4 kolejne kroki w zakresie organizacji kadr kierowniczych lub nie-kierowniczych

Kadry kierowniczej organizacji na stanowiskach kierowniczych lub niekierniczych składa się z czterech kolejnych etapów: (1) rekrutacji, (2) selekcji, (3) szkolenia i rozwoju oraz (4) oceny wydajności.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: iccwbo.org/uploadedImages/About_ICC/Policy_Commissions/source.jpg

Te kroki opisano bardziej szczegółowo w następujący sposób:

(1) Rekrutacja:

Rekrutacja to proces mający na celu przyciągnięcie do organizacji wykwalifikowanej grupy kandydatów do pracy. Ważne jest zapewnienie zgodności pracy z wnioskodawcą.

Zanim rozpocznie się rekrutacja, należy jasno określić wymagania dotyczące miejsc pracy, które należy obsadzić. Wymagania te można ustalić na podstawie analizy pracy, opisów stanowisk i specyfikacji pracy.

Analiza stanowisk jest uporządkowaną analizą wymagań dotyczących stanowisk i obejmuje systematyczne badania dotyczące operacji i obowiązków, w tym wiedzy, umiejętności i umiejętności wymaganych do pomyślnego wykonania pracy.

Zebrane informacje obejmują działania w zakresie wykonywanej pracy, charakter środowiska fizycznego, rodzaj używanego sprzętu i narzędzi, standardy wydajności i cechy osobiste pracownika, takie jak umiejętności, szkolenia i doświadczenie. Analiza pracy stanowi podstawę opisu stanowiska i specyfikacji pracy.

Opisy stanowisk to pisemne oświadczenia określające obowiązki i obowiązki związane z wykonywaniem pracy. Jest to namacalny wynik analizy pracy: "kto robi co, kiedy, gdzie, jak i dlaczego." Opis stanowiska zawiera na ogół informacje, które obejmują identyfikację pracy, krótkie podsumowanie rodzaju pracy, wykonywanych obowiązków, rodzaju obsługiwanych maszyn i warunki pracy i tak dalej. Opisy stanowisk wyraźnie przekazują pracownikom informacje na temat tego, do czego są zobowiązani, co zmniejsza zamieszanie i nieporozumienia.

Specyfikacje prac określają charakterystykę osób, które powinny zostać zatrudnione do pracy. Te specyfikacje dotyczą:

Charakterystyka fizyczna:

Należą do nich ogólny stan zdrowia, wzrost i waga, wzrok, poziom wytrzymałości, słuch, dyskryminacja kolorystyczna, refleks, koordynacja ruchowa i tak dalej.

Charakterystyka psychologiczna:

Obejmują one zręczność umysłową, stabilność emocjonalną, dojrzałość, cierpliwość, agresywność, wychodzącą naturę, opanowanie, inicjatywę, popęd, cechy przywódcze, ducha współpracy, zdolności konwersacyjne i tak dalej.

Odpowiedzialność:

Obejmuje to nadzór nad innymi, odpowiedzialność za bezpieczeństwo innych i tak dalej.

Inne cechy:

Mogą to być zapisy dotyczące wieku, płci, wykształcenia, doświadczenia, wymaganego szkolenia, znajomości języków i innych wymagań zmysłowych, takich jak zmysł wzroku, węchu lub słuchu.

Po zakończeniu kompletnej analizy pracy i ustaleniu potrzeb kadrowych kierownictwo może rozpocząć proces rekrutacji. Rekrutacja może być wewnętrzna dla organizacji lub potencjalni kandydaci mogą pochodzić ze źródeł zewnętrznych. W jakim stopniu wykorzystane zostaną wewnętrzne źródła lub zewnętrzne źródła rekrutacji, zależy to od konkretnego środowiska organizacji, a także od jej filozofii działania.

Niektóre firmy wolą promować od wewnątrz na kluczowe stanowiska, ponieważ osoby te dobrze znają firmę. Inni wolą zatrudniać pracowników z zewnątrz, ponieważ personel zewnętrzny nie zna firmy, dzięki czemu może wnieść do firmy nowe i świeże pomysły.

Źródła wewnętrzne:

Wewnętrzne źródła rekrutacji są najbardziej oczywistymi źródłami w samej organizacji. Większość organizacji posiada procedury ogłaszania wolnych miejsc pracy za pośrednictwem tablic ogłoszeniowych, biuletynów lub wiadomości ustnych. Niektóre promocje mogą być budowane w strukturze hierarchicznej i odbywają się automatycznie na podstawie starszeństwa lub gdy pozycja na wyższym poziomie staje się dostępna.

Ilekroć pojawi się wakat na wyższym poziomie, ktoś z wewnątrz organizacji jest uaktualniany, promowany lub przenoszony do innego działu lub lokalizacji. Czasami osoba może zostać zdegradowana, aby wypełnić stanowisko.

Wewnętrzny proces rekrutacji może być bardzo zachęcający i motywować pracowników, ponieważ są oni pewni, że będą preferowani w stosunku do osób z zewnątrz, gdy pojawią się możliwości. Wzmacnia to poczucie lojalności pracowników, ponieważ daje im szansę na awans.

