25% poprzedniego miesiąca.

(3) Koszty ogólne: 50% miesiąca + 50% poprzedniego miesiąca.

(ii) Metoda prognozy bilansu:

Ta metoda służy do długoterminowego prognozowania gotówki. Prognoza stanu środków pieniężnych dokonywana jest na podstawie zmian w bilansie. Bilans otwarcia środków pieniężnych wszystkie oczekiwane zmiany w aktywach i pasywach są dodawane lub odejmowane zgodnie z charakterem czasu.

Zmniejszenia aktywów i wzrosty zobowiązań są dodawane do salda początkowego środków pieniężnych, a wzrosty aktywów i zmniejszenia zobowiązań są potrącane z bilansu otwarcia środków pieniężnych. Wynikowa liczba to szacunkowa gotówka w kasie lub gotówka wymagana na koniec okresu.

Ta metoda ma następujące wady:

(a) Ta metoda nie uwzględnia pozycji kosztów i przychodów przy założeniu, że istnieje regularny schemat napływu i odpływu środków pieniężnych.

(b) Ta metoda nie daje wyobrażenie o nadwyżce lub braku gotówki występującej w okresie budżetowym, ponieważ pokazuje gotówkę w kasie lub gotówkę wymaganą na koniec okresu budżetowego.

(iii) Metoda prognozy zysku:

Metoda ta jest również pomocna w przypadku długoterminowej prognozy gotówkowej i opiera się na założeniu, że jest to zysk, który sprawia, że ​​gotówka jest dostępna dla bilansu otwarcia gotówki, szacowany zysk netto skorygowany o dodanie amortyzacji wstecznej (nie będący odpływem środków pieniężnych), spadek w kwocie wynikającej z zapasów, bonów do otrzymania, dłużników, produkcji niezakończonej i środków trwałych, wpływów z kapitału, zwiększenia zobowiązań i kwoty otrzymanej z emisji akcji i obligacji.

Zwiększenie kwoty z tytułu aktywów obrotowych i środków trwałych, zmniejszenie zobowiązań, wypłaty dywidend i przedpłat są potrącane, a wynikowa kwota będzie gotówką w kasie lub gotówką wymaganą na koniec okresu budżetowego.

Ta metoda ma te same wady, co metoda prognozy bilansu. Spośród wszystkich trzech metod, najpopularniejsze są paragon i metoda płatności, ponieważ wykazują nadwyżkę lub niedobór środków pieniężnych w okresie budżetowym.

Główny budżet (lub skrócony budżet lub ostateczny plan zysków):

Główny budżet jest zbiorczym podsumowaniem różnych budżetów funkcjonalnych. Zostało to zdefiniowane jako "podsumowanie harmonogramów budżetowych w formie kapsuł przygotowanych w celu przedstawienia w jednym raporcie głównych punktów prognozy budżetowej".

Definicja tego budżetu podana przez Chartered Institute of Management Accountant, England, jest następująca:

"Budżet podsumowujący zawierający jego budżet funkcjonalny i ostatecznie przyjęty i przyjęty".

Budżet główny jest przygotowywany przez komitet budżetowy na podstawie skoordynowanych budżetów funkcjonalnych i staje się celem firmy w okresie budżetowym, kiedy zostanie ostatecznie zatwierdzony przez komitet.

W niniejszym budżecie podsumowano budżety funkcjonalne, aby utworzyć budżetowany rachunek zysków i strat oraz bilans budżetowy na koniec okresu budżetowego, co wynika z następującego formularza:

Zalety głównego budżetu:

Oto główne zalety głównego budżetu:

(1) Podsumowanie wszystkich budżetów funkcjonalnych w formie kapsułek jest dostępne w jednym raporcie.

(2) Dokładność wszystkich budżetów funkcjonalnych jest sprawdzana, ponieważ podsumowane informacje o wszystkich budżetach funkcjonalnych powinny być zgodne z informacjami podanymi w budżecie głównym.

(3) Podaje całkowitą szacunkową pozycję zysku organizacji w okresie budżetowym.

(4) Informacje dotyczące bilansu prognozy są dostępne w budżecie głównym.

Budżet ten jest bardzo przydatny dla najwyższego kierownictwa, ponieważ zazwyczaj interesuje go sumaryczna, znacząca informacja dostarczana z tego budżetu.