Budżety funkcjonalne i budżety finansowe (przegląd)

(A) Budżet operacyjny i funkcjonalny:

Budżet operacyjny / funkcjonalny jest wyrażony zarówno w jednostkach, jak i w kwocie. Gdy budżety operacyjne odnoszą się do przychodów, prezentowane jednostki mają być sprzedawane, a przedstawiona kwota odzwierciedla ceny sprzedaży. Wręcz przeciwnie, gdy budżet operacyjny odnosi się do kosztów, podana kwota odzwierciedla koszt, a przedstawione jednostki wejściowe powinny zostać przeniesione na jednostki produkcji lub zużyte.

Budżet operacyjny obejmuje następujące budżety:

1. Budżet sprzedaży:

Najważniejszym budżetem, od którego zależą wszystkie inne budżety, jest budżet sprzedaży. Wszystkie budżety, takie jak budżet produkcji, budżet inwentarzowy, budżet personelu, budżet administracji, budżet sprzedaży i dystrybucji oraz inne, mają wpływ na budżet sprzedaży i są zależne od przychodów ze sprzedaży. Dlatego budżet sprzedaży jest punktem wyjścia do przygotowywania innych budżetów funkcjonalnych. Opracowanie budżetu sprzedaży wymaga prognozowania przyszłych poziomów sprzedaży. Rysunek 9.3 przedstawia wzór budżetu sprzedaży.

Prognozy sprzedaży:

Trzy główne czynniki, które powinny być brane pod uwagę przez kierownictwo w prognozowaniu sprzedaży to:

(a) Informacje dotyczące wyników osiągniętych w przeszłości.

(b) Informacje na temat aktualnych warunków w poszczególnych przedsiębiorstwach i na każdym obszarze sprzedaży.

(c) Dane dotyczące branży i ogólnych warunków prowadzenia działalności.

Informacje o wcześniejszych wynikach są punktem wyjścia do prognozowania sprzedaży. Rekord sprzedaży w ubiegłych latach, a szczególnie za rok kończący się, powinien być dostępny dla kierownictwa w najdrobniejszych szczegółach.

Drugim ważnym krokiem w prognozowaniu sprzedaży jest gromadzenie danych dotyczących warunków w firmie i na każdym obszarze sprzedaży. Kierownictwo może uzyskać dobry obraz perspektyw sprzedaży dzięki informacjom wysyłanym do centrali przez sprzedawców, sprzedawców i sprzedawców różnych terytoriów.

W obszarach sprzedaży można przeprowadzić ankietę na temat możliwości sprzedaży przed rozpoczęciem roku obrachunkowego. Można również uzyskać regularne raporty, co miesiąc lub częściej, dotyczące warunków biznesowych. Analiza rynku lub badanie obejmuje trzy dziedziny: produkty, rynki i metody dystrybucji. Ankieta na temat produktu obejmuje informacje o cechach, ich obecnych zastosowaniach, możliwości tworzenia nowych wymagań, głównych centrach sprzedaży oraz sugestie dotyczące poprawy wyglądu opakowania, znaku handlowego lub samego produktu.

Informacje o ogólnych warunkach działalności są znane jako "barometry biznesowe" i należy je uwzględnić przy opracowywaniu prognozy sprzedaży.

Oto ważne wskaźniki biznesowe:

1. Produkt krajowy brutto, który jest całkowitą wartością rynkową produkcji globalnej dóbr i usług wyprodukowanych w całej gospodarce.

2. Dochody osobiste i siła nabywcza ludności.

3. Warunki bezrobocia.

4. Raporty o rządowych uprawach.

5. Produkcja stali, węgla i ropy.

6. Wskaźniki cen hurtowych.

7. Niepowodzenia biznesowe.

8. Wskaźnik produkcji przemysłowej.

9. Polityka rządu.

10. Cykliczne fazy gospodarki kraju.

Analiza sprzedaży:

Po zebraniu wszystkich istotnych informacji dotyczących prognozy sprzedaży przygotowywana jest analiza sprzedaży lub budżet. Budżet sprzedaży jest zwykle przygotowywany na liniach (i) produktu, (ii) terytorium oraz (iii) klienta.

1. Budżet sprzedaży według produktu:

Budżet ten jest przygotowany pod względem ilości różnych klas produktów. Pomaga to w przygotowaniu budżetu produkcji, który zawsze jest pod względem jednostek produkowanych przez działy produkcji.

2. Budżet sprzedaży według terytorium lub obszaru:

Czasami produkty sprzedawane są na różnych obszarach geograficznych lub terytoriach. Wymaga to przygotowania budżetu sprzedaży dla każdego terytorium w celu ustalenia oddzielnych celów dla różnych sprzedawców reprezentujących różne terytoria. Różnice między celami sprzedażowymi a osiągnięciami sprzedażowymi dla każdego mogą pomóc w określeniu odpowiedzialności i zapewnieniu odpowiednich zachęt do osiągnięcia celu. Budżet sprzedaży według terytorium pomaga również w przygotowaniu budżetu kosztów dystrybucji dla różnych obszarów.

