Proces zarządzania kanałem i jego komplikacjami

Przeczytaj ten artykuł, aby zapoznać się z procesem zarządzania kanałem i jego komplikacjami!

Producent musi wybrać pośredników, którzy będą przewozić jego produkty. Wybrani pośrednicy muszą być przeszkoleni w określonych obszarach, takich jak praca nad przenoszonym produktem, sztuka sprzedaży, w merchandisingu i w innych obszarach w zależności od wymagań biznesowych.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: ph-news.web.cern.ch/sites/ph-news.web.cern.ch/files/ATLAS.mgmt.4.jpg

Pośrednicy muszą być zmotywowani do szybkiego popychania produktu producenta. Producent może zaoferować mu zachęty finansowe lub niefinansowe. Bardzo ważne jest, aby pośrednicy byli oceniani okresowo pod względem funkcji, które muszą wykonać.

I wreszcie, producent musi rozwiązywać konflikty między członkami na tym samym poziomie lub pomiędzy członkami na różnych poziomach kanału dystrybucji.

Proces selekcji:

W przypadku małych i nowych producentów niewielu pośredników jest skłonnych do noszenia swoich produktów, dlatego problemem jest większa liczba członków kanału, którzy chcą dystrybuować produkt producenta niż wybór kanału.

Ci mali producenci muszą przekonać głównych pośredników kanałowych (zwłaszcza sprzedawców detalicznych), aby oferowali swoje produkty, oferując im dodatkowe zachęty i przekonując ich, że produkt będzie sprzedawał, pokazując dane z badań rynkowych, które mogli zebrać.

Ale ustaleni producenci mają wybór i pewna liczba członków może być skłonna do przenoszenia produktów producentów na każdym poziomie. Producenci muszą zidentyfikować takich kandydatów i opracować kryteria wyboru, aby wybrać od nich odpowiednich członków.

Identyfikacja źródeł:

Źródłem dla identyfikacji kandydatów są stowarzyszenia handlowe, wystawy, publikacje branżowe, zapytania odsprzedawców i klienci dystrybutorów. Czasami pośrednicy, tacy jak sprzedawcy detaliczni i hurtownicy, kontaktują się z producentem samodzielnie i wyrażają chęć sprzedaży i dystrybucji swojego produktu.

Tacy pośrednicy mogą być nowi w branży, a zatem mogą być niedoświadczeni, ale ich entuzjazm do noszenia produktu producenta w większości nadrabia brak doświadczenia.

Klienci dystrybutorów znają mocne strony i ograniczenia dystrybutorów, z których kupują, a producent powinien sprawdzić je przed podpisaniem umowy z dystrybutorem, aby sprzedawać i dystrybuować swoje produkty. Jeśli producent ma już dział sprzedaży w terenie, który zawoła pośredników, może dowiedzieć się pośredników, którzy byliby w stanie i byli skłonni do noszenia swoich produktów na ich terytorium.

Kiedy producent wchodzi na rynek zagraniczny, korzysta głównie z dystrybutorów na terenie kraju docelowego, aby sprzedawać i dystrybuować swój produkt. Źródła identyfikacji zagranicznych dystrybutorów obejmują osobiste wizyty w celu wyszukiwania na rynku, w krajowej organizacji handlu, klientach i targach.

Opracowanie kryteriów wyboru:

Wspólne kryteria wyboru obejmują wiedzę o rynku, produktach i klientach, zasięg rynku, ilość i wielkość sił sprzedaży, reputację wśród klientów, sytuację finansową, zakres, w jakim konkurencyjne i uzupełniające produkty są przenoszone przez potencjalnego pośrednika, kompetencje zarządcze i stopień entuzjazmu do obsługi linie producenta.

Duzi, dobrze ugruntowani dystrybutorzy mogą mieć wiele konkurencyjnych linii i brak entuzjazmu dla większej liczby linii. Drobni dystrybutorzy mogą być mniej zabezpieczeni finansowo i mają niewielką siłę sprzedaży, ale są bardziej entuzjastycznie nastawieni. Najważniejsze kryteria wyboru dystrybutorów z zagranicy to znajomość rynku, entuzjazm związany z przenoszeniem produktu, wiedza klientów oraz fakt, że dystrybutor nie ma konkurencyjnych produktów.

Motywacja:

Kluczem do skutecznej motywacji jest zrozumienie potrzeb i problemów dystrybutorów. Niektórzy dystrybutorzy mogą cenić zachęty finansowe; inni mogą preferować wyłączne prawa terytorialne. Możliwe czynniki motywujące to nagrody finansowe, wyłączność terytorialna, zapewnianie wsparcia zasobów (reklama, wsparcie promocyjne) oraz rozwijanie silnych relacji roboczych.

