Strategie marketingowe, których należy przestrzegać, aby uzyskać udział w rynku

Strategie marketingowe, których należy przestrzegać, aby zdobyć udział w rynku!

Firmy konkurujące na rynkach światowych muszą wziąć pod uwagę fakt, że ich konkurenci działają na kilku rynkach i kategoriach produktów, mając wiele marek w każdej kategorii. Strategie na jednym rynku lub produkt wpływają na strategie na innym rynku lub kategorii produktów.

Firmy wielonarodowe konkurują na wielu rynkach z wieloma produktami. Unilever konkuruje w trzech głównych kategoriach produktów spożywczych, higieny osobistej i pielęgnacji tkanin. Konkuruje na trzech głównych obszarach geograficznych Europy, obu Ameryk i regionu Azji i Pacyfiku. Ale są to bardzo ogólne opisy działalności firmy.

Możliwe jest rozbicie każdej z kategorii na produkty w określonej kategorii, na marki, które firma posiada w określonych produktach. Dlatego kategoria higieny osobistej obejmuje pielęgnację jamy ustnej, pielęgnację, higienę niemowląt, higienę kobiecą i higienę osób starszych. W każdym z produktów znajdują się indywidualne marki.

Podobnie obszary geograficzne można podzielić na kraje, stany, miasta i jeszcze mniejsze obszary, jeśli jest to istotne. Możliwe jest stworzenie tabeli z produktami na jednej osi i rynków na drugiej osi, aby uzyskać wyobrażenie o rozprzestrzenianiu się działalności firmy. Podobne tabele mogą być tworzone dla rywali firmy, lub produkty konkurencyjnych firm mogą być pokazane na tym samym stole.

Każdy blok tabeli będzie stanowił konkurencyjną arenę połączenia rynku produktowego i geograficznego. Ale bloki nie są wyspiarskie. To, co dzieje się między konkurentami w jednym bloku, wpłynie na to, co dzieje się w innych blokach. W rzeczywistości wojny mogą być prowadzone w poszczególnych blokach, aby uzyskać korzyści w niektórych innych blokach. Na przykład amerykańska bitwa cenowa, którą Philip Morris prowadził z RJ Reynoldsem, nie miała na celu zwiększenia udziału w rynku papierosów w USA, ale odwrócenia uwagi RJ Reynoldsa od możliwości, jakie Philip Morris realizował w Europie Wschodniej.

Firma będzie musiała przyjrzeć się, gdzie stoi w stosunku do swoich głównych konkurentów na każdej arenie. Dokonuje tego, analizując następujące trzy czynniki:

1. Jak zareaguje konkurent, gdy firma zwiększy presję na reaktywność?

2. Jak atrakcyjna jest arena dla firmy - Atrakcyjność

3. Jak siła firmy porównuje się do siły konkurenta - Clout

Konkurent będzie silnie reagował na ruch firmy, jeśli ma do tego wystarczającą motywację, a takie zachęty stanowią udział rynkowy konkurenta, rentowność areny i emocjonalne przywiązanie zawodnika do areny. Arena jest atrakcyjna dla firmy, jeśli ma duży udział w rynku, rentowność areny jest wysoka i ma emocjonalne przywiązanie do areny. Względna siła przebicia umożliwia wykonanie strategicznego ruchu na arenie lub obronę strategicznego ruchu zawodnika na arenie. Względna siła przebicia zależy od udziału w rynku, intensywności dystrybucji i podstawowych technologii produktów firmy i jej konkurentów.

Na tym etapie firma może wybrać jedną z następujących strategii:

1. Nawałnica:

Jest to bezpośredni atak, w którym celem jest zdobycie dużego udziału w rynku docelowej areny i zmuszenie konkurenta do wycofania się. Taktyka zastosowana w tej kampanii obejmuje cięcie cen, wysokie wydatki na marketing, reklamę i promocję oraz próby zakłócenia, a nawet zastąpienia istniejącego systemu dystrybucji. Ogromne zaangażowanie zasobów jest istotnym elementem tej strategii.

Im większe zaangażowanie, tym bardziej prawdopodobny jest konkurent, który postrzega atak jako; wiarygodny.

Ataki są kosztowne, więc mają sens tylko wtedy, gdy arena jest wyjątkowo atrakcyjna dla firmy i nieco mniej atrakcyjna dla konkurenta. Zawodnik może również mieć niską reaktywność i siłę przebicia. Firma z największą mocą lub zasobami do rozmieszczenia wygrywa.