Budżety sprzedaży (przygotowane na podstawie produktu i terytorium) pod względem ilości i wartości są następnie dzielone na miesięczne wielkości sprzedaży, tak aby można było ustalić kwoty sprzedaży dla sprzedawców. Zapewnia to również koordynację pomiędzy działami produkcji, sprzedaży, zakupów i magazynów.

3. Budżet sprzedaży według klienta:

Budżet sprzedaży przygotowany na podstawie obu kryteriów można dodatkowo sklasyfikować w odniesieniu do rodzaju klientów. Klasyfikacja klienta będzie wskazywać sprzedaż do hurtowników, sprzedawców detalicznych, osób wykonujących pracę, instytucji, agencji rządowych, instytucji edukacyjnych, firm zagranicznych itp. Analiza ta ujawnia wkład każdego rodzaju klienta w łączną sprzedaż firmy biznesowej. Może to również wskazywać na to, że niektórzy potencjalni klienci nie otrzymują odpowiedniej uwagi od kierownika sprzedaży.

2. Budżet produkcji:

Po przygotowaniu budżetu sprzedaży przygotowywany jest budżet produkcyjny. Budżet produkcji jest określony w jednostkach fizycznych. Określa liczbę jednostek każdego produktu, które muszą być wyprodukowane, aby spełnić prognozy sprzedaży i osiągnąć pożądany poziom zamknięcia zapasów wyrobów gotowych.

Zasadniczo budżet produkcji to budżet sprzedaży skorygowany o zmiany w stanie inwentarza w następujący sposób:

Jednostki do wyprodukowania = Sprzedaż w budżecie + Pożądane zamknięcie zapasów gotowych towarów - Rozpoczęcie inwentaryzacji wyrobów gotowych.

Przykładowy budżet produkcji przedstawiony w Załączniku 9.4 poniżej:

Budżet produkcji, podobnie jak inne budżety, jest wyszczególniony w miesiącach lub kwartałach wraz z wstępnym rocznym budżetem. Co więcej, budżety są przygotowywane dla każdego centrum produkcyjnego w celu porównania z rzeczywistą produkcją. Budżet produkcji przyczynia się do planowania, koordynacji i kontroli.

Budżet produkcji wykazuje tendencję do ujawniania słabych punktów i źródeł potencjalnych problemów, których można wówczas uniknąć dzięki szybkiemu zarządzaniu. Budżet produkcji jest podstawową podstawą do planowania wymagań surowcowych, zapotrzebowania na pracowników, wymogów kapitałowych i gotówkowych oraz kosztów fabrycznych.

Dlatego budżet produkcji staje się podstawą do ogólnego planowania fabryki. Daje to dyrektorom fabrycznym coś namacalnego, na podstawie którego można oprzeć decyzje operacyjne.

3. Budżet kosztów produkcji:

Budżet kosztów produkcji podsumowuje budżet materiałów, budżet pracowniczy, budżet zakładowy i może być wyrażany i analizowany przez działy i / lub produkty.

Budżet kosztów produkcji, zwany również budżetem produkcyjnym, składa się z trzech budżetów:

(i) Budżet materiałów bezpośrednich

(ii) Bezpośredni budżet pracy

(iii) Fabryczny budżet ogólny

(i) Budżet materiałów bezpośrednich:

Bezpośredni budżet materiałowy wskazuje oczekiwaną ilość bezpośrednich materiałów potrzebnych do wyprodukowania jednostek budżetowych gotowych towarów. W budżecie określono koszt bezpośrednich materiałów i koszt zakupionych bezpośrednich materiałów. Ilustracja 9.5 wyjaśnia kalkulację budżetu materiałów bezpośrednich. Część wykorzystania bezpośredniego budżetu materiałowego określa koszt zakupu materiałów bezpośrednich.

Bezpośredni budżet materiałów jest przydatny w następujący sposób:

1. Pomaga działowi zakupów w przygotowaniu harmonogramu, aby zapewnić dostawę materiałów w razie potrzeby.

2. Pomaga w ustalaniu minimalnych i maksymalnych poziomów zapasów w dziale sklepów.

3. Pomaga zarządzającemu finansami w określeniu wymogów finansowych, aby osiągnąć cele produkcyjne.

Budżet materiałów zazwyczaj dotyczy tylko materiałów bezpośrednich. Materiały eksploatacyjne i materiały pośrednie są zazwyczaj uwzględniane w budżecie fabrycznym.