Pomaga to również kierownictwu uzyskać pewność co do jakości pracy pracowników, ponieważ organizacja ogólnie rejestruje wyniki i postęp pracowników. Co więcej, rekrutacja wewnętrzna jest ekonomiczna pod względem czasu i pieniędzy, ponieważ wszystkie energie wydatkowane w procesie zatrudniania nowych kandydatów z zewnątrz są oszczędzane. Dodatkowo, nowi pracownicy z zewnątrz zawsze muszą przejść przez okres indoktrynacji, podczas którego wkład pracownika w organizację jest ograniczony.

Personel wewnętrzny ma pewne wady. Po pierwsze, promocje mogą mieć charakter tendencyjny i mogą opierać się na nepotyźmie lub stażu pracy, a nie na wartościach, które czasami powodują, że osoby niewykwalifikowane zajmują bardziej odpowiedzialne stanowiska. Po drugie, zniechęca do nowej krwi, która może być bardziej innowacyjna i twórcza, wchodząc do organizacji, hamując w ten sposób zmiany i wzrost.

Źródeł zewnętrznych:

Źródła zewnętrzne są zróżnicowane i wiele. Większość organizacji nie może zaspokoić swoich potrzeb ludzkich od wewnątrz, a zatem muszą szukać źródeł zewnętrznych. Zewnętrzna pula potencjalnych kandydatów obejmuje:

Nowi uczestnicy rynku pracy:

Mogą to być studenci, którzy właśnie ukończyli studia i wkraczają na rynek pracy.

Niezatrudniony:

Są to ludzie, którzy chwilowo nie mają pracy lub mogą obecnie wykonywać prace, które są dla nich nieodpowiednie i którzy mogą poszukiwać lepszych możliwości.

Emeryci doświadczeni:

Mogą to być księgowi, mechanicy, ochroniarze itp., Którzy mają niezbędne doświadczenie i mogą zostać wynajęci jako konsultanci lub przełożeni.

Niektóre źródła zewnętrznych rekrutacji obejmują:

1. Aktywne pliki potencjalnych kandydatów przechowywane w organizacji:

Są to życiorysy kandydatów, którzy wcześniej złożyli podanie, ale nie zostali wybrani. Podobnie niechciane aplikacje mogą stanowić często używane źródło personelu. Takie zapisy mogą okazać się dobrym źródłem, jeśli są aktualne.

2. Walk-iny i zatrudnianie bramek:

Są to potencjalni kandydaci, zazwyczaj na stanowiska niższego szczebla, którzy po prostu wchodzą do biura personalnego i proszą o pracę. Ten rodzaj rekrutacji jest szczególnie przydatny przy masowym zatrudnianiu pracowników niewykwalifikowanych i niewykwalifikowanych.

3. Agencje zatrudnienia:

Te agencje zatrudnienia mogą być publiczne lub prywatne. Publiczne agencje zatrudnienia są dotowane przez samorządy lokalne i mogą świadczyć różnorodne usługi. Prywatne agencje mają grupę wnioskodawców specjalizujących się w różnych dziedzinach i dostarczają je organizacjom za opłatą pobieraną od wnioskodawcy lub od organizacji.

Niektóre agencje specjalizują się w tymczasowej pomocy, inne w rekrutacji menedżerów. Zwykle przeprowadzają wywiady i sprawdzają kandydatów oraz dopasowują swoje umiejętności do wymagań dotyczących stanowiska pracy przed wysłaniem ich do organizacji.

4. Reklama:

Reklama to potężna technika docierająca do szerokiego grona odbiorców i ogólnie potencjalnego rynku docelowego. Jest to najczęściej stosowana metoda i składa się z krótkiego opisu charakteru pracy i jej wymagań oraz wypłaconych rekompensat. Wysoko wyspecjalizowane zawody rekrutacyjne są ogłaszane w czasopismach technicznych i specjalistycznych, które docierają na rynek docelowy.

5. Kolegia, uniwersytety i inne instytucje edukacyjne:

Należą do nich szkoły techniczne i handlowe, a także biura pośrednictwa absolwentów szkół wyższych i uniwersytetów. Źródła te są szczególnie przydatne do rekrutacji na stanowiska kierownicze średniego szczebla, personel techniczny, naukowców, inżynierów i profesjonalne stanowiska biznesowe, takie jak księgowi, analitycy finansowi, analitycy systemów i tak dalej.

Rekrutacja w college'u jest jedną z najtańszych technik przyciągania profesjonalistów, ponieważ wielu potencjalnych kandydatów można przeprowadzić w krótkim czasie.

6. Stowarzyszenia zawodowe:

Stowarzyszenia zawodowe informują swoich członków o możliwościach zatrudnienia za pośrednictwem biuletynów technicznych i czasopism fachowych. Niektóre z nich mają własne usługi pośrednictwa pracy.

7. Związki zawodowe:

Praca i związki zawodowe są przydatnymi źródłami, szczególnie dla pracowników fizycznych. Tymi pracownikami mogą być hydraulicy lub elektrycy. W branży budowlanej wielu wykonawców otrzymuje siłę roboczą od lokalnych związków zawodowych.

8. Wojskowe jednostki przetwórcze:

Jest to doskonałe źródło dla wysoce zdyscyplinowanych weteranów, którzy zostali przeszkoleni jako mechanicy, spawacze i piloci linii lotniczych i tak dalej. Ci weterani mogą być emerytowanymi funkcjonariuszami lub pracownikami, którzy chcą opuścić armię dla cywilnych miejsc pracy.

