6 Główne rodzaje projektów opartych na potrzebach

Ten artykuł rzuca światło na sześć głównych typów projektów opartych na potrzebach. Rodzaje to: 1. Projekty bilansujące 2. Projekt modernizacyjny 3. Projekt wymiany 4. Projekt rozbudowy 5. Projekt dywersyfikacji 6. Projekt Rehabilitacja / Odbudowa.

Typ nr 1. Projekty równoważenia:

Istnieją sytuacje, w których proces produkcji w zakładzie przechodzi przez różne etapy i / lub przez różne maszyny. Maksymalna produkcja na danym etapie (lub przez konkretną maszynę) jest ostateczną optymalną produkcją zakładu jako całości. Ten konkretny etap można nazwać "kluczowym czynnikiem" w odniesieniu do wielkości produkcji.

Można również zauważyć, że instalacja dodatkowej wydajności i / lub dodatkowych maszyn na tym konkretnym etapie - w całym łańcuchu procesu produkcyjnego - zwiększyłaby całkowitą wielkość produkcji zakładu.

W rzeczywistości możliwości różnych etapów w centrach produkcyjnych nie są zharmonizowane, a mniejsza produkcja niektórych komponentów na pewnym etapie ogranicza produkcję końcową końcowego produktu końcowego.

W tej sytuacji, gdy organizacja lubi optymalizować swoją działalność poprzez zwiększanie wielkości produkcji wspomnianych gotowych produktów, organizacja musi zwiększyć zdolność produkcyjną danego etapu / maszyn, co było "kluczowym czynnikiem" dla ograniczenia wielkość produkcji. Trwają projekty związane z instalacją dodatkowej przepustowości w obszarze kluczowych czynników.

Taki projekt zwiększania / wzmacniania zdolności danego obszaru lub obszarów w łańcuchu całego zakładu produkcyjnego - tak aby zdolność produkcyjna wszystkich centrów produkcyjnych w zakładzie była zharmonizowana - nazywa się "Projektem równoważącym".

Projekty te są podejmowane w celu wyeliminowania niepełnego wykorzystania mocy produkcyjnych niektórych centrów produkcyjnych, ponieważ wielkość "wkładu" do takiego centrum nie jest do poziomu jego przepustowości.

W związku z tym projekt jako taki optymalizuje produkcję, zmniejszając nieefektywność w zakładzie produkcyjnym, a tym samym zwiększa rentowność.

Przedłużeniem Projektu Bilansującego jest "Integracja" produkcji; taka integracja może być "wsteczna", jak również "do przodu", jak zilustrowano poniżej.

Równoważenie projektu z integracją wsteczną:

Organizacja pozyskuje materiały i komponenty do wykorzystania w procesie wytwarzania gotowego produktu.

Organizacja stwierdza, że:

ja. Podaż niektórych składników ma charakter nieregularny, a nie poziom (objętościowo) pojemności zakładu. Jednocześnie nieekonomiczne jest zwiększenie liczby zamówień z różnych źródeł. Sytuacja ta utrudnia regularne wytwarzanie ostatecznego produktu końcowego w zakładzie i / lub

ii. Długi czas dostawy niektórych kosztownych podstawowych komponentów wymaga niektórych komponentów w sklepie na bardzo wysokim poziomie zapasów. Co oznacza duże koszty transportu zapasów i / lub

iii. Dostawca takich komponentów zapewnia nadmierny zysk, a tym samym obniża rentowność samej organizacji.

W tej sytuacji organizacja poszukuje instalacji mocy w swoim własnym zakładzie do produkcji takich komponentów przede wszystkim do własnego zużycia wewnętrznego, a tym samym zapewnia harmonię wykorzystania mocy produkcyjnych. Bez wątpienia zwiększa to wydajność produkcji i rentowność organizacji.

Projekt instalacji zdolności do wytwarzania komponentów itp., Jak wspomniano powyżej, dla własnego zużycia w zakładzie nazywa się Projektem równoważenia z integracją wsteczną.

Projekt pokazuje niezbędne inwestycje związane z instalacją przepustowości w ramach łańcucha produkcyjnego, w celu wytworzenia takich komponentów, w tym wymaganych machinacji, kosztów przestrzeni itp., W przeciwieństwie do korzyści pieniężnych wynikających z wytwarzania komponentów w jego własnym zakładzie zamiast zamówień. od zewnętrznych dostawców.

Projekt tej kategorii jest w trakcie realizacji przez firmę, która importuje "Rury bez szwu", zwane również "Zielonymi rurami". Rury te są przepuszczane przez specjalne przetwarzanie w zakładzie firmy. Gotowe produkty, po przetworzeniu, sprzedawane są przez firmę jako "rury osłonowe", osiągając obroty sprzedaży Rs. 90 crores w 1995.

Import rur bez szwu wymagał dłuższego czasu realizacji, a wraz z osłabieniem rupii wobec twardej waluty stawał się coraz bardziej kosztowny. Biorąc pod uwagę wysokie koszty zapasów i stopniowy wzrost kosztów materiałowych, firma sfinalizowała projekt bilansujący z integracją wsteczną w celu instalacji własnej produkcji rur.

