15 najważniejszych informacji na temat zatrudnienia

1. Znaczenie kadr:

Personel może być zdefiniowany w następujący sposób:

Personel może być zdefiniowany jako obsada każdej pozycji organizacyjnej - menedżerów i operatorów z najbardziej kompetentnym personelem; uzyskanie idealnego dopasowania miejsc pracy i personelu w celu przekształcenia organizacji materialnej i technicznej w organizację ludzką - pełną wydajności i szczęścia.

Koontz i O'Donnell zdefiniowali obsadę w następujący sposób:

"Funkcja kadry kierowniczej obejmuje zarządzanie strukturą organizacji poprzez odpowiednią i skuteczną selekcję, ocenę i rozwój personelu w celu wypełnienia ról zaprojektowanych w strukturze". Istotą personelu jest umieszczenie właściwego człowieka we właściwej pracy i we właściwym czasie.

2. Rekrutacja: Dopasowywanie ludzi do wymagań zawodowych:

Ponieważ ludzie są kluczowym zasobem organizacji, efektywna rekrutacja i szkolenie ludzi stanowi główną przewagę konkurencyjną w większości branż.

Dlatego zarządzanie taktyczne składa się z następujących trzech funkcji:

(1) Zdobywanie najlepszych ludzi,

(2) Umieszczanie ich w zawodach, w których mogą oni efektywniej wykorzystywać swoje talenty, oraz

(3) Przeszkolenie ich prawidłowo w miarę zmiany miejsc pracy.

Te trzy funkcje razem tworzą, które szeroko nazywamy personelem. Personel jest tradycyjną funkcją zarządzania. Największy neoklasyczny ekonomista Alfred Marshall skomentował w 1890 r., Że "szef biznesu musi upewnić się, że jego menedżerowie, urzędnicy i brygadziści są odpowiednimi ludźmi do swojej pracy i wykonują swoją pracę dobrze." Henry Fayol określił obsadę jako jedną z pięć podstawowych funkcji zarządzania.

Na początku zarządzanie przemysłem było głęboko zaangażowane w ustalanie norm i standardów doboru pracowników i pomiaru ich wydajności.

3. Proces kadrowy:

Proces obsadzania etatów można szczegółowo objaśnić za pomocą poniższej tabeli - składającej się z dwóch faz - fazy pierwotnej i fazy wtórnej:

Podstawowa faza kadrowania obejmuje takie kroki, które są zasadniczo niezbędne do wymaganego pozyskania personelu zarówno ilościowo, jak i jakościowo; podczas gdy faza wtórna zajmuje się doskonaleniem i udoskonaleniem procesu obsady kadrowej w celu zapewnienia lojalnej, zadowolonej i zdrowej siły roboczej, przyczyniając się do długoterminowej przyczyny organizacji.

(a) Główna faza:

Podstawowa faza obsady składa się z następujących podfunkcji:

(i) Planowanie siły roboczej:

Planowanie człowiek-siła planuje się w odniesieniu do zasobu siły roboczej (lub zasobu ludzkiego) przedsiębiorstwa. Można go zdefiniować jako proces, który jest podejmowany w celu dopasowania lub równoważenia zapotrzebowania na siłę roboczą przedsiębiorstwa (zarówno w krótkim, jak i długim okresie) z dostawami siły roboczej; z podstawowym celem zapewnienia odpowiedniego człowieka na właściwym stanowisku, we właściwym czasie - poprzez sformułowanie i wdrożenie odpowiednich programów i polityk, dla osiągnięcia wyżej wspomnianego celu.

Punkty komentarza:

Pewne godne uwagi komentarze dotyczące koncepcji planowania siły roboczej mogą być następujące:

(1) Planowanie siły roboczej można przeanalizować pod kątem krótkoterminowego i długoterminowego planowania siły roboczej. Pierwsza obejmuje okres do 1 roku lub 2 lat; podczas gdy ta ostatnia obejmuje okres od 3 do 5 lat - maksymalnie do 10 lat.

(2) Planowanie siły roboczej składa się z dwóch głównych aspektów - ilościowego i jakościowego. Aspekt ilościowy dotyczy ilości siły roboczej; podczas gdy aspekt jakościowy odnosi się do jakości, tj. umiejętności i kompetencji siły ludzkiej.

(3) Planowanie siły roboczej można pojmować na dwóch poziomach: mikro i makro. Na poziomie mikro zajmuje się tylko zdobyciem siły roboczej; podczas gdy na poziomie makro obejmuje on całe zarządzanie personelem w stosunku do przedsiębiorstwa.

(ii) Rekrutacja:

Rekrutacja jest procesem poszukiwania źródeł zaopatrzenia człowieka; i obejmuje przygotowanie "list rekrutacyjnych" - w celu zapewnienia podstawowych danych dotyczących siły roboczej dla ostatecznych celów selekcji.

Analizując powyższą koncepcję rekrutacji, stwierdzamy, że rekrutacja składa się z następujących dwóch aspektów:

(ix) Poszukiwanie (lub rozwój) źródeł dostaw energii dla człowieka.

(x) Przygotowanie "list rekrutacyjnych" przez losowanie personelu ze źródeł rekrutacji.

Źródła rekrutacji można podzielić na źródła wewnętrzne i zewnętrzne, zgodnie z poniższą tabelą:

Punkt komentarza:

Wśród wewnętrznych źródeł rekrutacji "awanse i transfery" pracowników są jedynie powierzchownymi źródłami; gdy pracownicy awansują na wyższe stanowiska pracy lub przeniosą się na podobne inne stanowiska - pozostawiają wolne miejsca do obsadzenia przez inny odpowiedni personel; chyba, że ​​ich "obecnie zajęte, ale zwolnione" miejsca okaże się być w nadmiarze przez kierownictwo - niewymagające wymiany.

(iii) Wybór:

Selekcja to proces znajdowania najbardziej odpowiedniej osoby dla każdej pozycji - kierowniczej i operacyjnej w organizacji, poprzez idealne dopasowanie wymagań stanowiska pracy do umiejętności i kompetencji personelu; a przez to unika się wkładania kwadratowego kołka w okrągły otwór.

W terminologii zarządzania personelem selekcja jest procedurą; zazwyczaj składa się z następujących kroków:

(1) Wniosek pusty / wywiad wstępny

(2) Kontrola wniosków

(3) Testy - Testy handlowe i testy psychologiczne

(4) Wywiad

(5) Referencje

(6) Badanie lekarskie

(7) Rozmowa i ostateczny wybór

Punkty komentarza:

(a) Procedura wyboru może być trafnie porównana do "wyścigu po przeszkodzie"; a kandydat, który przejdzie przez wszystkie przeszkody, aż do ostatniego - jest sam ostatecznie wybrany.

(b) ile etapów byłoby w procedurze wyboru, zależałoby od charakteru pracy, dla której należy wybrać personel; oraz czas i dostępność zasobów - do dyspozycji przedsiębiorstwa. W rzeczywistości nie można ustanowić żadnych twardych i szybkich kroków w procedurze selekcji w odniesieniu do wszystkich typów miejsc pracy i wszystkich rodzajów przedsiębiorstw.

(iv) Miejsce docelowe:

Umieszczenie oznacza umieszczenie najbardziej odpowiedniej osoby na stanowisku pracy w tym miejscu pracy, dla którego wybrano kandydatów. Na przykład, jeśli jest 10 wolnych stanowisk do pisania i wybranych jest 10 maszynistek; umieszczenie każdej z dziesięciu wybranych maszynistek na jednym z najbardziej odpowiednich miejsc do pisania będzie równoznaczne z ich umieszczeniem.

