6 różnych etapów procesu planowania strategicznego

Różne etapy procesu planowania strategicznego marketingu przemysłowego są następujące: 1. Etap 1 Określenie misji organizacji 2. Analiza strategiczna i marketingowa na etapie 3. 3. Kierunki strategiczne etapu 3 i formułowanie strategii 4. Wybory strategiczne na poziomie 4 5. Etap 5: Strategiczne Ocena 6. Stan 6: Wdrażanie i kontrola strategiczna.

Długotrwały sukces firm został przypisany temu, że są one "wizjonerskimi firmami" (tj.) Te organizacje przemysłowe stawiają ambitne cele.

Każdy proces planowania strategicznego musi zatem rozpocząć od tego celu lub misji i skupić się wokół niego. Kolejne etapy przedstawiono na ryc. 5.3.

1. Etap 1 Określenie misji organizacji:

Misja firmy odzwierciedla domenę biznesową lub ramy, w których firma będzie działać. Domena biznesowa organizacji składa się z grup klientów, które zostaną obsłużone, podstawowych produktów, które będą oferowane, oraz technologii, która będzie dostępna. Dobrze zdefiniowana misja biznesu powinna zapewniać pogląd na to, co organizacja chce osiągnąć, a także rynki i klientów, których stara się realizować teraz iw przyszłości. Definiuje ona sam cel istnienia organizacji.

Zbyt często uważa się, że misja firmy jest oczywista lub "nie ulega wątpliwości". Jednak może to być oczywiste tylko dla kierownictwa najwyższego szczebla, bez przenikania organizacji do generowania wspólnych wartości i stylu firmy.

Właściwie skonstruowane oświadczenie misji, które uwzględnia wiele wymiarów relacji firmy z jej interesariuszami i które zawiera czas, cel i kierunek, powinno być ostatecznym stwierdzeniem, dlaczego firma prowadzi działalność, w jaki sposób zamierza pozostać w biznesie i co zasoby będą zarządzane. Deklaracja misji powinna również określać domenę (lub rynek) biznesu, w którym będzie działać organizacja.

Domena biznesowa może być zdefiniowana w trzech wymiarach:

ja. Grupy klientów, które będą obsługiwane

ii. Potrzeby klienta, które zostaną spełnione i

iii. Technologia, która zaspokoi te potrzeby.

2. Analiza strategiczna i marketingowa etapu 2:

Ten etap składa się z trzech etapów:

1. Audyt marketingowy i analiza SWOT

2. Analiza konkurencji i

3. Analiza klienta.

1. Audyt marketingowy i analiza Swot:

Audyt marketingowy jest prawdziwym punktem wyjścia do planowania strategicznego, ponieważ to właśnie dzięki audytowi strateg uzyskuje miarę zarówno możliwości środowiskowych i zagrożeń, jak i możliwości organizacji.

Trzy główne elementy audytu marketingowego to:

(i) Analiza środowiska zewnętrznego i sytuacji wewnętrznej.

(ii) Ocena wcześniejszych wyników i obecnych działań oraz

(iii) Identyfikacja przyszłych szans i zagrożeń.

Analiza SWOT jest jednym ze sposobów przeprowadzania audytu marketingowego. Tutaj menedżer przygotowuje dwie listy, listę SW opisującą firmę oraz główną siłę i słabość produktu oraz listę OT opisującą główne możliwości i zagrożenia.

SW opisuje czynniki wewnętrzne w firmie; OT opisuje siły zewnętrzne wobec firmy. Menedżer powinien zacząć od listy OT. Jakie są atrakcyjne możliwości, przed którymi stoi firma?

Celem jest określenie potencjału rynkowego własnych produktów pod kątem potrzeb, które nie są w pełni zaspokojone.

Możliwości mogą być trzech rodzajów:

ja. Przyłączeniowy

ii. Uzupełniający i

iii. Przełom

Dodatkowa możliwość w pełniejszy sposób wykorzystuje już istniejące zasoby biznesowe. Nie zmienia charakteru działalności. Producent papieru, który rozszerza swój marketing z drukarki komercyjnej na pole biurowe, jest jednym z takich przykładów. Możliwości addytywne nie powinny pozwalać na odciąganie zasobów od dodatkowych lub przełomowych możliwości.