Firma produkowała te rury również we własnym zakładzie, ale o niewielkiej objętości, a "zakład przetwórczy" firmy miał większą pojemność, a zatem taki przywóz był konieczny.

Równoważenie projektu z integracją forward:

Może się zdarzyć, że firma chciałaby zainstalować dodatkową zdolność do dalszego przetwarzania swoich obecnie produkowanych gotowych produktów. Nowa zdolność instalacji powinna być w równowadze z wolumenem gotowych produktów jako mocy wyjściowej obecnego zakładu.

W takim przypadku firma mająca na celu zwiększenie wartości dodanej i wzrost (w obrocie sprzedaży) oraz rentowność ma przygotować projekt bilansujący z integracją forward. Oczywiście projekt można wdrożyć za pomocą dogłębnych badań rynkowych, umożliwiających sprzedaż proponowanego produktu końcowego.

Firma produkująca włókna akrylowe zaczęła mierzyć się z liberalizacją importu przez rząd Indii, wprowadzając coraz więcej włókien akrylowych o niższym cłeniu na import. Opłacalność firmy była dodatkowo zwiększana, ponieważ międzynarodowa cena akrylowego azotanu, wymaganego surowca do produkcji włókna akrylowego, wzrosła z 700 do 1500 USD za tonę.

Aby zwalczyć tę sytuację, firma zidentyfikowała projekt produkcji "przędzy" z obecnego gotowego produktu z włókna akrylowego, a następnie przetwarza przędzę w produkcji kocy.

Raport z badania rynku ujawnił, że dzięki dalszemu przetwarzaniu włókna akrylowego z obecnego zakładu, firma nie będzie miała problemu ze sprzedażą wyprodukowanej w ten sposób "przędzy", której część również zostanie zużyta przez produkcja koców.

Firma wykonała projekt bilansujący z integracją forward. Analiza projektu wykazała opłacalność inwestycji w taki dodatkowy zakład produkcyjny.

Pomimo faktu, że instalacja urządzeń produkcyjnych dla "przędzy" i "koca" to nowe projekty, wciąż nazywamy to równoważeniem, ponieważ projektowane nowe urządzenia mają równoważyć wielkość produkcji z istniejącej instalacji

Opisane powyżej projekty często nazywane są projektami integracyjnymi zamiast projektów równoważących.

Typ # 2. Projekt modernizacji:

Znajdujemy sytuację, w której organizacja prowadzi swoją działalność, a jej zakład działa od dawna. W rezultacie, podczas gdy firma działała sprawnie i rentownie w przeszłości, zaczęła napotykać problemy w swojej fabryce, prowadząc do erozji jej rentowności.

Dzieje się tak głównie dlatego, że:

ja. Starość zakładu powodująca bardzo wysokie koszty utrzymania i rosnącą awarię;

ii. Modernizacja gdzie indziej w zakładach dla tej samej branży (i starzenie się własnego zakładu) stwarza trudności w konkurencji.

Ten scenariusz napotkał przemysł wytwórczy stali w USA, kiedy przemysł stalowy został określony jako "przemysł zachodni". W ostatnich latach nowe, efektywne kosztowo konstrukcje stalowe w Stanach Zjednoczonych ponownie zyskały globalną konkurencję. Sytuacja ta została cofnięta wiele lat temu przez Tata Iron and Steel Company w Indiach (TISCO), a firma podjęła ogromny projekt modernizacji podzielony na 4 etapy.

Fazy ​​I, II i III zostały już zakończone, a firma przystąpiła do programu modernizacji fazy IV w 1996 r., Który powinien podwoić wydajność cewek walcowanych na gorąco i potroić wydajność prętów i prętów, zwiększając w ten sposób całkowitą moc instalacji do 3, 2 miliona ton stali do sprzedaży rocznie.

Bez wątpienia, przy najniższych kosztach wydobycia rudy i własnych kopalniach w niewoli, wraz z modernizacją, produkcja firmy powinna być niezwykle konkurencyjna.

Projekty modernizacyjne mają na celu ulepszenie zakładów i procesów (przez nowe maszyny, nowe techniki i procesy) i nie są przeznaczone do zmiany linii działania / produktów.

National Textile Corporation (NTC) ponosi straty z różnych powodów, w tym z powodu przestarzałych maszyn. Rząd zatwierdził w lipcu 1996 r. Projekt modernizacji Rs. 2 006 crores zmodernizować 79 hut i restrukturyzacji 36 jednostek niewiarygodnych.

Typ # 3. Projekt wymiany:

Organizacja prowadząca działalność produkcyjną w swoim zakładzie może napotkać pewne problemy z niektórymi urządzeniami zainstalowanymi w zakładzie. Sytuacja powstaje w wyniku starzenia się, zużycia prowadzącego do awarii i niższej wydajności. Zamontowanie takich problemów prowadzi nawet do sytuacji, w której koszty konserwacji stają się zbyt wysokie i nieopłacalne, a jednocześnie zmniejszają wielkość produkcji.