Możemy wyjaśnić rozmieszczenie personelu w przedsiębiorstwie poprzez narysowanie analogii między tym miejscem a przydziałem określonych miejsc dla egzaminatorów w sali egzaminacyjnej.

Tak jak każdy uczestnik ma przydzielone konkretne miejsce w sali egzaminacyjnej, zgodnie z Listą zgłoszoną przez kandydata; podobnie, każdemu wybranemu kandydatowi w przedsiębiorstwie przydzielone jest konkretne stanowisko pracy w tym konkretnym stanowisku pracy, dla którego został on wybrany.

Punkt komentarza:

Oprócz selekcji, celem umieszczenia jest zapewnienie doskonałego dopasowania umiejętności i kompetencji personelu do specjalnych wymagań miejsc pracy, które zostaną im przydzielone.

(v) Indukcja (lub orientacja):

Indukcja lub orientacja oznacza wprowadzenie nowego uczestnika do organizacji w celu:

(1) Historia przedsiębiorstwa

(2) Podstawowa misja i cele przedsiębiorstwa.

(3) Przełożonych, pod którymi będzie musiał pracować

(4) Koledzy, z którymi lub w których towarzystwie miałby pracować.

(5) podwładni rekruta.

(6) środowisko pracy - warunki pracy, godziny pracy, przerwy na lunch i przerwy na herbatę oraz inne udogodnienia związane z pracą.

(7) Podstawowe zasady i polityki organizacji, których musi przestrzegać rekruta.

Celem wprowadzenia lub orientacji rekrutów jest zapoznanie ich z funkcjonowaniem organizacji; aby mogli skoncentrować się na swojej pracy z efektywnością - a jednocześnie czuć się w domu, w organizacji.

(b) Druga faza:

Druga faza obsady składa się z następujących podfunkcji.

(vi) Szkolenie i rozwój:

Szkolenie (lub rozwój) pracowników oznacza podnoszenie ich umiejętności i umiejętności w celu lepszego wykonywania ich pracy z ich strony; a także zwiększenie ich możliwości awansu i awansu.

(vii) Kompensacja:

Kompensacja pracowników odnosi się do projektowania i wdrażania odpowiednich systemów wynagrodzeń; która musi być oparta na wkładzie pracowników w cele przedsiębiorstwa i wysiłki włożone przez nich.

Idealny system wynagrodzenia to taki, który zdaniem Henry'ego Fayola zapewnia maksymalną satysfakcję zarówno pracownikom, jak i pracodawcom.

Punkty komentarza:

Ustalając godziwe wynagrodzenie dla pracowników, następujące dwa czynniki mają ogromne znaczenie - oprócz innych czynników związanych z pracą.

(1) Układy zbiorowe zostały sfinalizowane między kierownictwem a związkami zawodowymi.

(2) Ustawodawstwo rządowe dotyczące wynagrodzeń itp., Mające zastosowanie i wykonalne dla różnych rodzajów prac.

(viii) Integracja (lub motywacja):

Motywowanie pracowników jest ważnym aspektem kierowniczej funkcji reżyserii; jednak funkcja kadrowa jest również bardzo zaniepokojona; ponieważ bez motywowania pracowników - choć łącząc cele organizacyjne z ich osobistymi celami - "personel" byłby niepełny, nie byłby w stanie zapewnić przedsiębiorstwu lojalnej i oddanej siły roboczej.

(ix) Promocje, obniżenie wartości i transfer:

Promocja polega na umieszczeniu pracownika na wyższym poziomie w organizacji; więcej wynagrodzenia, lepsze udogodnienia i większa odpowiedzialność. Demotywacja jest odwrotnością promocji. Jest to umieszczenie pracownika na niższym poziomie w organizacji; niosą za sobą mniej wynagrodzenia, mniejsze udogodnienia i mniejszą odpowiedzialność.

Przeniesienie to umieszczenie pracownika w innym miejscu organizacji w obrębie lub na zewnątrz, na stanowisku o nieco podobnym charakterze (przypisanym przejmującemu przed przeniesieniem); i nie wiążące się z żadną znaczącą różnicą w treści pracy, wynagrodzeniu i odpowiedzialności.

Podstawowym celem powyższych podfunkcji personelu jest wprowadzanie zmian naprawczych - poprzez korygowanie błędów w przyjętej procedurze zatrudnienia; lub w inny sposób próbuje poprawić funkcję personelu.

(x) Dobrobyt personelu:

Mając na uwadze motywowanie i utrzymywanie siły personelu, niektóre działania związane z dobrostanem w stosunku do personelu stanowią ważny aspekt funkcji personelu.

Takie działania w zakresie dobrostanu personelu mogą obejmować:

(1) Ochrona zdrowia pracowników.

(2) Zapewnienie bezpieczeństwa przemysłowego.

(3) Zapewnienie pracownikom obiektów rekreacyjnych.

(4) Podejmowanie programów subsydiowanego zakwaterowania, żywności itp. Dla pracowników.

(5) Zapewnienie pracownikom urządzeń medycznych.

(6) Projektowanie systemów zabezpieczenia społecznego.

(7) Inne środki pomocy społecznej uznane za odpowiednie przez kierownictwo.

(xi) Ocena wyników:

Ocena wyników jest systematyczną i obiektywną oceną pracowników - aby dowiedzieć się, jaka jest ich wartość w wykonywanej przez nich pracy; a także określenie ich potencjału wzrostu i rozwoju. Ocena wydajności (zwana także oceną zasług w starej literaturze dotyczącej zarządzania personelem) jest ważną podfuną personelu; tak samo jak ocena pomaga kierownictwu w modyfikowaniu procedury selekcji, transferu efektów, opracowywaniu schematów szkolenia i promocji lub degradacji pracowników oraz planowaniu innych podobnych problemów związanych z siłą roboczą.

(xii) Relacje międzyludzkie:

Dobre relacje między ludźmi są być może najważniejszym wymogiem funkcji personelu. Bez dobrych relacji między ludźmi sprawne funkcjonowanie organizacji jest zawsze wątpliwe.

Relacje międzyludzkie obejmują:

1. Relacje wyższego-podwładnego

2. Relacje między interesami podwładnymi

3. Stosunki pracy z zarządzaniem

4. Public relations

4. Funkcja kadrowa i zarządzanie personelem:

Zarządzanie personelem jest w pewnym sensie rozszerzeniem funkcji kadrowej w wyspecjalizowanym oddziale ogólnego zarządu. Mając na uwadze, że funkcja kadrowa kierownictwa zajmuje się wypełnianiem różnych stanowisk organizacyjnych poprzez obsadzanie najbardziej kompetentnych pracowników; Zarządzanie personelem pomaga mu w skutecznym wypełnianiu tego zadania.

Zarządzanie personelem jest jednak szerszą koncepcją. To więcej niż więcej pracowników. Zarządzanie personelem dba o funkcję kadrową nie tylko na bieżąco; ale także w przyszłości - spełniając swoją rolę w całym życiu organizacyjnym, w przyszłościowym stylu badawczym.

Oprócz zarządzania personelem, zarządzanie personelem zajmuje się również innymi aspektami personelu, takimi jak rekompensata, motywacja, dobrostan pracowników, relacje w przemyśle i wiele innych istotnych kwestii w stosunku do personelu organizacji.

Punkt komentarza:

Niektóre organy zarządzające nie uwzględniają żadnego rozróżnienia między personelem a zarządzaniem personelem.