Dodatkowa możliwość zmieni strukturę firmy. Oferuje coś nowego, co w połączeniu z obecną działalnością, daje nową sumę większą niż suma jej części. Przełomowa szansa zmienia podstawowe cechy ekonomiczne i możliwości biznesowe.

Historia Xerox Corporation to przełomowa historia. Proces ten został opracowany do celów reprodukcji biurowej (tj. Kopiowania zdjęć) i oferowany wielu dużym i dobrym firmom, które odrzuciły go, mówiąc, że jest to zbyt ryzykowne i zbyt kosztowne do opracowania. Haloid Corporation (jak wówczas nazywano Xerox) była bardzo małą organizacją, która zidentyfikowała okazję, a reszta to historia.

Podobnie organizacja musi szczegółowo określać napotkane zagrożenia. Firma, która nie widzi żadnych problemów, zmierza ku prawdziwym problemom.

Zagrożenie stanowi wyzwanie spowodowane niekorzystnym trendem lub rozwojem prowadzącym, przy braku działań obronnych, do pogorszenia sprzedaży lub zysku.

Na przykład; dla producenta tkanin poliestrowo-włóknistych Indo Rama grozi mu niebezpieczeństwo:

(i) Powszechne zatapianie przez producentów poliestrów w Korei, Tajwanie i Indonezji.

(ii) Przygnębiające marginesy.

(iii) Wypłaty z wysokimi odsetkami i

(iv) Wysokie podatki, hamujące wzrost popytu.

Następna jest wewnętrzna analiza środowiskowa SW. Analiza ta jest przeprowadzana w taki sposób, aby zidentyfikowane możliwości zostały ocenione, jeśli mogą być wykorzystane przez firmę na podstawie S W. Wszystkie zidentyfikowane możliwości nie byłyby zgodne ze wszystkimi organizacjami. Infosys identyfikuje swoją siłę jako systemy i procesy. Każde powtarzalne zadanie jest de-wykwalifikowane i zautomatyzowane, a tym samym mniejsze ryzyko, awaria i błędy.

Organizacja przemysłowa również musi stawić czoła słabości. Słabością może być to, że działy organizacji nie mogą pracować w zespole. Słabości nie można całkowicie wyeliminować, ale należy je zidentyfikować i zminimalizować.

2. Analiza konkurencji :

Dzisiejsze otoczenie rynkowe charakteryzuje się:

ja. Wyższe poziomy i rosnąca intensywność konkurencji.

ii. Organizacje szukają przewagi konkurencyjnej.

iii. Tempo innowacji przyspiesza.

iv. Strategiczne sojusze coraz częstsze i

v. Geograficzne źródła konkurencji stają się coraz szersze.

Otoczenie rynku przemysłowego i różne czynniki wpływające na firmy zajmujące się marketingiem przemysłowym przedstawiono na Rys. 5.4. Poniżej:

Konsekwencje tych zmian są następujące: organizacja przemysłowa musi lepiej rozumieć, kto konkuruje z ich możliwościami.

Analiza konkurencyjna może być zdefiniowana jako zestaw działań, który bada porównawczą pozycję konkurencyjnych przedsiębiorstw w danym sektorze strategicznym.

Analiza konkurencji dąży do:

ja. Zapewnij zrozumienie swojej przewagi konkurencyjnej / niekorzystnej sytuacji w stosunku do pozycji konkurenta.

ii. Pomoc w generowaniu wglądu w strategie konkurencji - przeszłość, teraźniejszość i potencjał

iii. Daj solidne podstawy do opracowania przyszłych strategii mających na celu utrzymanie / przywrócenie przewagi nad konkurentami organizacji.

Przykład zaniedbania analizy konkurencji przedstawiono szczegółowo.