Obrońca, który spotka się z wiarygodnym atakiem, będzie zmotywowany do szukania możliwości gdzie indziej, zamiast odwetu w obliczu dobrze finansowanego ataku. W latach 80. Intel był wiodącym dostawcą pamięci komputerowej DRAM (Dynamic Random Access Memory). Producenci chipów w Japonii zdecydowali się zdominować rynek, dlatego obniżają ceny dla kluczowych klientów o 10 procent w każdym cyklu zamówień. Intel wycofał się całkowicie z areny.

2. Konkurs:

Ta kampania jest bardziej subtelna i wąsko ukierunkowana niż nawałnica, a zatem jest mniej kosztowna. Firma koncentruje się na wyszukiwaniu bardzo atrakcyjnych aren, w których obrońca ma mniejszy wpływ. Następnie atakuje w taki sposób, że jego konkurent nie może się z nim równać. Dyski DVD są kluczowym źródłem dochodu dla studiów filmowych. Rynek wynajmu jest ogromny. Firma Warner Brothers obniża cenę płyt DVD, dzięki czemu kupowanie dysków DVD może być atrakcyjniejsze niż ich wypożyczanie.

3. Partyzant:

Ta kampania koncentruje się na bardzo atrakcyjnych arenach, w których obrońca ma dużą siłę przebicia. Firma zachowuje wąski zakres, koncentrując się na niedowartościowanych segmentach tych bardzo atrakcyjnych aren - segmentów, w których obrońca ma mniejszą reaktywność niż w całym segmencie. Segmenty mogą być niewielkie pod względem potencjału sprzedażowego, ale celem jest wprowadzenie klina na rynek docelowy, który można wykorzystać w kolejnych kampaniach.

Progressive Insurance oferuje ubezpieczenie samochodu dla nastolatków, kierowców z historią wypadków i osób z rejestracją wykroczeń drogowych. Ci klienci mogli płacić wysokie ceny za szybkie usługi, ale byli ignorowani przez innych ubezpieczycieli.

4. Podstęp:

Ta taktyka ma na celu odwrócenie uwagi i zasobów obrońcy od areny docelowej firmy, poprzez rozpoczęcie ataku na arenę uznaną za ważną przez obrońcę. Nike zrozumiała, że ​​Adidas nie może sobie pozwolić na oddanie żadnego miejsca na europejskim rynku butów piłkarskich. Firma Nike zaczęła licytować ceny za promowanie reputacji na rynku europejskim, a Adidas musiał dopasować wydatki Nike do swojego głównego rynku. W związku z tym zabrakło środków pieniężnych, aby rywalizować o celebrytów na innych rynkach, pozostawiając Nike praktycznie sam na rynkach obuwia sportowego poza Europą.

5. W odmianie tej taktyki obrońca atakuje arenę, na której reaktywność inicjatora jest wysoka. Zarówno inicjator, jak i obrońca utrzymują wysoką presję na głównym rynku drugiej.

6. Gambit:

Występuje, gdy zawodnicy są równomiernie dobrani pod względem siły rynkowej, co powoduje, że bezpośredni atak na docelową arenę jest bardzo kosztowny. Wyzwaniem dla firmy jest wówczas nakłonienie obrońcy do dobrowolnego zmniejszenia lub wycofania aktywów z docelowej areny. Aby to osiągnąć, firma wybiera centralną arenę, w której obrońca jest wysoce reaktywny i wyraźnie zmniejsza zaangażowanie w tę dziedzinę. Wycofanie tworzy próżnię rynkową, która przyciąga obrońcę.

Wycofanie może przybierać różne formy, w tym całkowite jednostronne usunięcie produktu z areny, podwyżki cen, które zmniejszają konkurencyjność produktu, zmniejszają marketing, sprzedaż, dystrybucję i usługi produktu. Jeśli gra zakończy się sukcesem, obrońca przekieruje swoje zasoby z dala od areny docelowej, aby zdobyć pozycję na arenie głównej, a firma zwiększa zaangażowanie zasobów na docelową arenę. Gillette ogłosił w 1984 roku, że wycofuje się z lżejszego biznesu, przekazując cały rynek Bic.

Bic natychmiast przekierował zasoby z maszyn do golenia na zapalniczki, chcąc nieodwołalnie umocnić swoją pozycję na rynku zapalniczek jednorazowych. Gillette mógł następnie skupić się na maszynkach do golenia, wykorzystując swoje zasoby, aby zbudować pozycję w czołówce maszynki do golenia. Firmy mogą wykorzystywać te strategie łącznie, aby pokrzyżować konkurencję i zdobyć udział w rynku.