5. Projektowanie miejsc pracy w organizacjach:

Po zatrudnieniu pracownicy idą do pracy i rozpoczynają pracę, którą organizacja im zleciła. Dzisiejsi pracownicy mają więcej do powiedzenia o tym, jak praca jest wykonywana niż kiedykolwiek wcześniej i odgrywają dużą rolę w jej definiowaniu.

Projektowanie stanowisk pracy jest specyfikacją działań związanych z zadaniami pracownika. Ten wysoki stopień specjalizacji prawdopodobnie zwiększy wydajność, ale prawdopodobnie zmniejszy satysfakcję i motywację. W związku z tym, menedżerowie z biegiem lat nauczyli się szukać alternatyw dla specjalizacji w pracy, szukając sposobów projektowania pracy, aby utrzymać pracowników zadowolonych i zmotywowanych, aby zrobić wszystko, co w ich mocy.

6. Alternatywy dla specjalizacji w pracy:

Według RW Griffin, z powszechnego podejścia do projektowania miejsc pracy w taki sposób, aby uniknąć problemów związanych ze skrajną specjalizacją, należy rotacja stanowisk pracy, powiększanie stanowisk pracy, wzbogacanie pracy i tworzenie miejsc pracy. Możemy teraz dokonać krótkiego przeglądu czterech podejść.

1. Rotacja zleceń:

Obejmuje to systematyczne przenoszenie pracowników z jednej pracy do drugiej. Rys. 11.5 pokazuje typowy układ rotacji prac. Same miejsca pracy się nie zmieniają; raczej pracownik przenosi się z jednej pracy do drugiej. W tym kontekście możemy przytoczyć przykład niewykwalifikowanego pracownika w typowym magazynie. Może rozładować ciężarówki w poniedziałek, przenieść zapasy do magazynu we wtorek, zweryfikować faktury w środę, wycofać zapasy z magazynów w czwartek i załadować ciężarówki w piątek.

Jednak smutną prawdą jest to, że rotacja stanowisk pracy nie przyniosła dużych sukcesów w zwiększaniu motywacji i zadowolenia pracowników. Zadania, które można obracać, zwykle są względnie standardowe lub rutynowe. Pracownik, który zostaje zmieniony na "nową" pracę, może początkowo wykazywać zwiększone zainteresowanie, ale wcześniej czy później jego zainteresowanie maleje.

Bez wątpienia wiele firm, takich jak Ford Motor Company, Western Electric i Bethlehem Steel, wypróbowało tę technikę, ale z niewielkim powodzeniem. Na tym etapie możemy powiedzieć tylko tyle, że rotacja stanowisk pracy jest dziś najczęściej wykorzystywana jako narzędzie treningowe w celu poprawy umiejętności i elastyczności pracowników.

2. Rozszerzenie pracy:

Podział pracy i specjalizacji ma jedną główną wadę. Prowadzi to do monetarnego i nudy. Uważa się, że jeśli pracownik wykonuje tę samą pracę lub wykonuje to samo zadanie raz za razem, istnieje możliwość niezadowolenia pracownika. Rozbudowa Jona została opracowana w celu rozwiązania tego problemu poprzez zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez każdego pracownika. Ryc. 11.6 ilustruje tę koncepcję.

Przed rozszerzeniem pracy każdy pracownik miał swoje własne specjalne zadanie. Rozszerzenie pracy daje każdemu pracownikowi więcej czynności do wykonania w procesie produkcyjnym. W związku z tym wszyscy pracownicy wykonują wiele różnych zadań, co zmniejsza poziom niezadowolenia z pracy.

Wiele organizacji, takich jak IBM, AT & T, Detroit Edisson, przyjęło tę technikę jako środek poprawiający motywację pracowników. W Maytag systematycznie zmieniano linię do produkcji pralek, pomp wodnych. W rezultacie prace, które zostały pierwotnie wykonane przez sześciu pracowników - którzy wykonywali pracę sekwencyjnie od jednej osoby do drugiej - wykonywali czterej robotnicy, z których każdy złożył kompletną pompę. Doprowadziło to do wzrostu wydajności pracy i związanego z tym ograniczenia kosztów.

Bez wątpienia istnieją pewne korzyści związane z rozszerzeniem zatrudnienia. Są one jednak zrównoważone kilkoma wadami: (1) wzrost kosztów szkolenia, (2) wzrost popytu na wynagrodzenia ze względu na presję związkową (spowodowaną tym, że pracownik robi więcej rzeczy) oraz (3) nudę - nawet po powiększenie zatrudnienia, ponieważ w większości przypadków praca pozostaje rutyna.

3. Wzbogacanie pracy:

O wiele bardziej kompleksowe podejście do projektowania miejsc pracy polega na wzbogacaniu pracy. Wzbogacanie pracy oparte jest na dwuskładnikowej teorii motywacji Fredericha Herzberga. Herzberg argumentował, że skoro rotacja stanowisk pracy i rozszerzenie zatrudnienia nie dają pracownikowi dodatkowej odpowiedzialności ani kontroli, nie zwiększają one motywacji pracowników. Zwiększenie zakresu i różnorodności zadań nie jest samo w sobie wystarczające, aby poprawić motywację pracowników. Potrzebny jest środek zapewniający pracownikowi faktyczną kontrolę nad zadaniem. Wzbogacanie pracy dąży do zwiększenia zarówno liczby zadań, które wykonuje pracownik, jak i kontroli, jaką pracownik ma nad wykonywaną pracą.

Aby to osiągnąć, należy wprowadzić szereg zmian w pracy. Trzy główne zmiany sugerowane przez Herzberga to: (1) menedżer musi usunąć niektóre kontrole z pracy, (2) musi przekazać więcej uprawnień pracownikom i (3) musi zorganizować pracę w kompletnych, naturalnych jednostkach.

Zmiany te mają zwiększyć poczucie odpowiedzialności podwładnych. Podwładni mogą również ponosić dodatkową odpowiedzialność, jeśli powyższe zmiany staną się skuteczne. Herzberg zasugerował kolejną zmianę w tym kontekście: menedżer musi nieustannie wyznaczać teraz i wymagające zadania, zwiększając tym samym szanse pracowników na rozwój i awans.

Różne firmy, takie jak IBM, Texas Instruments i General Motors, opracowały wzbogacenie pracy, ale doświadczenie nie jest satysfakcjonujące. Napotkano różne problemy. W tym kontekście Griffin komentuje: "Analiza systemu pracy przed wzbogaceniem jest potrzebna, ale rzadko wykonywana, a menedżerowie rzadko zajmują się preferencjami pracowników podczas wzbogacania miejsc pracy".

4. Projektowanie pracy:

Projektowanie miejsc pracy jest alternatywą dla specjalizacji zawodowej, a jej system pracy i cechy pracowników są bardziej uwzględniane. Projektowanie stanowisk opiera się zwykle na teorii cech pracy opracowanej przez Richarda Hackmana i Grega Oldhama, jak pokazano na ryc. 11.7.

Ryc.11.7 pokazuje, że praca może być diagnozowana i ulepszana według pięciu podstawowych wymiarów:

1. Odmiana umiejętności:

Liczba rzeczy, które osoba wykonuje w pracy.

2. Tożsamość zadania:

Zakres, w jakim pracownik wykonuje kompletną lub możliwą do zidentyfikowania część całego zlecenia.

3. Znaczenie zadania:

Postrzegana ważność zadania.

4. Autonomia:

Stopień kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy.

5. Informacje zwrotne:

Zakres, w jakim pracownik wie, jak dobrze wykonywana jest praca.