W 1959 roku firma Xerox wprowadziła pierwszą na świecie kopiarię zwykłą. W 1972 roku Xerox był właścicielem światowego rynku kopiarek do papieru zwykłego.

W tej chwili Ricoh. Camion i Minolta wprowadziły pierwsze mniejsze, tańsze, gładkie kopiarki. Xerox nie zwrócił uwagi na tych nowych konkurentów iw rezultacie stracił ogromną część swojego rynku.

3. Analiza klienta:

Planowanie strategiczne jest ostatecznie napędzane przez marketingowe postrzeganie stratega, co do tego, jak i dlaczego klienci zachowują się tak, jak oni i jak mogą reagować na różne elementy miksu marketingowego. Na większości rynków kupujący różnią się ogromnie pod względem dynamiki zakupów.

Na rynkach przemysłowych różnice są widoczne w celach, kryteriach stosowanych przez osoby zaangażowane w proces kupowania, formalności polityki zakupów i ograniczeń, które istnieją w postaci terminów dostaw i oczekiwanych poziomów wydajności.

W analizie klienta planista musi zbadać następujące szczegóły klienta:

ja. Role zakupowe w jednostce decyzyjnej,

ii. Rodzaj zachowania zakupowego,

iii. Proces decyzyjny,

iv. Rodzaj zakupów (scentralizowany a zdecentralizowany) i

v. Czynniki wpływające na zachowanie zakupowe (ryc. 5.5).

3. Kierunki strategiczne etapu 3 i formułowanie strategii:

Ten etap składa się z trzech etapów. Oni są;

1. Cele i cele.

2. Segmentacja rynku, ukierunkowanie i pozycjonowanie oraz

3. Formułowanie strategii

1. Cele i cele:

Pisanie Lewisa Carrolla w "Alicji w krainie czarów" przyniosło maksymę: "jeśli nie wiesz, dokąd zmierzasz, to zrobi każda droga".

Jest zbyt prosty, ale mniej praktyczny niż praktyczny. Strateg, który mówi tylko, że "naszym celem jest osiągnięcie jak największego zysku", jest jedynie stwierdzeniem samospełniającej się przepowiedni. Aby być użytecznym, celem musi być posiadanie pewnego stopnia formalności.

Po opracowaniu deklaracji misji strateg musi ustalić cele korporacyjne, na które zazwyczaj wpływa kilka kwestii, w tym:

ja. Charakter działalności (produkty, rynki i technologia);

ii. Czynniki zewnętrzne (wartości społeczne, grupy nacisku, rząd i prawodawstwo)

iii. Kultura organizacji i

iv. Osoby i grupy w organizacji.

Po zidentyfikowaniu celów, które strateg musi zapewnić, że cztery najważniejsze kryteria są spełnione, są to:

(i) Cele są hierarchicznie uporządkowane,

(ii) Cele są wyrażone ilościowo,

(iii) Cele są realistyczne i

(iv) Cele mają wewnętrzną spójność.

Gdy to zostanie zrobione, możliwe staje się rozpoczęcie procesu opracowywania strategii, które mają być wykorzystywane do osiągnięcia uzgodnionych celów.

2. Segmentacja rynku, targetowanie i pozycjonowanie:

Dobrze rozwinięta strategia segmentacji rynku, targetowania i pozycjonowania przyczynia się do efektywnego planowania marketingowego. Pojedynczy produkt lub podejście marketingowe nie może odpowiadać potrzebom i potrzebom grupy potencjalnych klientów. Dlatego strateg musi kategoryzować kupujących na podstawie zmiennych zarówno makro jak i mikro.

Po podzieleniu rynku na strateg, strateg powinien być w stanie zidentyfikować te segmenty, które z punktu widzenia organizacji stanowią najbardziej atrakcyjne cele.

Decydując, gdzie należy skoncentrować wysiłek marketingowy, strateg marketingowy musi rozważyć trzy elementy:

(i) Wielkość i potencjał wzrostu każdego segmentu,

(ii) Atrakcyjność strukturalna różnych segmentów i

(iii) Cele i zasoby organizacji.