Zarządzanie niezależnymi dystrybutorami najlepiej jest prowadzić w kontekście nieformalnych partnerstw. Producenci rozwijają silne relacje z dystrybutorami na podstawie rozpoznawania ich wydajności oraz zintegrowanego planowania i działania.

Decyzje powinny opierać się na wspólnie ustalonych celach sprzedażowych i zapewnieniu długotrwałych relacji biznesowych. Zagraniczni dystrybutorzy mogą obawiać się, że po opracowaniu rynku zostaną zastąpieni przez dział sprzedaży producenta.

Popularnymi metodami motywowania zagranicznych dystrybutorów są: wyłączność terytorialna, dostarczanie aktualnych produktów, regularny kontakt osobisty, docenienie ich wysiłków, zrozumienie problemów dystrybutorów, zachęty finansowe i zapewnianie sprzedawców producentów w celu wsparcia sprzedaży dystrybutorów.

Trening:

Szkolenie zapewnia niezbędną wiedzę techniczną na temat producenta i jego produktów oraz pomaga budować ducha partnerstwa i zobowiązań.

Wielcy detaliści mogą czuć się znieważani, gdy zostaną poproszeni o szkolenie przez producentów, ale muszą być przekonani o korzyściach płynących z posiadania dogłębnej wiedzy na temat sprzedawanych produktów. Drobni dystrybutorzy mogą z zadowoleniem przyjąć wysiłki szkoleniowe producentów, ponieważ nie będą dysponować zasobami, aby sami mogli wykonać to zadanie.

Zapewnienie wiedzy o produktach i firmach jest najczęstszym obszarem szkolenia, ale należy zapewnić szkolenia w zakresie sprzedaży, marketingu, zarządzania finansami, kontroli zapasów i zarządzania personelem. Wielcy detaliści mogą posiadać wiedzę i skalę, aby sami prowadzić takie szkolenia, a producenci nie powinni być niechętni do nauki od swoich członków kanału.

Producenci mogą uczyć się od Wal-Mart w obszarach takich jak kontrola zapasów i zarządzanie personelem. Ale mniejsi pośrednicy o mniejszej skali zasobów i wiedzy mogą poprawić swoje wyniki, jeśli producenci przeprowadzą szkolenia w takich obszarach, jak sprzedaż, marketing, zarządzanie finansami, kontrola zapasów itp.

Ocena:

Ocena dostarcza informacji niezbędnych do podjęcia decyzji, którzy członkowie kanału mają zachować, a których upuścić. Braki w umiejętnościach i kompetencjach dystrybutorów są identyfikowane poprzez ocenę, a producenci mogą organizować odpowiednie programy szkoleniowe.

Ocena może być ograniczona, gdy moc leży w członach kanału. Członkowie kanału mogą niechętnie udzielać producentom wyczerpujących informacji na temat kryteriów oceny.

Gdy moc wytwórców jest wysoka, dzięki silnym markom i licznym dystrybutorom, którzy mogą wybierać, ocena może być częstsza i szersza.

Kryteria oceny obejmują wielkość i wartość sprzedaży, rentowność, poziom zapasów, ilość i pozycję ekspozycji, otwarcie nowego rachunku, możliwości sprzedaży i marketingu, jakość usług świadczonych klientom, zbieranie informacji rynkowych, dostarczanie informacji zwrotnych, zdolność i chęć utrzymania zobowiązań, postawa i zdolności osobiste.

Ważne jest, aby producent znał zdolność i wydajność członków kanału na tych poszczególnych parametrach.

Producent powinien również opracować kompleksowy obraz swoich partnerów handlowych, łącząc umiejętności i wydajność partnerów handlowych z własnymi wymaganiami i wymaganiami swoich klientów.

W przypadku dystrybucji zagranicznej najczęściej stosowane są kryteria związane ze sprzedażą. Wielkość sprzedaży, wartość sprzedaży i tworzenie nowych firm to trzy najpopularniejsze środki, z których korzysta firma, oceniając swoich zagranicznych dystrybutorów.

Ważne jest, aby producenci i ich partnerzy handlowi uzgodnili swoje wzajemne cele i parametry, na podstawie których oceniano by ich wyniki. Ważne jest, aby obie strony zrozumiały, że mogą osiągnąć swoje cele biznesowe tylko wtedy, gdy staną się dla siebie nawzajem i nigdy nie wykorzystają słabości swoich partnerów.