Model Hackmana-Oldhama, jak przedstawiono powyżej, przewiduje, że im wyższe wyniki pracy w tych wymiarach, tym więcej pracowników będzie doświadczać różnych pożądanych stanów psychicznych. Doświadczanie tych stanów może prowadzić do wysokiej motywacji, wysokiej jakości działania, wysokiej satysfakcji oraz niskiej absencji i obrotów.

Ostatecznie cały proces prawdopodobnie zostanie dotknięty przez indywidualną zmienną różnicową nazywaną siłą potrzebującą wzrostu. Oczekuje się, że osoby o silnej chęci do rozwoju, rozwoju i poszerzania swoich zdolności będą reagować zgodnie z przewidywaniami modelu, osoby o niskiej sile wzrostu wymagają prawdopodobnie nie reagowania tak mocno lub konsekwentnie.

Niewątpliwie projektowanie stanowisk pracy jest najbardziej obiecującym współczesnym podejściem do strukturyzowania i projektowania zadań organizacyjnych, ale nie wydaje się być ostateczną odpowiedzią. W XXI wieku kierownictwo wciąż musi poszukiwać nowych sposobów optymalizacji wydajności, produktywności, motywacji i zadowolenia z pracy.

7. Aktualny stan projektu pracy:

Harold Koontz argumentował, że gdy pracownicy są w grupie, ich wydajność poprawia się. I Griffin wyraził takie samo zdanie: "Kiedy autonomiczne grupy robocze są wykorzystywane, grupa jest odpowiedzialna za zaprojektowanie systemu pracy, który zostanie użyty do wykonania zadania. Grupa przypisuje określone zadania członkom, monitoruje i kontroluje własną wydajność i generalnie ma znaczną autonomię w zakresie planowania pracy ".

Rys. 11.8 wyraźnie pokazuje różnicę między projektami prac w autonomicznych grupach roboczych i konwencjonalnych liniach produkcyjnych. Na górze rysunku przedstawiamy typowy system linii montażowej. Tutaj zadanie przepływa od jednego pracownika do następnego, a każdy z nich wykonuje określone zadanie.

Natomiast w autonomicznej grupie roboczej pokazanej na dole rysunku pracownicy są połączeni w grupę, a zadania są przydzielane zgodnie z decyzjami grupy. Efekt jest podobny do pracy w małym warsztacie jako członkowie zespołu, a nie w większym zakładzie produkcyjnym.

Inne kwestie związane obecnie z projektowaniem miejsc pracy obejmują dokładny charakter relacji między projektem pracy a indywidualnymi wynikami pracowników, a także wpływ automatyzacji na pracowników. Ten drugi obszar przyciąga coraz większą uwagę menedżerską, szczególnie w krajach o nadwyżce siły roboczej, takich jak Indie.

8. Ustalanie harmonogramów pracy:

Po prawidłowym zaprojektowaniu różnych zadań staje się konieczne podjęcie decyzji, kiedy ludzie będą pracować. Obejmuje to tworzenie harmonogramów pracy dla osób, działów i całej organizacji.

Tradycyjne harmonogramy pracy:

Zwykły plan pracy w Indiach to od 10.00 do 5.00 od poniedziałku do piątku, z weekendem wolnym. W niektórych biurach i miejscach pracy ludzie są zobowiązani do pracy w godzinach od 10.00 do 14.00 w soboty. Większość stanowisk biurowych i administracyjnych nadal podąża za tym wzorem.

Te godziny pracy (z godziną przerwy na lunch) są zwykle przyjmowane jako " godziny robocze ", ponieważ w tych godzinach zakłada się, że wszystkie firmy działają. W USA i innych krajach rozwiniętych 40-godzinna praca stała się normą prawną i kulturową dla "pełnoetatowej" pracy w ostatnich latach.

W przemyśle wytwórczym i budownictwie zwykły harmonogram prac to 7.00-17.30. W hotelach, restauracjach, handlu detalicznym i transporcie (koleje, linie lotnicze itd.) Powszechną praktyką jest praca zmianowa.

Jednak wielu specjalistów pracuje znacznie dłużej niż te godziny tygodniowo, zazwyczaj bez dodatkowej rekompensaty. Robią to z różnych powodów: cieszą się pracą, chcą osiągnąć cel lub postrzegają dodatkową pracę jako sposób zyskania uznania za wkładanie dodatkowego wysiłku. Inni pracownicy szukają pracy w nadgodzinach ze względu na dodatkową płatność.

Organizacje, które ustanawiają wydłużone godziny pracy, muszą stale bilansować harmonogramy pracowników z maksymalnym zapotrzebowaniem na czas. Jednak normalny (10.00 - 5.00) harmonogram również powoduje problemy.

9. Alternatywa tradycyjnych harmonogramów:

Aby przezwyciężyć różne problemy związane z normalnym harmonogramem pracy i zwiększyć motywację pracowników, organizacje zaczęły ostatnio eksperymentować z alternatywnymi harmonogramami pracy. Trzy takie harmonogramy to skompresowany tydzień pracy, elastyczne harmonogramy pracy i podział pracy.

1. Tydzień skompresowany pracy:

Skompresowany tydzień pracy to harmonogram prac, w którym pracownik pracuje 40 godzin w mniej niż pięć dni. Typowe rozwiązanie polega na rozłożeniu harmonogramów prac, przy czym organizacja pozostaje w pracy przez pięć pełnych dni w tygodniu.

Uzasadnieniem skompresowanego tygodnia pracy jest umożliwienie pracownikowi dodatkowego dnia wolnego (za wykonywanie pracy osobistej, w tym w czasie wolnym, w domu, itd.) Z oczekiwaniem, że absencja i opieszałość spadną.

Jednak takie rozwiązanie stwarza dwa problemy. Po pierwsze, zmęczenie pod koniec dnia pracy ma tendencję do wzrostu. Po drugie, menedżerowie mają trudności z interakcją z innymi organizacjami utrzymującymi tradycyjny harmonogram.

2. Elastyczne harmonogramy pracy:

W porównaniu ze skompresowanymi tygodniami pracy, które wymagają od pracowników pracy w określonych godzinach, elastyczny harmonogram pracy (elastyczny czas pracy) zapewnia pracownikom większą elastyczność w odniesieniu do godzin, w których pracują. Zasadniczo organizacje, które używają flexi-time dzielą dzień roboczy na dwa składniki: podstawowy czas, kiedy wszyscy muszą być obecni, i elastyczny czas, kiedy pracownicy wybierają własne godziny.

Najważniejszą korzyścią, którą należy spełnić w przypadku tego rozwiązania, jest to, że czas pracy w trybie flexi daje pracownikom możliwość zrównowaŜenia ich Ŝycia zawodowego i osobistego. Dotychczasowe badania wykazały, że elastyczny czas pracy często przekłada się na mniejszą absencję, obrót i lepsze wyniki.

Jednak ta metoda ma również jedną wadę. Konieczna może być większa kontrola w celu monitorowania godzin pracy, a koszty operacyjne mogą wzrosnąć ze względu na wydłużone godziny pracy.

3. Dzielenie się zadaniami:

Dzielenie się stanowiskami oznacza, że ​​dwie (lub nawet więcej) osoby dosłownie dzielą jedno stanowisko pracy. Przykład tego rozwiązania może dotyczyć jednej osoby pracującej w godzinach od 8.00 do 12.30, a drugiej w godzinach 12.30-17.00. Jeśli jednak praca jest skomplikowana, dwoje pracowników może potrzebować poświęcić trochę czasu na komunikację i koordynację swoich działań.