Po podjęciu decyzji w sprawie zasięgu rynku, strateg następnie rozważyć, jak najlepiej pozycjonować organizację, zakres produktów i marki w każdym segmencie docelowym. Kilka wskazówek dotyczących pozycjonowania celu.

Dobrze przemyślana i właściwie wdrożona strategia segmentacji, targetowania i pozycjonowania może przyczynić się do prawdziwie skutecznego programu marketingowego.

3. Formułowanie strategii:

Mimo że zajmujemy się formułowaniem strategii marketingowej, należy uznać, że strategie te zależą od planów jednostek biznesowych, które z kolei zależą od strategii korporacyjnych. Na poziomie korporacyjnym podejmowane decyzje dotyczą przede wszystkim korporacyjnych planów strategicznych i najlepszych sposobów rozwijania długoterminowego profilu działalności.

To z kolei wiąże się z szeregiem decyzji dotyczących poziomów alokacji zasobów do poszczególnych jednostek biznesowych zgodnie ze strategiami jednostek biznesowych. Wreszcie, plany marketingowe muszą zostać opracowane na poziomie produktu, jak pokazano na Rys. 5.6.

Obecnie oczywiste jest, że najpierw należy opracować strategie korporacyjne.

Zarządzanie przedsiębiorstwem ma cztery główne wymiary planowania:

(i) Definicja misji biznesowej;

(ii) Utworzenie spółki SBU (strategiczne jednostki biznesowe);

(iii) Ocena istniejącego portfela biznesowego i

(iv) Identyfikacja nowych obszarów, w które firma ma wejść.

Misja biznesowa jest już zajęta na etapie procesu planowania strategicznego. Po wykonaniu tej czynności strateg może przejść i zidentyfikować strategiczną jednostkę organizacyjną organizacji (SBU).

Wiele dużych firm ma kilka firm, które można zdefiniować w kategoriach klientów, produktów, rynku i technologii. Na przykład:

IBP Co .Ltd. jest najstarszą firmą naftową w sektorze naftowym. IBP jest uzbrojony w trzy grupy biznesowe - ropa naftowa, chemikalia i inżynieria. Z tych jednostek biznesowych podstawową działalnością jest ropa naftowa.

ITC jest znaczącym producentem tytoniu, który ma następujące jednostki biznesowe:

ja. Produkty rolno-spożywcze (oleje jadalne, markowe atta ...)

ja. ITC Info-tech

ii. ITC lifestyle retailing (Wills Sport)

iii. ITC Bhadrachalam (Paper & Paperboards) and

iv. Karty z pozdrowieniami ITC (poprzez wyrażenia) i ostatnio ITC dodała kolejną strategiczną jednostkę biznesową, wchodząc na rynki crore matchbox Rs.800.

Każda z tych firm wymaga własnej strategii.

SBU ma trzy cechy:

(i) Jest to pojedyncza firma lub zbiór powiązanych przedsiębiorstw, które można planować oddzielnie od reszty przedsiębiorstwa,

(ii) Ma własny zestaw konkurentów i

(iii) Ma menedżera, który jest odpowiedzialny za planowanie strategiczne i realizację zysków.

Na przykład Rajeev Gopal jest dyrektorem naczelnym, odpowiada za strategiczną jednostkę biznesową ITC, a pan Sanjiv Keshava jest dyrektorem generalnym w ITC's Lifestyle Retailing Business Division (LRBD).

Celem identyfikacji strategicznej jednostki biznesowej firmy jest opracowanie oddzielnych strategii i przydzielenie odpowiedniego finansowania. Każda z tych firm jest określana jako portfele. Aby przeanalizować obecną pozycję i potencjał wzrostu tych jednostek, dostępne są dwa najbardziej znane modele oceny portfela biznesowego. Oni są:

1. Model grupy konsultingowej Boston.

2. Ogólny model elektryczny.

1. Matryca rozwoju Boston Consulting Group:

Model BCG zakłada, że ​​SBU są kreślone na matrycy według tempa wzrostu rynku i ich udziału rynkowego w stosunku do największych konkurentów. Zilustrowano to na ryc. 5.7.