Nie pomaga żadnej ze stron, jeśli członkowie kanału uważają, że parametry, na których są oceniane przez producenta, nie są tak naprawdę ważne dla firmy, czy też cel, który chce osiągnąć producent, jest zbyt ambitny.

Konflikt zarządzania:

Różni członkowie kanału dystrybucji ustalają cele, które chcą osiągnąć. Konflikty kanałów występują, gdy jeden z członków kanału dystrybucji widzi, że inny członek uniemożliwia pierwszemu członkowi osiągnięcie jego celów.

Intensywność konfliktu może wahać się od sporadycznych, drobnych nieporozumień, które szybko zostały zapomniane, do poważnych sporów, które napędzają ciągłe gorzkie relacje.

Źródła konfliktu kanałów:

Głównymi źródłami konfliktu między producentem a jego partnerami handlowymi są różnice w ich celach, różnice w poglądach na temat linii produktów, które mogą być przenoszone przez partnerów kanału, korzystanie z wielu kanałów dystrybucji przez producenta i niewystarczająca wydajność.

Członkowie kanału są niezależnymi firmami, mają indywidualne mandaty i cele zysku, co może czasem pozostawać w konflikcie z tym, co producenci chcą osiągnąć.

Chcą przewozić tylko produkty, które przynoszą im wysoką sprzedaż i wysokie marże, i nie chcą nosić nowych produktów i produktów, które nie sprzedają się zbyt często, a ich marże są niewielkie. Nie chcą również, aby producent wykorzystywał alternatywny kanał lub członka kanału do sprzedaży i dystrybucji swojego produktu.

ja. Różnice w celach:

Większość członków kanału stara się zmaksymalizować własny zysk. Można tego dokonać, poprawiając marżę zysku, zmniejszając poziom zapasów, zwiększając sprzedaż, obniżając koszty i otrzymując większe uprawnienia od dostawców.

W przeciwieństwie do tego, producent czerpie korzyści z niższych marż dla członków kanału, wymagając od nich wyższych zapasów swojego produktu, członków kanału zwiększających swoje wydatki na promocję oraz poprzez przyznawanie mniejszej liczby uprawnień członkom kanału. Są to nieodłączne obszary konfliktu i muszą negocjować, aby osiągnąć sprawiedliwe ustalenia.

ii. Różnice w pożądanych liniach produktowych:

Odsprzedawcy, którzy rozwijają się poprzez dodanie linii produktów, mogą być uznani za nielojalnych przez swoich pierwotnych dostawców. Producenci produktów podstawowych postrzegają sprzedawcę jako zbyt dużego wysiłku w celu sprzedaży drugorzędnych linii (sprzedawca sprzedający książki, czasopisma rozpoczyna sprzedaż dysków komputerowych, kaset wideo).

Alternatywnie sprzedawcy detaliczni mogą zdecydować się na specjalizację poprzez zmniejszenie zakresu produktów. Rośnie liczba sklepów specjalistycznych sprzedających na przykład obuwie sportowe.

Sklep sportowy, który zdecyduje się zawęzić asortyment, zwiększy asortyment wyspecjalizowanych artykułów, które wyróżniają go. Nie podoba się to oryginalnemu dostawcy tych linii produktów, ponieważ dodanie marek konkurenta sprawia, że ​​sprzedawca wydaje się nielojalny.

iii. Wiele kanałów dystrybucji:

Producent chce sprzedać jak największą liczbę klientów i może użyć wielu kanałów dystrybucji, aby uzyskać większy zasięg rynku. Może zdecydować o sprzedaży bezpośrednio na kluczowe konta ze względu na ich wielkość i wymagania dotyczące wyższego poziomu usług.

Partnerzy kanałowi tracą duże i intratne zamówienia z tych kluczowych kont i tracą zysk, który mogliby zarobić na tych zamówieniach. Członkowie kanału nie lubią producentów, którzy zakładają własne sklepy detaliczne, aby sprzedawać te same marki, które sprzedają, ponieważ jedzą bezpośrednio do swojej firmy.

Klienci wolą kupować w sklepach należących do producenta, ponieważ oferują więcej odmian, oferują najnowsze warianty sprzedawanych marek i oferują najlepsze ceny. Coraz więcej producentów oferuje te same linie produktów do różnych formatów sprzedaży detalicznej.