Osoby często preferują dzielenie się pracą, gdy chcą więcej czasu wolnego lub więcej czasu ze swoimi rodzinami. Lub mężowi i żonie może spodobać się ten układ, aby móc opiekować się rosnącymi dziećmi i osobami starszymi w rodzinie.

Z kolei organizacja może czerpać z szerszego spektrum talentów i być może w mniejszym stopniu zależeć od jednej osoby. Jeżeli, na przykład, osoba nagle zachoruje, organizacja traci tylko pół dnia niż cały dzień. Jedną z wad jest konieczność utrzymywania większej liczby osobistych plików i prowadzenia większej oceny wydajności.

Dzielenie się pracą to stosunkowo nowa technika. Tak wiarygodne i aktualne szacunki dotyczące liczby osób, które są obecnie zaangażowane, nie są dostępne. Wydaje się jednak, że jest to potencjalnie cenny alternatywny plan pracy.

10. Szkolenie pracowników:

Szkolenie jest integralną częścią funkcji personelu. Dotyczy to poprawy zdolności danej osoby do wykonania określonej pracy i przyczynienia się do osiągnięcia celów organizacyjnych. Po wybraniu kandydata menedżerowie muszą ocenić zdolność nowej osoby do wykonywania pracy. Innymi słowy, po wybraniu osoby do zatrudnienia lub awansu, kolejnym krokiem jest często jakaś forma szkolenia.

W zarządzaniu zasobami ludzkimi termin "szkolenie" zazwyczaj odnosi się do nauczania pracowników operacyjnych lub technicznych, jak wykonywać pracę, do której zostali zatrudnieni. Rozwój odnosi się do menedżerów nauczania i specjalistów umiejętności niezbędnych do obecnych i przyszłych miejsc pracy. Większość organizacji zapewnia regularne programy rozwojowe dla menedżerów.

Ocena potrzeb szkoleniowych:

Niezwykle ważne jest ustalenie, czy istnieje potrzeba szkolenia lub rozwoju, a następnie zaplanowanie odpowiedniego programu, jeśli jest on potrzebny. W miejscu pracy pojawiają się różne problemy spowodowane niską produktywnością pracy, takimi jak brak motywacji, starzejący się sprzęt, zły nadzór, nieefektywny projekt pracy lub niedobór umiejętności i wiedzy. Tylko ostatnie można było naprawić szkoląc pracowników biurowych.

Jeśli po dokładnym zbadaniu problem wydaje się wymagać przeszkolenia, kierownik działu powinien dokładnie ocenić obecny poziom umiejętności i wiedzy, a następnie określić pożądany poziom umiejętności i wiedzy w konkretnej, mierzalnej formie.

Po ukończeniu szkolenia wyniki stażysty można ocenić na podstawie celów ustalonych przed szkoleniem. Programy szkoleniowe powinny zawsze być oceniane, ponieważ są kosztowne i powinny zostać zmienione lub przerwane, jeśli nie są skuteczne. Proces szkolenia od początku do końca przedstawiono na rycinie 11.9.

W większości prac technicznych nowi ludzie z niewielkim doświadczeniem lub bez doświadczenia są przydzielani do programów szkoleniowych, które przygotowują ich do wykonywania swojej pracy. Krótko mówiąc, szkolenie dostarcza umiejętności, wiedzy i postaw potrzebnych jednostkom lub grupom, aby poprawić swoje umiejętności wykonywania obecnych zadań. Nawet osoby z dużym doświadczeniem w innych branżach (firmy) są odpowiednio przeszkolone, zanim zaczną wykonywać nową pracę.

Ciągły proces:

Trening jest bez wątpienia procesem ciągłym. Szkolenia są stosowane nie tylko po to, aby zapewnić pracownikom umiejętności lub na poziomie niezbędnym do wykonywania nowej pracy; w miarę zmiany pracy lub gdy pracownik wykazuje potrzebę dodatkowych umiejętności, zapewnia się więcej szkoleń. W rzeczywistości, od czasu do czasu, niepowodzenia w działaniu sprawiają, że menedżerowie przypisują obecnych pracowników do programów szkoleniowych w celu poprawy ich wiedzy, umiejętności i przyszłych wyników. Najważniejsze jest to, że szkolenie przygotowuje siłę roboczą organizacji do różnych zmian, które mogą pojawić się w branży.

Firmy wspierają programy szkoleniowe, aby uzyskać wyniki. Najlepsi menedżerowie są zazwyczaj zainteresowani konkretnymi rzeczami, które zapewniają pracownikowi większe nagrody, zwiększony zwrot na rzecz akcjonariuszy i tworzenie potrzeb reinwestycyjnych firmy. Innymi słowy, są zainteresowani tymi rzeczami, które mają wpływ na "wynik końcowy". Trening można zawsze ocenić. Ponieważ ludzie poprawiają swoje wyniki, znajduje to odzwierciedlenie w wynikach pracy.

Szkolenie w zakresie zarządzania stało się kosztownym ćwiczeniem z opóźnieniem. Ludzie organizacyjni są teraz wprowadzani do najnowszych technik i aplikacji, takich jak zarządzanie czasem, zarządzanie stresem i umiejętności negocjacyjne oraz aktualizacja przestarzałych technik zarządzania. Bez wątpienia poprawia to ogólną efektywność organizacyjną i przygotowuje menedżerów średniego szczebla do awansu.

11. Kroki w skutecznym treningu:

W skuteczny program szkoleniowy zaangażowane są następujące etapy:

Określanie potrzeb szkoleniowych:

Potrzeby szkoleniowe opierają się na planach na przyszłość i umiejętnościach potrzebnych do ich osiągnięcia, analizie konkretnych potrzeb zawodowych i ocenie wyników osiąganych przez ludzi oraz możliwości ich poprawy.

Definiowanie celów szkoleniowych:

Zidentyfikuj, co dana osoba powinna zrobić po programie szkoleniowym.

Zdefiniowanie umiejętności i zainteresowań osób wybranych do szkolenia:

Do pewnego stopnia programy szkoleniowe powinny być zaprojektowane tak, aby odpowiadały indywidualnym potrzebom.

Wybór odpowiednich trenerów i metod treningowych:

Prawdopodobnie osoba wykonująca trening jest najważniejszym pojedynczym elementem. Jak każdy nauczyciel, trenerzy, którzy potrafią dobrze mówić i pisać, są zorganizowani i potrafią organizować pracę innych, są kreatywni, mogą motywować innych, a ci, którzy dobrze rozumieją przedmiot, są najbardziej skuteczni. Menedżerowie mają wiele opcji w metodach szkoleniowych. Te mogą być teraz omówione.

12. Metody szkoleniowe:

Kierownictwo może stosować różne metody szkoleniowe lub może wybierać spośród szerokiej gamy metod. Jednakże, konkretna technika lub zastosowana metoda nie jest bardzo ważna. Szkolenie musi być dopasowane do potrzeb organizacji, menedżerów, miejsc pracy i osoby szkolonej.

Wybór konkretnej metody lub metod zależy od wielu czynników, ale chyba najważniejsza jest treść szkolenia. Gdy treść szkolenia jest materiałem merytorycznym (takim jak zasady firmy lub sposób wypełniania formularzy), niż przypisana lektura, zaprogramowane metody uczenia się i wykładu działają dobrze.

Jednakże, gdy kontekst dotyczy relacji międzyludzkich lub grupowego podejmowania decyzji, firmy muszą oczywiście stosować metodę, która umożliwia kontakty międzyludzkie, takie jak odgrywanie ról lub grupy dyskusyjne. Ponadto, jak zauważył Griffin: "Kiedy trzeba się nauczyć umiejętności fizycznych, potrzebne są metody pozwalające na praktyczne i faktyczne korzystanie z narzędzi i materiałów, jak w przypadku szkolenia w miejscu pracy lub szkolenia w przedsionku".