9. Odwołania pracowników:

Są to przyjaciele i krewni obecnych pracowników firmy. Jest to użyteczne źródło rekrutacji, ponieważ pracownicy ze względu na swoją reputację zalecają jedynie osoby, które uważają za odpowiednio wykwalifikowane. Jedną z wad techniki polecania jest to, że zachęca ona do nepotyzmu, który może być kosztem jakości.

10. Billboardy w domach społecznościowych:

Dotyczy to głównie nieprofesjonalnych prac na niższym szczeblu, czasem o charakterze tymczasowym. Może to być dla opiekunek, maszynistek i kelnerek itp.

11. Skauting:

Niektórzy przedstawiciele firmy nieustannie poszukują talentów. Niektóre firmy rekrutujące mają szefów łowców, którzy specjalizują się w piractwie kierowniczym z jednej organizacji do drugiej.

12. Zagraniczne konsulaty:

Wiele międzynarodowych firm, które rozpoczynają działalność w innym kraju, reklamuje się w konsulacie tego kraju w kraju rodzinnym, aby rekrutować rodzimych pracowników, którzy mogą zostać przeszkoleni i wysłani do własnego kraju, jako pracownicy międzynarodowej organizacji.

Na przykład firma w Indiach, która szuka amerykańskiego wyszkolonego indyjskiego dyrektora, może reklamować się w ambasadzie indyjskiej, tutaj w Ameryce, za pośrednictwem tablicy ogłoszeń w ambasadzie lub w biuletynie ambasady.

13. Open house:

W tego rodzaju rekrutacji firma ma otwarty dom i zaprasza członków społeczności, aby zobaczyli zaplecze firmy w sposób nieformalny i społeczny. Pomaga to stworzyć pozytywny wizerunek firmy dla przyszłych potrzeb kadrowych.

(2) Wybór:

Wybór jest procesem wyboru właściwego kandydata z grupy wnioskodawców. Proces ten jest ustalany w celu osiągnięcia dobrego dopasowania wymagań stanowiska i umiejętności i motywacji kandydata. Dobre dopasowanie powoduje zwiększenie wydajności i jakości. Złe dopasowanie jest bardzo kosztowne dla firmy ze względu na koszty szkolenia kandydatów, koszty błędów popełnionych przez kandydata i koszty wymiany.

McMurray wymienił kilka obszernych kroków, które można podjąć w procesie selekcji.

Pierwszym krokiem w zarządzaniu jest dokładne poznanie wymagań związanych z pracą, a także kwalifikacji i oczekiwań kandydata. Obejmuje to wszelkie cechy przywódcze lub uprawnienia decyzyjne właściwe dla danego stanowiska pracy.

Po zapoznaniu się z CV kandydatów kandydaci, których kwalifikacje nie odpowiadają wymaganiom stanowiska, są odrzucani całkowicie. Pozostawia to mniejszą pulę bardziej odpowiednich kandydatów.

Drugim krokiem jest przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej, aby uzyskać wstępną ocenę umiejętności i aspiracji kandydata. W tym wywiadzie można ogólnie ustalić cele i interesy kandydata oraz ogólne podejście do organizacji i to, co kandydat może wnieść do firmy.

Trzecim krokiem jest wypełnienie formalnego formularza wniosku, który podsumowuje podsumowanie tła, wykształcenia, doświadczenia i specjalnych umiejętności. Informacje, o które poproszono w formularzu zgłoszeniowym, powinny być istotne dla wyboru, faktograficzne, prawne i nieuzasadnione lub zbyt osobiste.

Czwarty krok polega na sprawdzeniu referencji kandydata i uzyskaniu opinii od jego poprzednich pracodawców lub instruktorów, jeśli kandydat jest świeżo po studiach. Należy to zrobić przed wywiadem kompleksowym, aby uzyskać lepsze wyobrażenie o kandydacie, zwłaszcza w zakresie tych cech, które nie pojawiają się na formularzach wniosku. Cechy te obejmują cechy przywódcze, zdolność do działania asertywnie, umiejętność dobrej komunikacji oraz postawy wobec podwładnych i przełożonych.

Piątym krokiem jest przekazanie kandydatowi określonych testów, w razie potrzeby, w celu wydania opinii na temat określonych aspektów kandydata. Testy te można sklasyfikować na wiele sposobów, a rodzaj testu danego kandydatowi zależałby od rodzaju pracy wymaganej do obsadzenia. Na przykład, niektóre "testy inteligencji" są podane do pomiaru zdolności umysłowej i ogólnej inteligencji kandydata.

Test zwykle obejmuje rozumienie werbalne, pamięć, rozumowanie indukcyjne i tak dalej. Większość z tych testów jest formułowana przez psychologów. Inne testy, takie jak testy umiejętności, mają na celu zmierzenie zdolności danej osoby do nauki danej pracy, jeśli kandydat otrzymał odpowiednie szkolenie. Testy IQ to jeden z rodzajów testów umiejętności. "Testy wydajności" są podane, aby ocenić zdolność kandydata do prawidłowego wykonania pracy. Na przykład maszynistka może zostać poproszona o wpisanie litery.

"Testy osobowości" są używane do pomiaru podstawowych aspektów osobowości kandydata, takich jak pewność siebie, integralność, stabilność emocjonalna i zachowanie pod wpływem stresu. "Testy plamkowe" są rodzajem testu osobowości.