Psy to firmy, które mają słaby udział w rynku na rynku o niskim wzroście. Znaki zapytania to firmy działające na rynkach o wysokim wzroście, ale o niskim względnym udziale w rynku. Gwiazdy to produkty, które przeszły na pozycję lidera na rynku o wysokim wzroście. Krowy gotówkowe to te gwiazdy, których tempo wzrostu rynku zaczyna spadać.

Zasadniczo można realizować cztery strategie w zależności od tego, w jakim kwadrancie mieszczą się jednostki biznesowe:

1. Kompilacja:

Krótkoterminowe zyski są pogarszane z tytułu długoterminowych zwrotów w celu zwiększenia udziału rynkowego SBU.

2 wstrzymaj:

Stosowany do krów gotówkowych, w celu utrzymania obecnego udziału w rynku.

3. Zbiory:

Zwiększaj krótkoterminowe przepływy pieniężne tak dalece, jak to możliwe, nawet kosztem długoterminowej przyszłości SBU. Odpowiedni dla słabych krów gotówkowych.

4. Divest:

Aby pozbyć się organizacji SBU, które działają jak drenaż zysków. Używane do znaków zapytania i psów.

2. Ogólny model elektryczny:

Model ten służy do łączenia wielu czynników w wartość złożoną w celu określenia mocnych i słabych stron każdej SBU oraz do oceny czynników środowiskowych, które reprezentują ryzyko i możliwości. Macierz biznesowa podzielona jest na dziewięć komórek, jak pokazano na ryc. 5.8.

Każda z tych dziewięciu komórek reprezentuje wysoką, średnią i niską atrakcyjność rynkową oraz mocne, średnie i słabe mocne strony. Atrakcyjność przemysłu można zdefiniować pod względem wielkości i potencjału wzrostu rynku, struktury konkurencyjnej, rentowności przemysłu i wpływu na środowisko. Siłą organizacyjną jest udział w rynku i tempo wzrostu, pozycja technologiczna, wizerunek, konkurencyjność cenowa, jakość produktu itp.

Zalety korzystania z macierzy ekranowej GE:

(i) Aby umożliwić uznawanie SBU i

(ii) zmusić kierownictwo do rozważenia szerokiego zakresu strategicznie istotnych zmiennych.

Te dwie analizy portfela pomagają strategowi zrozumieć różne strategie korporacyjne dostępne dla różnych SBU i alokacji zasobów dla każdej z SBU. Po strategii korporacyjnej i jednostki biznesowej (lub SBU) plan marketingowy (który obejmuje strategię marketingową) powinien zostać opracowany na poziomie funkcjonalnym.

4. Wybory strategiczne na etapie 4:

Ten etap składa się z czterech kroków:

1. Strategie produktów i nowych produktów.

2. Polityka i strategie cenowe.

3. Plan promocyjny i

4. Plan dystrybucji.

1. Strategie produktów i nowych produktów:

Przy opracowywaniu strategii produktowej należy rozpoznać trzy wzajemnie powiązane elementy produktu:

(i) Cechy fizyczne produktu, w tym jego wydajność, styl i jakość.

(ii) Korzyści lub "pakiet satysfakcji", które dostarcza kupującemu i

(iii) Usługi wsparcia marketingowego, takie jak dostawa, instalacja i obsługa posprzedażna.

Skuteczna polityka produktowa opiera się na zrozumieniu dwóch głównych pojęć: cyklu życia produktu i analizy portfela.

Podczas opracowywania strategii produktowej należy wziąć pod uwagę wyniki osiągane w przeszłości, czynniki środowiskowe, cele organizacyjne, dostępne zasoby i możliwości korporacyjne.

W przypadku organizacji zamierzającej poprawić swoją pozycję na rynku, rozwój nowych produktów powinien być stale i poważnie podejmowany. W większości branż istnieją dwa sposoby dodawania nowych produktów.

1. Akwizycja:

(a) Organizacja może kupować inne firmy

(b) Może kupić licencję lub franczyzę i

(c) Może kupować patenty.