(ii) Bezpośredni budżet pracy:

W budżecie pracy szacuje się siłę roboczą, odpowiednią liczbę i stopnie, aby umożliwić osiągnięcie budżetu produkcyjnego. Generalnie lepiej jest przygotować osobny budżet pracy bezpośredniej i uwzględnić pracę pośrednią w budżecie zakładowym fabryki. Budżet roboczy na bezpośrednią i pośrednią pracę pomaga personelowi lub działowi zatrudnienia w określeniu liczby i rodzajów potrzebnych pracowników. Jeśli dodatkowi pracownicy nie są potrzebni, zadanie działu personalnego jest łatwe. Jednakże, gdy pracownicy mają zostać zatrudnieni, dział personalny musi z wyprzedzeniem planować.

Przygotowany budżet pracy musi zawierać następujące informacje:

(i) liczba każdego rodzaju lub klasy pracownika wymaganego w każdym okresie w celu osiągnięcia założonej produkcji;

(ii) Budżetowe koszty takiej siły roboczej w każdym okresie;

(iii) Okres szkolenia niezbędny dla różnych rodzajów pracowników.

Rysunek 9.6 ilustruje przygotowanie bezpośredniego budżetu pracowniczego.

(iii) Budżet fabryczny:

Budżet zakładu produkcyjnego jest przygotowywany na podstawie planu kont, który odzwierciedla różne konta wydatków i prawidłowo klasyfikuje rachunki wydatków i szczegóły centrów kosztów lub działów. Mimo że wydatki można klasyfikować na różne sposoby, takie jak klasyfikacja naturalna, zmienność, przygotowanie budżetu podstawowego zakładu wymaga, aby wydatki były klasyfikowane przez departamenty, ponieważ wydatki ponoszone są przez różne działy. W ten sposób szefowie departamentów powinni ponosić odpowiedzialność za wydatki ponoszone przez ich departamenty.

Rysunek 9.7 przedstawia budżet fabryczny, w którym koszty ogólne zostały sklasyfikowane jako stałe i zmienne składniki.

4. Budżet końcowy zapasów:

Można przygotować budżet na inwentaryzację w celu ustalenia wartości bezpośrednich materiałów i zapasów wyrobów gotowych, jak pokazano w Załączniku 9.8.

5. Koszt sprzedanych towarów Budżet:

Po przygotowaniu materiałów bezpośrednich, pracy bezpośredniej, kosztów fabrycznych i kończeniu budżetów inwentaryzacyjnych można przygotować koszt sprzedanego towaru. Koszt budżetu sprzedaży towarów podsumowuje wszystkie powyższe budżety, jak pokazano w Załączniku 9.9.

6. Koszty sprzedaży: Budżet:

Z budŜetem sprzedaŜy ściśle związany jest budŜet kosztów sprzedaŜy i dystrybucji, który pokazuje budŜetowane koszty promocji sprzedaŜy w okresie budŜetowym. Jest również znany jako budżet wydatków marketingowych.

Budżet kosztów sprzedaży składa się z wielu pozycji kosztowych, z których niektóre są stałe, a niektóre zmienne. Główne stałe wydatki to wynagrodzenia i amortyzacja; głównymi zmiennymi wydatkami są prowizje, podróże, reklamy i złe długi. Koszty zmienne zależą bezpośrednio od sprzedaży.

Budżet wydatków na sprzedaż składa się głównie z następujących głównych pozycji:

1. Przedstawiciel handlowy (wynagrodzenia, prowizje, rozrywka i podróże).

2. Biuro sprzedaży (artykuły biurowe, wynagrodzenia, opłata pocztowa, telefon, czynsz i stawki).

3. Biuro prasowe (wynagrodzenie, koszty biurowe, prasa, czasopisma, telewizory, kino, próbki, przedmioty różne).

4. Magazynowanie, pakowanie i wysyłka (pensje, płace, wynagrodzenia kierowców, koszty pojazdów, inne).

7. Budżet wydatków administracyjnych:

Budżet wydatków administracyjnych pokrywa koszty administracyjne związane z działalnością nieprodukcyjną. Budżetowanie wydatków administracyjnych jest często trudne. Być może pierwszą trudnością jest zakwalifikowanie pewnych kosztów jako produkcyjnych lub administracyjnych.

Na przykład koszty takie jak zakupy, inżynieria, personel, badania i rozwój mogą być zarówno administracyjne, jak i produkcyjne. Dopóki takie i inne wydatki nie zostaną odpowiednio sklasyfikowane, ich właściwe budżetowanie i późniejsza kontrola nie mogą być wykonane.

Druga trudność polega na ustaleniu osób odpowiedzialnych za ponoszenie i kontrolę tych kosztów. Jednakże, aby osiągnąć cel kontroli kosztów w rachunkowości kosztów, konieczne jest, aby każda pozycja kosztów podlegała jurysdykcji i kontroli osoby odpowiedzialnej, która ponosi odpowiedzialność za poniesienie kosztów.