Szósty krok to pogłębiony wywiad przeprowadzany w celu oceny akceptowalności wnioskodawcy pod względem jego zdolności do dopasowania się do kultury firmy i jego "motywów" w dołączeniu do firmy.

Ta rozmowa może mieć strukturę, w której zadawane są dobrze zaprojektowane pytania, które są istotne dla danego stanowiska, a odpowiedzi są analizowane. Taka rozmowa może mieć również charakter nieuporządkowany, czyli swobodną myśl przepływającą w obie strony. Aby jak najlepiej wykorzystać wywiad, istotne jest, aby zarówno kandydat, jak i osoba przeprowadzająca rozmowę kwalifikacyjną były w pełni przygotowane.

Kandydat musi być gotowy i pewny siebie. Dobre urządzanie, wybór odzieży, mocny uścisk dłoni, sposób siedzenia i ogólny entuzjazm dają dobre pierwsze wrażenie. Ważne jest również, aby kandydat wiedział o firmie jak najwięcej i był przygotowany na dokładne i dokładne odpowiedzi na pytania.

Siódmym krokiem jest ustalenie zdrowia fizycznego wnioskodawcy. Można to sprawdzić na podstawie jego dokumentacji medycznej, a także dokładnego badania lekarskiego przeprowadzonego przez lekarza w firmie. Zapewni to, że kandydat jest sprawny fizycznie i zdolny do wykonywania swoich obowiązków i obowiązków.

Ostatnim krokiem jest proces zatrudniania się. W przypadku niektórych odpowiedzialnych stanowisk kierowniczych zarząd może chcieć zapoznać się z kandydatem w społeczności przed podjęciem ostatecznej decyzji.

(3) Szkolenie i rozwój:

Szkolenie i rozwój to proces rozwoju wiedzy, umiejętności i zachowań u ludzi, który umożliwi im lepsze wykonywanie obecnych i przyszłych miejsc pracy.

W przeszłości szkolenia i rozwój ukierunkowane były przede wszystkim na umiejętności funkcjonalne, techniczne i specyficzne umiejętności związane z pracą. W dzisiejszym środowisku biznesowym i menedżerskim programy szkoleniowe i rozwojowe kładą nacisk na szeroką gamę umiejętności interakcji między grupami, zagadnień interdyscyplinarnych, problemów z jakością oraz umiejętności diagnostycznych i rozwiązywania problemów.

Programy szkoleniowe są przede wszystkim ukierunkowane na utrzymanie i poprawę obecnej pracy, podczas gdy programy rozwojowe mają przede wszystkim na celu rozwój umiejętności dla przyszłych miejsc pracy. Według Stonera i Freemana zarówno menedżerowie, jak i nie-menedżerowie otrzymują pomoc od programów szkoleniowych i rozwojowych, ale osoby niebędące menedżerami są bardziej skłonne do przeszkolenia w zakresie umiejętności technicznych wymaganych do ich obecnej pracy, a menedżerowie są bardziej skłonni do rozwijania relacji koncepcyjnych i ludzkich umiejętności wymagane w przyszłych zawodach.

Potrzeba szkolenia:

Ważne jest, aby pracownicy zostali wprowadzeni do programów szkoleniowych, aby poprawić swoją wiedzę zawodową, umiejętności i przyszłe wyniki. Potrzebę odpowiedniego szkolenia zwiększają następujące kwestie:

1. Zwiększona wydajność:

Odpowiednie szkolenie poprawia umiejętności wykonywania pracy, co poprawia zarówno jakość, jak i ilość produktu ze względu na wzrost poziomu wydajności.

2. Poprawa morale pracowników:

Ze względu na poprawę potrzebnych umiejętności programy szkoleniowe budują zaufanie i zadowolenie pracowników. To z kolei rozwija entuzjazm i dumę, które są oznakami wysokiego morale.

3. Dostępność dla przyszłych potrzeb kadrowych organizacji:

Dobre programy szkoleniowe rozwijają pracowników i przygotowują ich na przyszłe stanowiska kierownicze i kierownicze. Odpowiednio, gdy zajdzie potrzeba zmiany personelu, źródła wewnętrzne mogą być bardziej efektywnie wykorzystane. Zapewni to zdolność organizacji do utrzymania efektywności pomimo możliwej utraty kluczowych pracowników.

4. Poprawa bezpieczeństwa i higieny pracy:

Właściwe szkolenie może pomóc w zapobieganiu wypadkom przy pracy i tworzeniu bezpieczniejszego środowiska pracy. Wypadki są generalnie powodowane przez wady maszyn i urządzeń lub z powodu braków u osób, które nie są odpowiednio przeszkolone w zakresie obsługi i konserwacji tego sprzętu. Wykwalifikowani i kompetentni pracownicy są mniej podatni na wypadki w związku ze szkoleniem w zakresie umiejętności zawodowych i postaw związanych z bezpieczeństwem.

5. Zredukowany nadzór:

Wyszkolony pracownik nadzoruje sam siebie. Przyjmuje odpowiedzialność i oczekuje większej wolności i autonomii oraz mniejszego nadzoru. Stwarza to ducha uczestnictwa i pracy zespołowej. Dodatkowo może to spowodować wzrost zakresu nadzoru, a tym samym zmniejszyć koszty związane z nadzorem.