2. Wewnętrzny rozwój nowego produktu.

Można to zrobić na dwa sposoby:

(a) Produkty opracowane przez wewnętrzne badania i rozwój.

(b) Produkty opracowane przez zewnętrzne agencje.

2. Polityka cenowa i strategie:

Decyzje dotyczące cen należą do potencjalnie najtrudniejszych, jakie muszą wprowadzić menedżerowie marketingu.

Ceny zależą od kilku istotnych czynników, takich jak:

(i) Cele korporacyjne

(ii) Stanowisko konkurencyjne

(iii) Charakter i struktura konkurencji

(iv) Cykl życia produktu

(v) Klienci i negocjacje

(vi) Przepisy rządowe i

(vii) Konsorcja przemysłowe.

Ze względu na swoją elastyczność cena może być wykorzystywana na wiele sposobów jako broń taktyczna, w tym do zwiększenia sprzedaży krótkoterminowej i odzwierciedlenia różnic geograficznych lub segmentacji.

3. Plan promocyjny:

Komunikacja marketingowa jest najbardziej widoczną twarzą organizacji. Pytanie, w jaki sposób zarządzać programem komunikacyjnym, jest zatem podstawową częścią strategicznego zadania marketingowego. Relacje istniejące pomiędzy połączeniem komunikacyjnym lub promocyjnym a innymi elementami marketingu mix są przedstawione poniżej na Rys. 5.9.

Opracowując plan komunikacji, osoba planująca marketing musi zacząć od uznania, że ​​różnych narzędzi komunikacji, takich jak promocja sprzedaży, reklama, public relations itp., Nie można analizować i zarządzać nimi w izolacji.

4. Plan dystrybucji:

Znaczącą i rosnącą częścią wielu organizacji są wydatki ponoszone na utrzymanie swoich produktów w ruchu za pośrednictwem kanałów dystrybucji. Plan dystrybucji koncentruje się na zestawie decyzji dotyczących procesów związanych z przepływem dostaw, pośredników i użytkowników końcowych. Sukces pozyskiwania zamówień determinuje wielkość, a tym samym w istotny sposób wpływa na planowanie dystrybucji.

Podobnie, poziom zadowolenia klienta (który będzie zależny od wydajności dystrybucji) wpłynie na składanie powtarzających się zamówień. Główne obszary decyzyjne w zarządzaniu kanałem to formułowanie strategii kanału, projektowanie struktury kanału, wybór i motywowanie członków kanału, koordynacja strategii kanału z marketingiem i ocena wydajności członków kanału.

5. Etap 5: Ocena strategiczna:

Wybierając alternatywne kierunki działań lub strategie, pożądane jest wybranie najlepszego; ale jak najlepiej być rozpoznawanym? To, co najlepsze z punktu widzenia jednej grupy interesu, takiej jak akcjonariusze, może nie być najlepsze z innego punktu widzenia.

Określenie kryteriów, według których można dokonywać wyborów spośród konkurujących alternatyw, jest kluczowym krokiem w kierunku poprawy wyników marketingowych.

Wybory najważniejszych kryteriów finansowych i niefinansowych podano poniżej w tabeli 5.10:

Tabela 5.10: Strategiczne kryteria oceny:

Na podstawie pożądanych kryteriów należy ocenić dostępne strategie.

6. Stan 6: Wdrażanie i kontrola strategiczna:

Spośród dwóch funkcji operacyjnych, produkcji i marketingu, ten ostatni jest najtrudniejszym obszarem do planowania i kontroli, ponieważ jest on źródłem prognoz sprzedaży i szacunków przychodów, które rzadko można dokładnie przewidzieć.

Naciski na organizacje marketingowe są pokazane na ryc. 5.11 i mają znaczące implikacje dla planowania i kontroli marketingowej. Stratedzy muszą rozwijać zrozumienie, zaangażowanie i umiejętności, aby radzić sobie aktywnie z nowymi sytuacjami.

Ryc. 5.11: Wpływ czynników zewnętrznych