Budżet wydatków administracyjnych zawiera wydatki takie jak wynagrodzenie dyrektorów, opłaty prawne, opłaty za audyt, wynagrodzenia, czynsz, wydatki biurowe, odsetki, podatki od nieruchomości, opłaty pocztowe, telefon, telegraf itp. Wydatki te powinny być odpowiednio sklasyfikowane pod różnymi pozycjami, aby określić odpowiedzialność kosztów poniesionych i kontroli.

Na przykład wydatki te można podzielić na różne kategorie, takie jak administracja firmy, rachunkowość ogólna, biuro ogólne itp. Załącznik 9.11 przedstawia budżet wydatków administracyjnych.

B. Budżet finansowy:

Budżety finansowe są przygotowywane na podstawie danych monetarnych dostępnych w budżetach operacyjnych. Budżety finansowe określają środki, które mają zostać wygenerowane lub zużyte w okresie budżetowym i stanowią ostateczne punkty centralnego zarządzania.

Budżety finansowe obejmują następujące budżety:

1. Budżetowe zestawienie dochodów:

Budżetowe zestawienie dochodów podsumowuje wszystkie budżety indywidualne, tj. Budżet sprzedaży, koszt sprzedaży towarów, budżet sprzedaży i budżet wydatków administracyjnych. Nie są dokonywane żadne nowe szacunki; dane pochodzą z wcześniej przygotowanych budżetów. Ten budżet określa dochody przed opodatkowaniem. Jeżeli stawka podatkowa jest dostępna, można obliczyć dochód netto po opodatkowaniu. Dowód 9.12 wykazuje budżetowe lub prognozowane dochody.

2. Budżet wydatków kapitałowych:

Budżetowanie wydatków kapitałowych jest jednym z najważniejszych obszarów decyzji zarządczych. Ogólnie rzecz biorąc, nakłady inwestycyjne są stosunkowo duże w porównaniu z wydatkami operacyjnymi i mają długoterminowy wpływ na organizację i osiągnięcie jej celów. Dlatego wszelkie błędy w tej decyzji budżetowej mogą okazać się bardzo istotne dla firmy.

Budżet wydatków kapitałowych ma na celu minimalizację błędów przy podejmowaniu decyzji dotyczących wydatków inwestycyjnych. Konieczne jest, aby firmy biznesowe ustanowiły określone procedury i metody oceny meritum projektu przed zaangażowaniem środków. Skuteczna kontrola wydatków kapitałowych jest wykonywana z wyprzedzeniem, wymagając, aby każdy proponowany projekt był oceniany pod względem merytorycznym. Po zbadaniu alternatywnych projektów nakładów inwestycyjnych dotyczących oczekiwanej sprzedaży, kosztów produkcji, kosztów marketingu itp. Należy wybrać najbardziej opłacalną alternatywę.

Budżety wydatków kapitałowych są przygotowywane zarówno na projekty krótko- jak i długoterminowe w zależności od wymagań firmy. Projekty o krótkim zasięgu są realizowane w bieżącym okresie rozliczeniowym; dlatego te przepisy powinny zostać wprowadzone do obecnego budżetu.

Projekty dalekiego zasięgu nie są realizowane w bieżącym okresie; są wyrażone jedynie w kategoriach ogólnych. Stają się zobowiązaniami budżetowymi tylko wtedy, gdy zbliża się czas ich realizacji. Najwyższe kierownictwo jest odpowiedzialne za przekształcanie długoterminowych projektów kapitałowych w zobowiązania budżetowe.

3. Budżet na badania i rozwój:

Badania stały się ciągłą działalnością w wielu branżach. Należy określić program badań i rozwoju, a ich koszty powinny zostać ujęte w budżecie.

Rada Standardów Rachunkowości Finansowej USA definiuje dwa pojęcia "badania" i "rozwój" w następujący sposób:

1. Badania są planowane w celu poszukiwania lub krytycznego badania w celu odkrycia nowej wiedzy z nadzieją, że taka wiedza będzie przydatna w opracowywaniu nowego produktu lub usługi (zwanego dalej "produktem") lub w nowym procesie lub technice (zwanej dalej "procesem") lub w celu znacznej poprawy istniejącego produktu lub procesu.

2. Rozwój polega na tłumaczeniu wyników badań lub innej wiedzy na plan lub projekt nowego produktu lub procesu albo na znaczne ulepszenie istniejącego produktu lub procesu, niezależnie od tego, czy są przeznaczone do sprzedaży czy użytkowania. Obejmuje koncepcyjne formułowanie, projektowanie i testowanie alternatywnych produktów, konstruowanie prototypów i eksploatację alternatywnych produktów pilotażowych, instalacji.