6. Rozwój osobisty:

Programy szkoleniowe dają uczestnikom większą świadomość, poczucie własnej satysfakcji i spełnienia, oświeconą filozofię i system wartości, które są szczytem osobistego rozwoju.

7. Stabilność organizacyjna:

Programy szkoleniowe i rozwojowe wspierają inicjatywę i kreatywność pracowników, co zwiększa poczucie przynależności, a tym samym zapobiega starzeniu się siły roboczej. Nie ma większego potencjału organizacyjnego niż wykwalifikowany i zmotywowany personel.

Techniki treningowe:

Istnieje wiele podejść szkoleniowych, z których mogą korzystać menedżerowie. Szkolenie może odbywać się w miejscu pracy lub poza miejscem pracy.

Szkolenia w miejscu pracy:

Ta metoda jest najpowszechniej stosowaną metodą i oznacza po prostu oddanie pracownika do pracy pod ścisłym nadzorem wyszkolonego instruktora. Na poparcie mogą być różne pomoce szkoleniowe i techniki, takie jak podręczniki do wykładów, tabele procedur, przykładowe problemy, demonstracje i tak dalej. Szkolenie to trwa do momentu, gdy nadzorca uzna, że ​​pracownik może właściwie wykonywać pracę bez nadzoru.

Aby szkolić pracowników w różnych zawodach, niektórzy trenerzy przenoszą pracowników z pracy do pracy. Proces ten jest znany jako rotacja stanowisk, a pracownik uczy się różnych umiejętności. Pomaga organizacji mieć pulę wielozadaniowych, przeszkolonych pracowników na wypadek nieobecności, wakacji lub rezygnacji niektórych pracowników.

Szkolenie poza pracą:

Takie szkolenie odbywa się poza rzeczywistym miejscem pracy, ale próbuje symulować rzeczywiste warunki pracy. Znany również jako "trening przedsionkowy", taka metoda nie zakłóca normalnych operacji, a także pozwala unikać presji "w miejscu pracy", która mogłaby zakłócać proces uczenia się.

Szkolenie pozapracowe może być prowadzone w sali klasy korporacyjnej z wykładami, dyskusjami, seminariami, studiami przypadków, pokazami i filmami lub może być przeprowadzone za pomocą "instrukcji wspomaganej komputerowo (CAI)", co może skrócić czas potrzebne do szkolenia i zapewnienia dodatkowej pomocy na indywidualne szkolenia.

Rozwój zarządzania:

Szkolenie i rozwój w zakresie zarządzania jest doświadczeniem edukacyjnym i jest przede wszystkim podejmowane w celu doskonalenia umiejętności menedżerskich, wiedzy i umiejętności, tak aby kierownicy mogli prowadzić organizacje i zarządzać nimi z powodzeniem, aby osiągnąć cele organizacyjne.

Opracowane techniki rozwoju menedżerskiego mają na celu utrzymanie zarządzania na bieżąco z dynamicznymi zmianami w dziedzinie technologii i nauk behawioralnych. Te techniki rozwojowe pomogą w przypisaniu dodatkowych obowiązków menedżerom, które zapewniłyby zaspokojenie potrzeb wyższego poziomu w zakresie osiągnięć, wyzwań i samorealizacji.

Programy rozwoju zarządzania mogą być prowadzone zarówno w miejscu pracy, jak i poza miejscem pracy w podobnej sytuacji roboczej.

Metody pracy:

Metody pracy w miejscu pracy są zwykle preferowane w programach rozwoju zarządzania, ponieważ oszczędzają godziny produkcji, a program może być wygodniej dopasowany do danej osoby. Szkolenie to odbywa się w jeden z następujących sposobów:

ja. Coaching:

W tej technice menedżer (trener) i podwładny (praktykant) pracują razem w relacji uczeń-opiekun, w której trener trenuje i prowadzi kursanta, a celem jest wyjaśnienie "dlaczego" i "hows" poszczególnych funkcji zadania i zapewnia stażystom informacje zwrotne na temat swoich osiągnięć i wszelkich podstaw do poprawy.

ii. Rotacja pracy:

Odnosi się to do przemieszczania się kadry szkoleniowej z jednego zadania do drugiego w ramach organizacji, na niektórych planowanych zasadach. Pomogłoby to uczestnikowi w zapoznaniu się z różnymi aspektami operacji organizacyjnych, co skutkuje poszerzeniem perspektywy i narażeniem na różnorodne umiejętności zarządzania. Taki swobodny przepływ personelu przez linie funkcjonalne zmniejsza bariery w komunikacji wewnętrznej i zapewnia swobodny przepływ informacji i pomysłów między wszystkimi działami.

iii. Posiedzenia i komisje w ramach Junior Junior:

Metoda ta polega na uczestnictwie w posiedzeniach zarządu młodzieżowego i komitetach decyzyjnych, w których informacje są udostępniane i omawiane z udziałem rzeczywistych problemów organizacyjnych. Pomaga stażyście w poszerzaniu perspektywy i jest inicjowany w procesie zarządzania rozumieniem, rozumieniem, analizą i podejmowaniem decyzji.

iv. Planowane prace:

Obejmuje to przydzielanie stażystom ważnych zadań związanych z pracą w celu rozwijania ich doświadczenia i umiejętności. Praktykanci mogą zostać poproszeni o kierowanie zespołem zadaniowym, aby mogli zdobyć umiejętności przywódcze i kierownicze.