Inne czynniki, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze metody szkolenia, to koszt, czas, liczba stażystów oraz to, czy szkolenie ma być wykonane przez wewnętrzny talent, czy też zlecone przez zewnętrzną firmę szkoleniową. Tabela 11.5 wymienia główne metody szkoleniowe, które są zwykle stosowane przez profesjonalne firmy.

Osoba może zostać przeszkolona w klasie, a następnie poproszona o dołączenie do siły roboczej. Dlatego w okresie szkolenia nie pracuje i nie ma bezpośredniego wkładu w firmę.

Jednak najbardziej znaną metodą jest szkolenie w miejscu pracy (OJT). Jest to prawdopodobnie najszerzej stosowana metoda. W tym przypadku osoba jest przeszkolona podczas wykonywania pracy; dowiadujemy się o pracy, obserwując współpracownika. Stażysta zostaje zabrany na miejsce pracy i poinstruowany w metodach pracy przez kierownika lub wykwalifikowanych (doświadczonych) pracowników.

Takie szkolenie jest odpowiednie do wykonywania względnie niewykwalifikowanych zadań, ale nie jest to zadowalające, gdy błędy mogą uszkodzić maszyny, wstrzymać inne operacje lub wywołać złość u klientów. Większość tych problemów można wyeliminować, czyniąc szkolenie w miejscu pracy bardziej systematycznym.

Opracowany podczas II Wojny Światowej system szkolenia instruktorskiego (JFT), ulepszony i zmodyfikowany później, próbuje to zrobić. Zasadniczo obejmuje to menedżerów i przełożonych, którzy z kolei szkolą ludzi na poziomie hali produkcyjnej (tj. Osób wykonujących pracę).

OJT also works well for technical specialists like the computer programmers. The various types of skills needed by these jobs require the application, of techniques to specialised problems and training in best imparted by doing the actual work.

Another method is vestibule training, also known as simulation training. It seeks to improve a person's skills under controlled (artificial) conditions that simulate actual work: a simulated work environment is created; the trainee is placed in the environment to train without any pressure (eg, the need to meet production figures).

For many service jobs where a number of people doing the same kind of work need to be trained such as those of bank tellers or insurance claim adjusters, programmed instruction methods are used. This method is directed toward improving a person's skills through a step-by-step sequence that is designed to build gradually the necessary work skills by teaching one part of the job at a time.

The final training method is modeling training. It is a form of OJT. It refers to coaching of the employee by the supervisor. It has achieved considerable success in recent years.

Coaching has the following basic steps:

1. Discussion of the process by the supervisor.

2. Demonstration of the task by the supervisor.

3. Individual performance by the trainee.

4. Feedback following the performance.

People are trained by observing and practising the correct skills with their immediate supervisor in a controlled experiment, getting insights into the behaviour that lead to improved performance.

It is an informal, one-to-one teaching correspondence (relationship) between the manager and the employee. Modeling training is used extensively to train managers and to correct poor work habits on the job.

In other words, it has twin goals: (1) to identify and encourage a positive performance and (2) to identify and remove barriers to negative performance. Modelling training is perhaps the most effective training method used in the world today.

In a typical modelling training session, a common problem is placed before a group of people. They briefly discuss why the problem is to be treated as important and how it affects their performance. The training actually involves learning how to solve the problems.

The most important point to be said in favour of modelling training is that it incorporates all of the ideas an effective training programme should have.

The following quote from CR Anderson is quite relevant in this context:

“It deals with specific work problems and puts much of the responsibility for training directly on the people who must learn. In a sense, managers train themselves, but with guidance. It also gives trainers the tools and techniques needed for teaching. The skills that are learned can be directly applied to the job. Finally, modelling training can help determine whether new people are suited to their jobs. Although training can never be a substitute for good selection (getting people with good potential is always necessary), effective training programmes like modelling should help determine where that potential is best directed.”

13. Employee Development :

Development refers to preparing an employee for the future so that he (she) can be fit for a fairly well-defined job at a higher level. Employee development programmes get people ready for their and the organisation's futures. There is an important difference between training and development. Training is often conducted with the organisation by internal people (eg, the training officer).

Z drugiej strony działania związane z rozwojem pracowników są zwykle przeprowadzane poza firmą przez zewnętrznych specjalistów. Przykładem programu rozwoju jest wysłanie osoby na seminarium kierownictwa lub warsztaty prowadzone przez uniwersytet, agencję rządową lub stowarzyszenie branżowe lub handlowe.

Jeśli firma zwraca opłatę za taki program, zachęca pracowników (zwłaszcza kierownictwo niższego i średniego szczebla) do poszukiwania wyższego poziomu formalnej edukacji.

Główną zaletą programu rozwoju pracowników jest to, że eksponuje ludzi na umiejętności, wiedzę i postawy, które będą im pomocne na wyższej pozycji. Jednak wysiłki na rzecz rozwoju często zależą od osobistego popędu i ambicji kandydata. Wysiłki te nie ograniczają się do inwentaryzacji firm niezbędnych umiejętności lub osób je posiadających.

W przypadku osób indywidualnych działania rozwojowe, takie jak program szkoleniowy w zakresie zarządzania, mogą być dobrowolne lub obowiązkowe, w zależności od charakteru i filozofii organizacji. Ale we wszystkich przypadkach pomagają uczestnikom przygotować się do awansu do kadry zarządzającej lub do ulepszenia istniejących umiejętności zarządzania.

W najbardziej postępowych organizacjach, gdy ktoś idzie wyżej w drabinie zarządzania, dostaje się coraz więcej możliwości dla programów rozwojowych. Niektóre firmy oferują swoim dyrektorom roczny płatny urlop, aby umożliwić im zdobycie stopni zarządzania takich jak MBA. Inni mają własne centra szkoleniowe i rozwojowe, w których pracują profesorowie wizytujący i menedżerowie firm.

Inne programy rozwojowe są również oferowane przez nowoczesne firmy. Jednym z takich programów jest rotacja zadań. Umożliwia pracownikowi wykonywanie różnorodnych zadań w centrum pracy lub w organizacji, umożliwiając w ten sposób osobie zainteresowanej zrozumienie wzajemnych powiązań między działaniami i przeglądem jednostki pracy lub organizacji.

Według Plunketta i Attnera: "staż, staż lub asystentura pozwalają jednostce obserwować pracę, stawiać pytania i naśladować praktyki zasiedziałych".

Podsumowując: programy szkoleniowe i rozwojowe mają na celu zaspokojenie potrzeb organizacji dla ludzi. Oba są ukierunkowane na poprawę wydajności jednostek, a przez to także organizacji. Nagradzają ambicję i działają jako zachęta do większego bezpieczeństwa, do osiągnięcia wyższego poziomu zadowolenia z pracy oraz do zwiększenia zaufania i poczucia własnej wartości. Organizacje, które poświęcają czas, pieniądze i wysiłek na rozwój i sponsorowanie (lub przeprowadzanie) programów szkoleniowych i rozwojowych, mają dużą szansę na nagrodzenie rosnącą pulą talentów dostępną dla większych obowiązków i zdolnych do lepszych osiągnięć.

Podczas gdy szkolenie jest specyficzne dla danego stanowiska, rozwój zależy od kariery. W tej sekcji opisujemy różne typy programów rozwoju kariery i efektywne wywiady rozwojowe.