Nie obejmuje to rutynowych lub okresowych zmian w istniejących produktach, liniach produkcyjnych, procesach produkcyjnych i innych bieżących operacjach, nawet jeśli te zmiany mogą stanowić ulepszenia i nie obejmują badań rynkowych ani testów rynkowych.

Budżet badań i rozwoju jest najważniejszym narzędziem do planowania i kontroli kosztów badań i rozwoju. Wymaga to od kierownictwa, aby z góry myślał o uczciwości tych wydatków zarówno w kwotach całkowitych, jak iw każdej dziedzinie programu badawczego. Pomaga w koordynacji z innymi planami i projektami firmy.

Ponieważ programy badawczo-rozwojowe konkurują z innymi pożądanymi działaniami w zakresie przydzielania funduszy, niezbędna jest koordynacja w celu zrównoważenia bezpośrednich i długoterminowych planów przedsiębiorstwa. Również ten budżet kieruje działem badań i rozwoju, aby prawidłowo zaplanować personel i wymagania sprzętowe oraz specjalne urządzenia potrzebne do pracy.

Projekty badawcze należy planować i oceniać, a następnie grupować w projekty długoterminowe i krótkoterminowe. Potrzebny jest krótkoterminowy program badawczy, aby uzyskać zadowalającą stopę zwrotu z zainwestowanych funduszy. Opracowano długoterminowy program badawczy, aby zapewnić zgodność programów badawczych z przyszłymi trendami rynkowymi, a popyt i koszty badań są zgodne z budżetową pozycją finansową. Badania i rozwój są kosztami uznaniowymi, a zatem w przypadku spadku dochodów operacyjnych i sytuacji finansowej przedsiębiorstwa niektóre programy badawcze mogą zostać ograniczone lub odłożone.

4. Budżet gotówkowy:

Budżet środków pieniężnych zawiera szczegółowe szacunki wpływów gotówkowych (wpływów pieniężnych) i wypłat (wypływy środków pieniężnych) za okres budżetowy lub inny określony okres.

Przygotowanie budżetu gotówki ma następujące cele:

1. Wskazuje wpływ na sytuację gotówkową sezonowych wymogów, dużych zapasów, nietypowych wpływów i powolności w windykowaniu należności.

2. Wskazuje wymagania gotówkowe potrzebne do programu rozbudowy zakładu lub wyposażenia.

3. Wskazuje na potrzebę dodatkowych środków ze źródeł takich jak kredyty bankowe lub sprzedaż papierów wartościowych i związane z tym czynniki czasu. W związku z tym może również wywierać ostrożny wpływ na plany rozbudowy zakładu, prowadząc do modyfikacji decyzji dotyczących nakładów inwestycyjnych.

4. Wskazuje dostępność gotówki do skorzystania z rabatów.

5. Pomaga w planowaniu finansowych potrzeb związanych z wycofywaniem obligacji, raty podatku dochodowego oraz płatnościami emerytalnymi i funduszami emerytalnymi.

6. Pokazuje dostępność nadwyżki funduszy na inwestycje krótkoterminowe lub długoterminowe.

7. Wskazuje wymagania gotówkowe dla bieżącej działalności operacyjnej.

8. Pomaga w skoncentrowaniu się na priorytetach związanych z gotówką w gotówce, które są obecnie wymagane i których nie można uniknąć, a które można odłożyć na później lub na stałe.

9. Służy on jako podstawa do oceny rzeczywistych wyników zarządzania środkami pieniężnymi osób odpowiedzialnych za pomocą takich kryteriów, jak średni dzienny dzienny bilans w porównaniu do faktycznego średniego dziennego salda na każdym rachunku pieniężnym.

Dlatego też budżet gotówkowy jest użytecznym narzędziem zarządzania gotówką w organizacjach, ponieważ ujawnia potencjalne niedobory gotówki, a także potencjalne okresy nadmiernej gotówki. Zapewnia równowagę między dostępnymi środkami pieniężnymi a wymagającymi gotówki działaniami, operacjami, wydatkami kapitałowymi itp. Budżet gotówkowy, który ujawnia pozycję gotówkową, może wskazywać: (i) potrzebę dodatkowego finansowania w celu zaspokojenia przewidywanych deficytów pieniężnych lub (ii) potrzebę umieścić nadwyżkę gotówki w dochodowym użytkowaniu, nie pozwalając jej na bezczynność na rachunku pieniężnym.

Budżet środków pieniężnych jest ściśle powiązany z budżetem sprzedaży i budżetem wydatków operacyjnych. Jednak same budżety nie określają automatycznie optymalnej pozycji gotówkowej. Wynika to z różnicy charakteru budżetu gotówki i innych budżetów. Budżet środków pieniężnych dotyczy i określa terminy wpływów pieniężnych i wypływów środków pieniężnych, podczas gdy inne budżety dotyczą okresu rozliczeniowego podstawowej transakcji na zasadzie memoriałowej. Budżet gotówkowy nie obejmuje żadnych pozycji rozliczeniowych.