Metody poza pracą:

Programy szkolenia poza miejscem pracy są używane poza ustawieniem pracy. Może to zrobić w ramach organizacji w oddzielnym ośrodku szkoleniowym lub poza nim, na przykład w programach szkoleniowych sponsorowanych przez uniwersytety lub organizacje zawodowe, takie jak American Management Association. Niektóre z technik szkolenia poza miejscem pracy to:

ja. Wykład w sali wykładowej:

Wykład oznacza po prostu nauczyciela prowadzącego wykłady i wyjaśniającego problemy grupie uczniów w klasie. Jego główną zaletą jest to, że duże ilości materiału mogą być prezentowane w krótkim czasie.

ii. Studium przypadku:

W tej technice aktualna sytuacja biznesowa przedstawiona jest aplikantowi na piśmie i w sposób kompleksowy. Praktykant powinien zidentyfikować problemy w sprawie, przeanalizować sytuację i zaproponować rozwiązania. Rozwiązania te są następnie porównywane z rzeczywistymi rozwiązaniami, które zostały wcześniej opracowane w rozwiązywaniu takich problemów.

Wariancja i doskonalenie metody studium przypadku jest znana jako "proces incydentu", w którym trener przedstawia wydarzenie bez szczegółów wyposażenia. Uczestnicy muszą zadawać odpowiednie pytania, aby zabezpieczyć dodatkowe niezbędne informacje na temat sprawy.

Wyostrza to zdolność stażysty do zadawania logicznych pytań, zbierania i analizowania informacji oraz syntetyzowania informacji w strukturę, z której można wyciągnąć logiczne wnioski.

iii. Odgrywanie ról:

Techniki odgrywania ról nakłaniają ludzi do przyjęcia roli konkretnej osoby w określonych warunkach organizacyjnych. Oczekuje się również, że każdy gracz będzie reagował na innych uczestników gry w danej grupie. Na przykład stażysta może otrzymać rolę osoby obsługującej skargi dotyczące warunków pracy.

Musi zebrać wszystkie dane, zadać stosowne pytania innym uczestnikom RPG, którzy są związani z tą sytuacją i zaoferować rozwiązania. Jest to doskonała technika wzmacniania umiejętności interpersonalnych i poszerzania indywidualnego zrozumienia złożonych, współzależnych zagadnień.

Odgrywanie ról pomaga uczestnikom docenić inne i przeciwstawne punkty widzenia. Na przykład, gdy brygadzista odgrywa rolę przedstawiciela związkowego, ma tendencję do lepszego zrozumienia problemów związanych z pracą.

iv. Podejście do gry:

W tej metodzie szkolenia faktyczna sytuacja biznesowa jest przedstawiana jako model, w którym zespoły lub osoby konkurują ze sobą lub ze środowiskiem w celu osiągnięcia danego celu.

Gra składa się z określonych zasad, które rządzą działaniami danej organizacji lub branży, a uczestnicy grają w grę, przypisując wartości zmiennym, które wpływają na decyzję, a następnie oceniając decyzję. Te zmienne mogą być ceną do naliczenia, ile wydać na reklamę, kogo zatrudnić itd.

v. Metoda w koszyku:

W ramach tej metody stażysta jest proszony o zajęcie określonego stanowiska kierowniczego i zajmowanie się pocztą przychodzącą (wkładką), zawierającą szereg pilnych spraw wymagających rezolucji i decyzji.

Kwestie te mogą dotyczyć skarg klientów, wniosków o awans lub przelewów i tak dalej. Oczekuje się, że aplikant ds. Zarządzania da racjonalne i odpowiednie odpowiedzi. Wyniki są następnie oceniane.

vi. Zaprogramowane uczenie:

Programowane nauczanie (PL) odbywa się we własnym tempie i wykorzystuje maszynę do nauczania lub komputer. Temat do nauczenia podzielony jest na serię etapów, a uczestnicy zdobywają wiedzę krok po kroku. Na każdym etapie nauki uczestnik przygotowuje odpowiedź na dane pytanie i otrzymuje informację zwrotną dotyczącą poprawności odpowiedzi.

Rozszerzeniem zaprogramowanej instrukcji jest instrukcja wspomagana komputerowo (CAI). W tego typu instrukcjach jednostka oddziałuje z komputerem w celu oceny postępów w nauce. Wszystkie odpowiedzi są wstępnie zaprogramowane w komputerze, dzięki czemu uczestnicy mogą sprawdzić swoje odpowiedzi pod kątem dokładności.

4) Ocena wyników:

Ocena wyników pracowników służy jako podstawa do oceny wkładów i słabości pracowników, tak aby można było podejmować ciągłe starania, aby budować silniejszą i bardziej skuteczną siłę roboczą. Ocena wyników stanowi systematyczny sposób oceny wydajności pracownika i jego potencjału rozwojowego.

To ciągłe monitorowanie wyników i okresowa ocena pomaga w zachowaniu polityki promocyjnej i przekwalifikowania.

Występy można oceniać według niektórych ustalonych standardów. Formalne plany oceny mają na celu spełnienie trzech celów. Po pierwsze, ocena wydajności dostarcza dowodów uzasadniających lub zatwierdzających selekcje, promocje, transfery lub przyrosty wynagrodzeń.