Doradztwo zawodowe, doradztwo indywidualne w zakresie jego możliwości zawodowych i rozwoju kariery jest pierwszym ważnym rodzajem programu rozwoju kariery. Może się zdarzyć w różnych okresach, w tym rozmowa o zatrudnieniu, program szkolenia zawodowego i rozmowa kwalifikacyjna. To poradnictwo jest stosowane nie tylko w przypadku pracowników, których potencjał jest wysoki, ale także w przypadku tych, którzy mogą być oddani.

Ścieżka kariery to szereg zadań, dzięki którym dana osoba będzie działać, jeśli wydajność będzie wysoka, a pozycje organizacyjne otwarte. Czasami ścieżki kariery obejmują rotację stanowisk pracy, przenoszenie danej osoby przez szereg zadań tymczasowo, tak aby zapoznał się z ogólną działalnością głównych podsystemów lub całej organizacji. Niezależnie od podejścia, wykorzystanie ścieżek kariery pozwala jednostce zdobyć niezbędne doświadczenie dla przyszłych miejsc pracy.

Wiele dużych organizacji korzysta obecnie z pliku zasobów ludzkich, skomputeryzowanej inwentaryzacji środowisk i umiejętności wykorzystywanych przez kierownictwo do identyfikacji osób zdolnych do wykonywania czynności na zwolnionej pozycji.

Wiele programów szkoleniowych koncentruje się na działaniach rozwojowych. Dotyczą one takich kwestii jak zarządzanie karierą dla kobiet i członków mniejszości oraz kursy odświeżające dla menedżerów średniego szczebla kariery. Kilka organizacji sponsoruje nawet programy pośrednictwa dla menedżerów, którzy opuszczają organizację.

W większości przypadków te zakończenia nie występują z powodu słabej wydajności, ale z powodu ograniczeń organizacyjnych. W naszych programach stażowych firma zapewnia nie tylko poradnictwo zawodowe, ale także biuro i wynagrodzenie na określony czas, podczas gdy menedżer poszukuje nowej pozycji.

Wyróżniającym się programem szkoleniowym z pułapkami rozwojowymi jest program stażysty. Zazwyczaj ostatni absolwent jest zatrudniony jako stażysta zarządzania i przez jeden lub dwa lata otrzymuje specjalistyczne szkolenia, w tym niektóre z zajęć w klasie, w różnych działaniach wykonywanych przez organizację. Programy stażowe mogą być w rzeczywistości bardziej przydatne w rozwoju kariery niż studia podyplomowe w niektórych dziedzinach.

Obecnie prawdopodobnie najpopularniejszym programem, który można wykorzystać do selekcji lub rozwoju, jest centrum oceny, aby pomóc kierownictwu ocenić potencjał menedżerski kandydatów. Koncepcja ośrodka oceny została zaczerpnięta z procedur elitarnej straży Schutzstaffel (SS) w Niemczech w latach 30. XX wieku.

Aby wybrać najlepszych kandydatów do tej siły wojskowej, kadra kierownicza wystawiła kandydatów na serię symulowanych ćwiczeń, grupowych sesji dyskusyjnych i rozszerzonych wywiadów psychologicznych. Następnie psychologowie ocenili ogólny potencjał osoby jako oficera SS.

W ostatnich latach kierownictwo wykorzystało centrum oceny zarówno jako technikę selekcji, jak i program rozwojowy, ponieważ jej głównym celem jest pełne wykorzystanie potencjału danej osoby w konkretnej organizacji. Każde centrum powinno być dostosowane do potrzeb organizacji sponsorującej.

Ronald Burke, William Weitzel i Tamara Weir skupili się na pokrewnym zagadnieniu - cechach odnoszących sukcesy rozmów oceniających i rozwojowych. Ich badania empiryczne porównują udane i nieudane wywiady i wskazują, że następujące cechy są ważne, jeśli podwładny ma skorzystać z oceny lub wywiadu rozwojowego:

Znaczna liczba pracowników uczestniczących w programie poprzez wspólne ustalanie celów między przełożonym a podwładnym.

Pomocny opiekun naprawdę zainteresowany podwładnymi.

Usuwanie problemów związanych z pracą utrudniających pracę pracownika.

Ustalanie przyszłych celów skuteczności.

Zaangażowanie podwładnego w planowanie działań na rzecz samorozwoju.

Nieprzyjazna atmosfera.

Ewaluacja szkoleń i rozwoju:

Programy szkoleniowe i rozwojowe zawsze powinny być oceniane. Praktykanci mogą powiedzieć, że byli zadowoleni ze szkolenia i dużo się nauczyli, ale prawdziwym testem jest to, czy ich praca jest lepsza po treningu niż przedtem.

14. Centra oceny:

Centrum oceny, jak już zauważyliśmy, jest kompleksowym obiektem wykorzystywanym głównie do celów selekcji pracowników. Ale jest również używany do treningu. Osoby do selekcji lub szkolenia są kierowane do centrum skoncentrowanych "prawdziwych" testów i wywiadów przez kilka dni na odcinku, który mierzy i symuluje rzeczywiste warunki pracy i problemy. Centra oceny są wykorzystywane przez doświadczonych menedżerów lub przeszkolonych specjalistów w celu oceny odpowiedzi każdego kandydata na te realistyczne warunki.

Takie centra są zwykle używane w dużych organizacjach, takich jak wybieranie menedżerów średniego i wyższego szczebla, ponieważ wymiary wydajności dla menedżerów wyższego szczebla nie zawsze są jednoznaczne. Dlatego centra takie dążą do zmierzenia takich umiejętności zarządzania, jak przywództwo, komunikacja, podejmowanie decyzji, inicjatywa i motywacja, kreatywność, delegowanie i relacje międzyosobnicze (lub międzyosobowe).

Ćwiczenia w centrum oceny wystawiają kandydatów na stanowiska pracy w następujących rzeczywistych sytuacjach:

(a) Ćwiczenia w koszyku:

Centrum oceny mierzy umiejętność wykonywania zadań związanych z pracą za pomocą technik symulacji. Jeden, "w koszyku", umieszcza kandydata w roli kierownika wyimaginowanej organizacji, który ma 4 godziny, aby zdecydować, jak zareagować na różnego rodzaju listy, notatki i informacje.

W tym czasie kandydat musi podjąć decyzję, porozumieć się z podwładnymi na piśmie, przekazać uprawnienia, zorganizować spotkanie, ustalić priorytety i tak dalej. Przy różnych okazjach po symulacji w koszyku kandydaci proszeni są o uzasadnienie swoich działań.

(b) Dyskusje grupowe bez liderów:

Inną techniką jest symulowane spotkanie organizacyjne bez liderów. Podczas tego spotkania kandydaci biorą udział w dyskusjach grupowych dotyczących problemu związanego z pracą, takich jak promocja, dyscyplina, umiejętności zarządzania grupą. Ludzie są oceniani na podstawie takich cech, jak umiejętność werbalna, perswazyjność i umiejętności interpersonalne.

(c) Gry zarządzania:

Mierzą one umiejętności techniczne związane z produkcją, finansami lub personelem. Najczęściej są to symulacje komputerowe.

(d) Indywidualne prezentacje:

Ludzie proszeni są o przedstawienie prezentacji na określony temat lub ideę, a ich umiejętności komunikacyjne, perswazyjność i równowaga są z tego powodu mierzone.