(i) Okres budżetu kasowego:

Okres objęty budżetem środków pieniężnych zależy od rodzaju działalności, potrzeb związanych z planowaniem zarządzania i pozycji gotówkowej.

Budżet środków pieniężnych może zasadniczo odnosić się do następujących okresów:

(a) Operacyjne planowanie gotówki:

Budżety pieniężne mogą być przygotowywane co miesiąc, co tydzień lub nawet codziennie, aby spełnić wymogi informacyjne kierownictwa. Ten rodzaj budżetowania środków pieniężnych jest przeznaczony przede wszystkim do dynamicznej kontroli sald pieniężnych w celu zminimalizowania kosztów odsetek od pożyczek i kosztów alternatywnych wynikających z wolnych środków pieniężnych w przedsiębiorstwie.

(b) Krótkiego zasięgu:

Budżetowanie środków pieniężnych bliskiego zasięgu jest przygotowywane corocznie i jest zgodne z rocznym planem zysków. Wskazuje wpływy i wypływy pieniężne generowane przez roczny plan zysków. Pomaga w ustalaniu krótkoterminowych potrzeb kredytowych i kontrolowaniu gotówki w ciągu roku.

(c) Dalekosiężny:

Budżetowanie dalekosiężne nie ujawnia szczegółowych szacunków przychodów i wydatków. Jego celem jest ustalenie, czy środki pieniężne mogą być generowane poprzez wzrost kapitału obrotowego oraz w jakim czasie fundusze są potrzebne. Skutki ekspansji biznesowej i długoterminowych trendów są uwzględniane w budżetowaniu środków pieniężnych na dalekie odległości. Perspektywa gotówkowa na dalekie odległości jest zgodna z (i) harmonogramem projektów inwestycji kapitałowych, oraz (ii) z czasem realizacji planu zysków długoterminowych (zazwyczaj pięć lat).

Projekcja długoterminowych wpływów gotówkowych (głównie ze sprzedaży i usług) oraz długoterminowych wypływów pieniężnych (głównie z wydatków i nakładów inwestycyjnych, w tym projektów ekspansji) ma kluczowe znaczenie dla podejmowania decyzji finansowych i rozwijania długoterminowych potrzeb kredytowych.

(ii) Przygotowanie budżetu kasowego:

Budżet środków pieniężnych można przygotować, stosując jedną z trzech ogólnie przyjętych procedur:

1. Metoda otrzymywania i wypłat.

2. Skorygowany rachunek zysków i strat lub skorygowany sposób dochodu netto.

3. Metoda bilansu.

(a) Wpływy i wypłaty Metoda:

W tej metodzie wszystkie przewidywane wpływy gotówkowe są dokładnie prognozowane, takie jak sprzedaż gotówkowa, pobór gotówki od dłużników, dywidendy, odsetki od inwestycji, wpływy ze sprzedaży aktywów, tantiem, pożyczek bankowych itp. Podobnie, wypłaty gotówkowe za zakupy materiałów, dostaw, Wynagrodzenie, spłata pożyczek, dywidendy, podatki, wydatki, zakup zakładu lub wymaganie są również ustalane.

Przygotowanie budżetu gotówki zgodnie z tą metodą wymaga wykorzystania następujących budżetów:

(a) budżet sprzedaży,

(b) budżet materiałów bezpośrednich,

(c) Bezpośredni budżet pracy,

(d) Koszty ogólne fabryki,

(e) budżet wydatków na sprzedaż i wydatki administracyjne,

(f) budżet na wydatki kapitałowe,

(g) budżet na badania i rozwój,

(h) Budżet finansowy dotyczący dywidend, pożyczek, podatku dochodowego itp.

Ta metoda jest przydatna do projekcji gotówkowej na krótki dystans, ale nie jest odpowiednia do długoterminowego budżetowania środków pieniężnych. Ta metoda jest zgodna z rocznym planem zysków.

(b) Skorygowana metoda rachunku zysków i strat:

Drugie podejście to metoda zysku lub straty lub skorygowana metoda dochodu netto. Punktem wyjścia w tym podejściu jest budżetowany zysk odzwierciedlony w rachunku zysków i strat. Zasadniczo prognozowany zysk jest przeliczany z zasady memoriałowej na kasową. Oznacza to, że zaplanowany zysk w okresie jest korygowany o transakcje bezgotówkowe i oczekiwane zorientowane na pieniądze zmiany na kontach aktywów i zobowiązań, które nie mają wpływu na obliczenia zysku.