Po drugie, pracownik dowiaduje się, gdzie się znajduje, w stosunku do oczekiwań i czy zmiany są wymagane w jego zachowaniu, postawach, umiejętnościach lub wiedzy zawodowej. Wreszcie, ocena wydajności pomaga określić, jakie dodatkowe szkolenia pracownik może potrzebować.

Metody oceny wydajności:

Istnieje wiele dostępnych metod oceny pracy i należy zachować ostrożność, aby wybrać metodę najbardziej odpowiednią dla danego kandydata do takiej oceny. Niektóre z tych metod są bardziej odpowiednie dla pracowników fizycznych, inni dla pracowników umysłowych, a jeszcze inni dla kadry kierowniczej.

Ponadto ewaluatorzy muszą być kompetentni w zakresie administrowania tymi technikami oceny, ponieważ niektóre techniki mierzą produktywność, podczas gdy inne mierzą cechy i cechy behawioralne.

Każda metoda oceny wydajności powinna spełniać kryteria wiarygodności i ważności. Aby być wiarygodnym, metoda powinna być konsekwentna w uzyskiwaniu takich samych wyników w czasie, a także być niezależna od oceniającego. Dla ważności powinien być bezstronny i odpowiedni tylko dla czynników wydajności pracy.

Niektóre metody oceny wydajności są omówione w następujący sposób:

za. Technika narracyjna:

W tej metodzie uczestnik po prostu pisze stronę o mocnych i słabych stronach pracowników i wydaje osobiste zalecenia. Przedstawia rzeczywisty opis wydajności.

b. Metoda rankingowa:

Ta metoda po prostu ustawia osobę od "najcenniejszej" do "najmniej wartościowej". Jest to najprostsza metoda oddzielania najbardziej wydajnego od najmniej wydajnego pracownika.

do. Wagi oceny graficznej:

Powszechnie stosowana metoda polega na ocenie osoby pod względem jakości i ilości pracy podzielonej na szereg czynników. Czynniki te można sklasyfikować jako cechy pracownika i składki pracownicze. Cechy pracownika obejmują cechy takie jak inicjatywa, przywództwo, niezawodność, kooperatywność, entuzjazm, lojalność, zdecydowanie, stabilność emocjonalna, dojrzałość, zdolności analityczne i tak dalej.

Wkład pracowników obejmuje ilość i jakość pracy, podjętą odpowiedzialność, osiągnięte wyniki, przywiązanie do organizacji, postawy wobec przełożonych i podwładnych, i tak dalej.

Cechy te są oceniane w skali "ciągłej" od niezadowalającej do wyjątkowej, w której notatka umieszcza swój ślad w tej skali w oparciu o ocenę tej cechy.

re. Skale ratingowe zakotwiczone behawioralnie (BARS):

W tej metodzie proces oceniania jest bardziej ukierunkowany na stanowisko niż zorientowany na cechy. To sprawia, że ​​metoda jest bardziej kwantyfikowalna. W tej technice wymagania dotyczące skutecznego działania, jak również wymagania dotyczące nieefektywnego działania są określane na podstawie oceny specjalisty, a wymagania te są "zakotwiczone" na każdym końcu pionowego pręta.

Pasek składa się z szeregu pionowych skal, przy czym każda skala identyfikuje każdy ważny wymiar wydajności pracy. Każdy pasek jest skalowany, zwykle od 1 do 9, gdzie 1 to najniższa ocena, a 9 to najwyższa ocena dla najbardziej efektywnej wydajności. Ocena jest ciągła i identyfikuje konkretne przykłady zachowań w miejscu pracy.

Następnie rater ocenia wyniki każdego zachowania na podstawie oceny. Ta metoda ma na celu zmniejszenie ryzyka i wpływu błędów, które są spowodowane subiektywnymi osądami i osobistymi uprzedzeniami.

mi. Krytyczna metoda incydentów:

Metoda krytycznego incydentu opiera się na zasadzie, że "istnieją pewne działania lub incydenty wynikające z zachowania lub działania pracownika, które stanowią różnicę między sukcesem a porażką.

Te krytyczne incydenty, zarówno dobre, jak i złe, są rejestrowane w taki sposób, że osoba nadzorująca ma kilka faktycznych podstaw do dyskusji podczas ocen. Na przykład, jeśli pracownik nie dotrzymał ważnych terminów, może to stanowić podstawę dla "zawodności".

Zebrane incydenty są następnie uszeregowane według częstotliwości i znaczenia. Wadą tej metody jest to, że niekorzystne incydenty zwracają znacznie większą uwagę niż sprzyjające incydenty. Również krytyczne incydenty zwykle mają subiektywną ocenę i są trudne do oszacowania, dlatego nie nadają się do porównania lub analizy statystycznej.

Aktualne problemy w zarządzaniu zasobami ludzkimi:

Zarządzanie zasobami ludzkimi stoi w obliczu wielu problemów, które rozwinęły się w wyniku dynamiki obecnego otoczenia. Niektóre z tych kwestii omówiono w następujący sposób:

ja. Multinational Corporation:

Świat stał się globalną wioską, a wiele dużych organizacji stało się wielonarodowymi. Wielonarodowe organizacje stają wobec większej różnorodności siły roboczej i dlatego muszą zająć się kwestią dostosowania i adaptacji do różnych sytuacji kulturowych.