(e) Inne techniki:

Inne techniki centrum oceny to: ustna prezentacja grupom, odgrywanie ról, testy wywiadowcze i psychologiczne, wywiady i pisemne komunikaty, wszystkie zaprojektowane dla konkretnych wymiarów stanowiska pracy.

Po wyżej wymienionych ćwiczeniach pracownicy centrum oceny podsumowują oceny i wyciągają wnioski na temat wyników kandydata. Menedżerowie o progresywnej perspektywie często przekazują kandydatowi raport podsumowujący, który może być również poinformowany o swoim (jej) występie.

Zalety i wady:

(a) Zalety:

Centra oceny oferują cztery korzyści dla organizacji:

(1) Prima facie mierzy rzeczywiste problemy i warunki pracy, tak jak w przypadku szkolenia modelowego.

(2) Wyniki oceny centrum są bardzo przydatne w promowaniu pracowników.

(3) Techniki stosowane w centrum oceny są szczególnie użyteczne w wykrywaniu nowych talentów menedżerskich, tj. Talentu u osób, które wcześniej nie zajmowały stanowisk kierowniczych.

(4) Ćwiczenia w centrum oceny są również wykorzystywane do wykrywania (identyfikowania) słabości i niedociągnięć w zarządzaniu, a szkolenia i rozwój można zalecić w celu ich przezwyciężenia.

(b) Wady:

Trzy główne wady ośrodków oceny są następujące:

1. Po pierwsze są one kosztowne pod względem czasu, pieniędzy i wydatków na szkolenia dla osób oceniających i opracowania odpowiednich materiałów. Oczywistą konsekwencją jest to, że centrum oceny będzie prawdopodobnie używane tylko na stanowiskach kierowniczych, gdzie koszty mogą być uzasadnione skutkami lepszej selekcji i szkoleń lub dla dużych organizacji, w których wiele osób jest zatrudnionych na podobne stanowiska.

2. Po drugie, techniki centrum oceny mogą również przecenić umiejętności interpersonalne kosztem umiejętności technicznych.

3. Wreszcie, jak w każdej sytuacji testowej, niektórzy kandydaci denerwują się lub inaczej zachowują się inaczej w centrach oceny niż zwykle w pracy - ich prawdziwe motywy nie mają odzwierciedlenia.

Badania pokazują, że centra oceny są doskonałymi predyktorami wydajności pracy. Ponieważ są one bardzo kosztowne, są zwykle używane tylko przez duże, odnoszące sukcesy firmy.

15. Zarządzanie karierą:

Większość organizacji zaczyna poświęcać więcej uwagi karierze pracownika, gdy zdaje sobie sprawę, że skuteczne planowanie kariery może zmniejszyć rotację pracowników i poprawić wydajność (a tym samym zwiększyć wydajność pracy) dzięki lepszemu wykorzystaniu talentów ludzi. W większości organizacji zawodowych planowanie kariery zostało zinstytucjonalizowane.

Kariera to nie tylko praca. To coś więcej. Douglas Hall definiuje karierę jako indywidualnie postrzeganą sekwencję postaw i zachowań związanych z doświadczeniami i działaniami związanymi z pracą przez okres życia pracownika. Krótko mówiąc, kariera to kolejność pracy, którą ktoś wykonuje w swoim (jej) życiu zawodowym.

Planowanie kariery jest osobistym procesem planowania przyszłej pracy - w jaki sposób praca zmienia się w czasie pod względem różnych obowiązków i zajmowanych stanowisk. Każdy praktykant musi zmierzyć się z dwoma różnymi rodzajami sytuacji zawodowych. Przede wszystkim stoi przed problemem zarządzania własną karierą.

W miarę jak osoba zaczyna stopniowo rozwijać karierę, on (ona) rozwija także kariery zawodowej. Są one definiowane jako "wzorce samoświadomych talentów, motywów i wartości, które służą do kierowania, ograniczania, stabilizowania i integrowania kariery danej osoby". Zazwyczaj kotwicą kariery jest samozatrudnienie zawodowe, które "działa jako metoda organizacji". doświadczenie, określanie obszaru wkładu w dłuższej perspektywie, generowanie kryteriów określających rodzaj pracy, w której chce się funkcjonować, oraz określenie wzorców ambicji i kryteriów sukcesu, od których można się zmierzyć. "

Jednak faktem jest, że osoba musi zdobyć doświadczenie zawodowe, zanim będzie mogła rozwijać kariery zawodowej na wczesnych etapach swojej kariery (w wieku 25-30 lat). Implikacją jest to, że jednostka korzysta z tych kotwic kariery podczas podejmowania decyzji o przejściu z jednej pozycji do drugiej lub z jednej organizacji do drugiej.

Istnieje pięć grup kotwicy kariery. To są:

1. Kompetencje techniczne / funkcjonalne:

Cała kariera jest zorganizowana wokół konkretnych zestawów umiejętności technicznych i funkcjonalnych (posiadanych przez osobę) i wartości, prowadzących do samopoznania się z pozostawania w zawodzie, który nadal zapewniałby trudną pracę wokół tych konkretnych umiejętności. Absolwenci tej grupy pracowali w różnych zawodach, poczynając od ról personelu technicznego po zarządzanie funkcjonalne.

2. Kompetencje zarządzania:

Cała kariera zorganizowana jest wokół wspinania się po drabinie organizacyjnej, aby osiągnąć pozycję odpowiedzialności w ogóle (w przeciwieństwie do funkcjonalnego) zarządzania, w którym decyzje i ich konsekwencje mogą być wyraźnie powiązane przez jednostkę z jej własnymi wysiłkami w analizowaniu problemów, radzeniu sobie z ludźmi i podejmowanie złożonej (lub trudnej) decyzji w wysoce niepewnym środowisku. Absolwenci tej grupy wyraźnie dążyli do zdobycia ogólnego stanowiska kierowniczego, na przykład prezesa lub wiceprezesa wykonawczego.

3. Kreatywność:

Cała kariera jest zorganizowana wokół wysiłków przedsiębiorców, które pozwoliłyby jednostce rozwinąć nowy produkt (usługę) lub proces (tj. Metodę produkcji), coś wymyślić lub zbudować własny biznes. Niektórym absolwentom tej grupy udało się już podjąć przedsięwzięcia biznesowe, podczas gdy inni wciąż borykali się i przeprowadzali ćwiczenia poszukiwawcze.

4. Bezpieczeństwo lub stabilność:

Cała kariera zorganizowana jest wokół miejsca niszy organizacyjnej, która zapewniałaby stałe zatrudnienie, stabilną przyszłość i zdolność do utrzymania obecnego standardu rodzinnego poprzez osiągnięcie pewnej finansowej niezależności.

5. Autonomia:

Cała kariera jest zorganizowana wokół poszukiwania zawodu, takiego jak nauczanie, doradztwo, prowadzenie sklepu lub czegoś podobnego, co pozwala danej osobie określić jej własne godziny, styl życia i wzorce pracy. Ta grupa osób najprawdopodobniej zrezygnowała z konwencjonalnych organizacji biznesowych, chociaż ich działalność konsultingowa lub dydaktyczna była bezpośrednio powiązana z biznesem i zarządzaniem.

Druga sytuacja pomaga w zarządzaniu karierami swoich podwładnych. Te dwie sytuacje są jednak odmienne, ale powiązane ze sobą w tym sensie, że karierę zwiększa się w stopniu, w jakim podopieczni osiągają lepsze wyniki w trakcie własnej kariery zawodowej.

Zarządzanie karierą odnosi się do osobistego i organizacyjnego procesu zarządzania (w szczególności planowania) swoim procesem zarządzania karierą. Patrz Rys. 11.10.