Wykorzystując założony w budżecie zysk za dany okres jako punkt wyjścia, różne transakcje niepieniężne są dodawane do zysku netto za dany okres. Pozycje niepieniężne to amortyzacja, złe i wątpliwe rachunki, wygasłe składki ubezpieczeniowe i rozliczenia podatku dochodowego. Następnie dodaje się przewidywane spadki aktywów lub wzrost pasywów i odlicza się przewidywany wzrost aktywów lub zmniejszenie pasywów.

Budżetowana gotówka na koniec okresu stanowi saldo środków pieniężnych na początek okresu powiększone o zwiększenie środków pieniężnych netto (lub pomniejszone o zmniejszenie stanu środków pieniężnych netto) wskazane w analizie metody skorygowanej wartości zysku. Ta metoda jest szczególnie odpowiednia do sporządzania prognoz pieniężnych na duże odległości, ale nie jest przydatna w planowaniu i kontroli środków pieniężnych w porównaniu do przychodów i metody wydatkowania. Powodem jest to, że skorygowana metoda zysku nie zawiera szczegółowych wpływów gotówkowych i pozycji wydatkowania; raczej pokazuje tylko zagregowane przepływy pieniężne.

(c) Metoda bilansu:

Trzecie podejście to metoda bilansu. W tym podejściu zamyka się salda wszystkich (budżetowych) pozycji bilansowych, z wyjątkiem sald gotówkowych i bankowych, i umieszcza się w bilansie budżetowym. Jeżeli suma pasywnych pozycji dodatkowych jest większa niż suma pozycji po stronie aktywów, saldo będzie stanowić saldo gotówkowe / bankowe.

Wręcz przeciwnie, jeśli suma pozycji po stronie aktywów jest większa niż suma pozycji pasywnych, saldo będzie stanowić kredyt w rachunku bieżącym lub brak gotówki. Budżetowe wykazy pozycji bilansowych zamykających można znaleźć po skorygowaniu pozycji bilansu otwarcia o transakcje przewidziane na dany rok.

5. Bilans budżetowy lub prognozowany:

Prognozowany bilans przedstawia oczekiwaną sytuację finansową w konkretnym dniu. Prognozowany bilans sporządza się z bilansu budżetowego na początku okresu budżetowego i oczekiwanych zmian sald na rachunkach odzwierciedlonych w budżetach operacyjnych, budżetach wydatków kapitałowych i budżecie środków pieniężnych. Jeżeli jakiekolwiek rachunki lub relacje pomiędzy rachunkami pojawiającymi się w prognozowanym bilansie nie są zgodne z wymogami i celami kierownictwa, plan operacyjny może wymagać zmiany.

Na przykład, jeśli bank lub instytucja finansowa wymaga od firmy biznesowej utrzymania określonego minimalnego wskaźnika bieżącego i wskaźnika zadłużenia kapitału własnego, plan operacyjny musiałby zostać zmieniony, gdyby te wskaźniki były rzeczywiście zbyt niskie. Ponadto niekorzystne wskaźniki mogą obniżyć wartość akcji spółki na giełdzie i obniżyć wiarygodność firmy na rynku inwestycyjnym. Prognozowany bilans automatycznie określa również arytmetyczną dokładność innych budżetów, ponieważ są one wykorzystywane do przygotowania prognozowanego bilansu.

6. Zestawienie przepływów pieniężnych:

Prognozowane zestawienie przepływów pieniężnych jest zwykle przygotowywane na podstawie danych w budżetowym rachunku zysków i strat oraz zmian między bilansem projektu na początku okresu budżetowego a prognozowanym bilansem na koniec okresu budżetowego. To przewidywane oświadczenie jest bardzo przydatne dla kierownictwa w procesie planowania finansowego.

Główny budżet (lub całkowity budżet):

Budżet nadrzędny, nazywany czasem budżetem kompleksowym, to zbiorczy lub całkowity pakiet budżetowy dla firmy biznesowej. Kompleksowy budżet to zestaw sprawozdań finansowych i inne harmonogramy pokazujące oczekiwane wyniki lub proforma dla przyszłego okresu. Kompleksowy budżet zwykle zawiera rachunek zysków i strat, zestawienie bilansowe, wyciąg z wpływów pieniężnych i wypłat oraz harmonogramy produkcji, zakupów i zakupu środków trwałych.

Pakiety budżetowe mogą mieć inne komponenty w zależności od potrzeb firmy. Kompleksowy budżet jest końcowym produktem procesu budowania budżetu. Budżet główny to narzędzie służące do koordynowania wszystkich budżetów poszczególnych organizacji w akceptowalny, skuteczny plan. Pokazuje budżetowy rachunek zysków i strat okresu budżetowego i bilansu budżetowego na koniec okresu. Ujawnia najwyższe cele kierownictwa w zakresie przychodów, kosztów, dochodu netto, przepływów pieniężnych i sytuacji finansowej.