Menedżerowie wysłani z kraju pochodzenia do kraju przyjmującego muszą być starannie dobrani i przeszkoleni. Niektóre cechy, które należy wziąć pod uwagę w takim wyborze menedżera to elastyczność, empatia kulturowa, zobowiązania rodzinne i tak dalej.

Niezbędne jest szkolenie językowe i międzykulturowe dla menedżera i jego rodziny. W związku z tym tacy menedżerowie muszą być odpowiednio przygotowani do przejęcia odpowiedzialności za zarządzanie operacjami w innym kraju.

ii. Różnorodność siły roboczej:

Zmienia się charakter siły roboczej i stanowi ona wyzwanie dla wielu organizacji. Więcej kobiet i osób o różnym pochodzeniu etnicznym dołącza do siły roboczej, a ta zmiana zmusiła organizacje do ożywienia swoich programów zarządzania zasobami ludzkimi (HRM) w celu dostosowania się do tego nowego środowiska pracy. Wiele organizacji opracowuje programy szkoleniowe, aby uświadomić menedżerom i szanować różnice kulturowe między pracownikami.

W Stanach Zjednoczonych kobiety stanowiły 60 procent całkowitego wzrostu siły roboczej w ciągu ostatnich dwóch dekad. Większość z tych kobiet to matki z małymi dziećmi, a zatem organizacje muszą zapewnić im odpowiednie warunki, oferując ośrodki opieki dziennej, elastyczne harmonogramy pracy, a nawet telepracę, gdzie te matki mogą pracować w domu i być podłączone do biura za pośrednictwem komputerów.

Również w Indiach zwiększyła się mobilność zawodowa. Delhi i Bombaj są kosmopolitycznymi miastami, w których ludzie ze wszystkich prowincji współpracują ze sobą. Pracownicy ze Wschodu i Południa pracują na polach pszenicy w Pendżabie. Mieszkańcy Punjabi, technicy i biznesmeni znajdują się w każdym zakątku Indii.

Większość organizacji ma zróżnicowaną siłę roboczą: hinduistów, muzułmanów, sikhów i chrześcijan. Zarówno menadżerowie, jak i pracownicy pochodzą z różnych prowincji, w których prowincjonalizm i lokalne kultury miały duży wpływ na wychowanie tych pracowników. W związku z tym menedżerowie są zazwyczaj szkoleni, aby być wrażliwi na te różnice i szanować przynależności kulturowe wszystkich osób.

Mimo że organizacje indyjskie nadal są jednostkami zdominowanymi przez mężczyzn, coraz więcej kobiet zdobywa wykształcenie i zgodnie z prawem należy im zapewnić równe szanse. W związku z tym oczekuje się, że więcej kobiet przyłączy się do siły roboczej i znacząco przyczyni się do wzrostu organizacyjnego i krajowego.

iii. Molestowanie:

Molestowanie seksualne odnosi się do działań, które są kierowane seksualnie, takich jak: sugestie o charakterze seksualnym, niechciane dotykanie i postęp seksualny, prośba o przysługę seksualną i inne werbalne i fizyczne zachowanie natury seksualnej.

Molestowanie seksualne ma miejsce, gdy wymagana jest zgoda seksualna od osób odmiennej płci w zakresie świadczeń związanych z pracą, takich jak utrzymanie pracy lub awans. Może również wystąpić, gdy środowisko pracy jest takie, że kobiety czują się pogwałcone i niewygodne, takie jak pracownicy pracujący nad seksualnymi dowcipami i komentarzami. Molestowanie seksualne może występować między szefem a podwładnym, między współpracownikami, a nawet osobami spoza organizacji, takimi jak klient kupujący, który może być mężczyzną i sprzedawca, który może być kobietą. Zdecydowana większość sytuacji obejmuje nękanie kobiet przez mężczyzn.

Z punktu widzenia kierownictwa "molestowanie seksualne stanowi problem, ponieważ nęka pracowników, przeszkadza w wykonywaniu pracy i naraża organizację na odpowiedzialność prawną.

Aby uniknąć takich sytuacji, kierownictwo musi ustanowić jasną i silną politykę przeciwko molestowaniu seksualnemu i silnie ją egzekwować. Management must make it clear to all workers through discussions, seminars, newsletters and so on, that sexual overtures to another employee will not be tolerated.

iv. Health Concerns:

Managers are very concerned about the safe and healthy working environment in the organizations. Even a common cold can make the worker absent from work thus disrupting operations to some degree.

Many organizations are taking a proactive approach to assist employees in dealing with some of their physical and mental problems. These problems may include drug use, alcoholism, stress, emotional illness and even family problems.

These employees assistance programs (EAPs) can benefit the organization financially in the long run. For example, in America, alcoholism costs corporations an estimated 86 billion dollars a year due to employee health problems caused by drinking and poor .work performance. Accordingly, helping an alcoholic to recover costs much less than the otherwise long-term potential cost.

A more serious disease that has become a major concern for management is the spread of AIDS. It can have a profound impact on the work force and on employees. Accordingly, management must be prepared to deal with AIDS related issues in the work place such as using educational forums to inform employees about these issues. Managers should create a work environment where AIDS suffering employees can continue to lead useful and productive lives and where coworkers are empathetic, understanding and helpful.