Producent może zdecydować o sprzedaży linii produktów za pośrednictwem sklepu specjalistycznego, sklepu departamentalnego i sklepu dyskontowego w celu zwiększenia zasięgu. Ponieważ te różne formaty sprzedaży detalicznej konkurują ze sobą w odmienny sposób, niesprawiedliwe jest oczekiwanie, że wszystkie formaty detaliczne zapewnią klientom ten sam poziom usług i cen, a także będą konkurować w podobny sposób. Producent powinien umożliwić różnym formatom handlowym decydowanie o własnym poziomie usług i ceny oraz pozwolić klientom zdecydować, w jakim formacie będą kupować.

iv. Niedoskonałości występów członków kanału i producenta:

Producent może uważać, że jego uczestnik kanału nie osiąga dobrych wyników pod względem sprzedaży, poziomu zapasów, obsługi klienta, standardów wyświetlania i efektywności sprzedawców. Z kolei członek kanału może wierzyć, że jego producent daje słabą dostawę, kiepską jakość towarów i niekompletne przesyłki.

Unikanie konfliktów i rozwiązywanie ich:

ja. Opracowanie podejścia partnerskiego:

Producent i jego partnerzy handlowi powinni często wchodzić w interakcje, aby rozwijać wzajemne zrozumienie i współpracę. Producent powinien zapewnić swoim partnerom handlowym szkolenia, pomoc finansową i wsparcie promocyjne. Zamiast jednostronnie decydować o tym, jak bardzo partner handlowy powinien być w stanie sprzedać, powinni konsultować się ze sobą, aby osiągnąć wspólnie uzgodnione cele sprzedażowe.

Producent organizuje nieformalne wymiany między pracownikami i członkami swojego kanału, aby zrozumieć wzajemne cele, problemy i blokady na drodze. Powinni tak dobrze znać nawzajem swoje skłonności i motywacje, aby w razie konfliktu między nimi; jest rozwiązany w duchu współpracy.

ii. Szkolenie w zakresie obsługi konfliktów:

Producent i jego partner handlowy zgadzają się wyznaczyć menedżera, który zajmie się sporami między nimi. Jest wyszkolony w zakresie umiejętności negocjacyjnych i komunikacyjnych, i jest w stanie spokojnie radzić sobie z konfliktowymi sytuacjami.

Nie ucieka się do emocji i obwiniania zachowań i sprawia, że ​​obie strony obiektywnie przyglądają się sprawom. Nie jest partyzantem i próbuje zidentyfikować sytuacje, w których wygrywa.

Nie zmusza żadnej partii do ustępstw, które jej zdaniem zaszkodzą jej własnym interesom. Zapewnia, że ​​bardziej wrażliwa partia nie jest wykorzystywana przez silniejszą partię.

iii. Porcjowanie rynku:

Kiedy producent wykorzystuje wiele kanałów dystrybucji, dzieli rynek na wzajemnie akceptowalne, takie jak rozmiar lub typ klienta. Może również dostarczać różne produkty do różnych kanałów.

Na przykład firma Hallmark sprzedaje swoją kartkę z życzeniami premium pod marką Hallmark do ekskluzywnych sklepów oddziałowych i standardowych kart pod nazwą Ambassador, aby sprzedawać zniżki.

iv. Lepsza wydajność:

Gdy producent i członkowie kanału poprawią swoje wyniki w swoich obszarach, źródło konfliktu znika. Poprawa wydajności w dziedzinach będących przedmiotem zainteresowania drugiej strony jest lepsza niż próba uspokojenia go, oferując koncesje, takie jak producent pozwalający na wyższe marże dla detalistów, zamiast zwiększać częstotliwość dostaw do sklepu lub detalista zgadzający się na magazynowanie wszystkich produktów linii producenta, zamiast wyeksponowania nowych produktów producenta w sklepie, zgodnie z życzeniem klienta.

v. Prawa własności do kanału:

Producent może wykupić swojego partnera handlowego. Pomimo wspólnej własności, pojawiają się konflikty między produkcją a dystrybucją ze względu na odrębne funkcje.

Łatwiej jest jednak rozwiązywać takie konflikty, ponieważ teraz producent może redystrybuować działania pomiędzy funkcjami wytwórczymi i dystrybucyjnymi w sposób, który maksymalizuje zyski dla firmy, a nie dla poszczególnych funkcji, jak to miało miejsce wcześniej, gdy właścicielami dwóch funkcje były różne. Czasami partner kanału może wykupić producenta.

vi. Przymus:

Potężna partia zmusza słabszą stronę do przestrzegania. Potężny producent może grozić wycofaniem dostaw, opóźnieniem lub wycofaniem wsparcia finansowego. Potężny użytkownik kanału może zagrozić wycofaniem produktów producenta, promowaniem produktów konkurencji i rozwijaniem marek własnych marek.