Pozostałe budżety przygotowane przez firmę są specyficzne, tzn. Dotyczą odrębnych działań organizacji, takich jak sprzedaż, produkcja, sprzedaż i dystrybucja oraz działania administracyjne. Budżet główny przyjmuje makro (zagregowany) widok przedsiębiorstwa biznesowego i koordynuje sprzedaż z produkcją; surowce, siła robocza, maszyny i inne zasoby o celach produkcyjnych i tym podobne.

Koordynacja i spójność różnych budżetów pomaga kierownictwu w lepszym prognozowaniu rentowności, przepływu środków pieniężnych, pozycji finansowej i zdolności firmy do pokonywania wyzwań. Budżet główny jest integracyjnym narzędziem, które przecina granice działów, aby koordynować różnorodne działania firmy. Podczas gdy główne budżety zapewniają plany dla całego systemu, budżety operacyjne zapewniają plany dla podsystemu organizacji, tj. Budżety operacyjne stanowią elementy używane do uzupełnienia głównego budżetu.

To, czy firma przygotowuje określone budżety operacyjne, czy pełny budżet główny, zależy od wielu czynników. Głównym powodem jest potrzeba zarządzania w określonym czasie. Na przykład kierownictwo może bardziej interesować się jednym lub konkretnym aspektem na raz, takim jak odpowiedni poziom gotówki.

Jeśli budżet środków pieniężnych wykaże, że wszystko jest w porządku, może to być jedyny budżet, który należy przygotować na potrzeby zarządu. Jeśli budżet środków pieniężnych ujawni niewystarczającą lub słabą pozycję gotówkową, konieczne będzie przygotowanie innych budżetów stanowiących budżet główny. W tej sytuacji nowe budżety lub prognozy będą nadal przygotowywane, chyba że zarząd znajdzie dopuszczalny zestaw budżetów.

Korekta budżetów:

Udane budżety powinny mieć odpowiednią elastyczność, aby sprostać zmieniającym się warunkom biznesowym. Ponieważ budżety są wykorzystywane do planowania, eksploatacji, koordynacji i kontroli, powinny być weryfikowane, jeśli zmiany zachodzą w środowisku.

Zmiana budżetów może być konieczna z powodu następujących czynników, z których niektóre mogły być rozważane wcześniej w opracowywaniu budżetów:

1. Błędy popełniane przy przygotowywaniu budżetów, które mogą być później znane.

2. Pojawienie się nieprzewidzianych i nieprzewidzianych sytuacji, które mogą spowodować rewizję budżetu.

3. Zmiany czynników wewnętrznych, np. Produkcji, prognozy, prognozy sprzedaży, wykorzystania mocy produkcyjnych itp.

4. Zmiany czynników zewnętrznych, np. Trendy rynkowe, charakter gospodarki, ceny nakładów i zasobów, upodobania i mody konsumenckie.

Zmiany powyższych czynników nie mają wpływu na budżety firmy, jeśli mają niewielkie znaczenie. Niektóre zmiany mają jednak znaczny wpływ na budżety iw tej sytuacji zarządzanie stoi przed dwoma problemami:

1. Czy należy zmieniać tylko budżety indywidualne; i

2. Czy zmieniany jest główny budżet.

Jeśli chodzi o pierwsze pytanie, większość firm biznesowych zgadza się i sugeruje, aby poszczególne budżety indywidualne zostały zmienione. Na przykład, jeśli istnieje prawdopodobna znacząca zmiana w spodziewanej sprzedaży (wzrost lub spadek), dział produkcji i zakupów powinien zostać o tym poinformowany, aby uniknąć nadmiernego magazynowania lub niedostatecznego magazynowania. Nie poinformowanie ich spowoduje koordynację awarii, a następnie cele budżetowe.

Rewizja budżetu głównego jest dyskusyjna i czasami jest przeciwna z dwóch powodów:

(i) Główny proces budżetowy jest bardzo złożony i drogi.

(ii) Proces oceny może zająć te zmiany, jeżeli zmiany mają miejsce.

Drugi argument jest mniej lub bardziej pośredni. Mimo że wymaga rewizji w przypadku wystąpienia zmian, koncentruje się na rzeczywistych efektach, a nie na projektowanych zmianach. Uważa się, że pozwala to uniknąć drobnych zmian w planie, które mają niewielki wpływ i sprawia, że ​​kierownictwo nie próbuje wychwycić losowych fluktuacji w swojej prognozie.

Ci, którzy popierają rewizję głównego budżetu twierdzą, że skorygowany budżet jest lepszą i bardziej skuteczną podstawą oceny wyników i kontroli. Poprzez rewizję budżetu wszyscy członkowie organizacji poznają oczekiwania i standardy, za które będą odpowiedzialni.