W takiej sytuacji organizacja musi rozważyć zastąpienie konkretnej maszyny / maszyny powodującej taki problem.

Przez "zastąpienie" w takiej sytuacji rozumiemy, że obecnie używane zasoby są zastępowane przez nowy o prawie takiej samej pojemności (jak stary, który jest zastępowany) i nie obejmują nowej maszyny o znacznie większej pojemności, ponieważ w przeciwnym razie byłby to rodzaj "projektu rozbudowy", a nie "projektu zastępczego".

Kierownictwo wdraża projekt wymiany, jako taki, mając na celu zmniejszenie kosztów utrzymania starej maszyny, pozbyć się przeszkód w płynnym przepływie produkcji, a tym samym utrzymać zaplanowaną dostawę do klientów.

Ten rodzaj projektu jest zasadniczo oparty na kosztach i nie ma wystarczającego zakresu, aby oszacować dodatkowe dochody z planowanej inwestycji. Ocena projektu dokonywana jest przy oczekiwanych korzyściach z takich inwestycji, głównie w zakresie oszczędności kosztów utrzymania i osiągnięcia docelowego poziomu sprzedaży poprzez terminowe dostawy.

Decyzja menedżerska o kontynuacji projektu będzie zależała od:

ja. Koszt wymiany; koszty porównawcze, gdy istnieją opcje wyboru nowej maszyny;

ii. Dostępność zasobów dla nowych maszyn;

iii. Wielkość oszczędności kosztów utrzymania i strat z powodu awarii;

iv. Możliwość osiągnięcia docelowej sprzedaży;

v. Dodatkowe urządzenia dodatkowe poprzez wymianę i

vi. Wartość złomu starej maszyny, która jest wymieniana.

Typ # 4. Projekt rozszerzenia:

Organizacja prowadząca pewną liczbę działań może chcieć zwiększyć swoją działalność z tymi samymi produktami lub usługami i rozwijać się. Kiedy taka organizacja zamierza instalować dodatkowe pojemności, dodając między innymi nowy zestaw maszyn itp. Dla większych objętości, projekt takich inwestycji nazywa się Projektem rozszerzeń.

Projekt ekspansji podejmowany jest przede wszystkim w celu zwiększenia organizacji, mając pewność, że organizacja prawdopodobnie utrzyma swój udział w rynku w szacowanym wzroście wielkości rynku, lub że organizacja dąży do zwiększenia udziału w rynku.

Plan ekspansji jako taki można osiągnąć, wykonując jeden lub więcej z następujących kroków:

ja. Poprzez ustanowienie dodatkowych mocy w swoim zakładzie, a tym samym zwiększenie jego wydajności;

ii. Poprzez przejęcie innej organizacji związanej z tą samą branżą i

iii. Poprzez modernizację zakładu, który może również obejmować instalację mocy w zakładzie w celu zwiększenia wielkości produkcji.

Przykłady takiego rozszerzenia:

(a) Wiodąca branża dla akumulatorów z Rs. 360-crore obroty są w trakcie jego projektów ekspansji:

(i) Dla akumulatorów w segmencie dwukołowym z projektem rozbudowy Rs. 35 crore podniesienie pojemności z 8, 00 000 baterii rocznie do 20, 00 000 na koniec 1996 r .; i

(ii) W segmencie motoryzacyjnym, z kosztem projektu Rs. 65 crore, aby zwiększyć moce z 2, 2 miliona do 3, 8 miliona w latach 1997-98, a następnie do 5 milionów w latach 1998-99.

(b) Wiodąca firma w Tea z obrotami sprzedaży Rs. 519 crore jest w trakcie inwestycji dla swoich projektów ekspansji:

(i) Zdobycie dwóch posiadłości plantacyjnych w Assam i jednego w Dooars; i

(ii) Zdobycie grupy 20 posiadłości na Sri Lance we współpracy z organizacją ze Sri Lanki.

(c) Duża firma produkująca papier i deski, z obrotem sprzedaży Rs. 156 crore w latach 1995-96 rozpoczęło duży projekt rozbudowy / modernizacji w celu podwojenia mocy produkcyjnych z 60 000 ton rocznie do 1, 20 000 ton rocznie.

Projekt podzielony jest na dwie części - jedną odnoszącą się do bezpośredniej działalności związanej z wytwarzaniem papieru, a drugą do wytwarzania i dystrybucji pary i energii (do Rs. 40 crore dla inwestycji), która zmodernizuje fabrykę.

Czasami taka modernizacja może obejmować również zmianę wejścia i procesu.

Można to zobaczyć na podstawie następujących ilustracji:

Firma prowadząca obecnie fabrykę "tapioka" o wydajności 50 000 ton rocznie do produkcji proszku skrobiowego, glukozy płynnej, dekstrozy itp. Rozpoczęła swoją działalność w 1995 r. W ramach projektu rozbudowy i modernizacji.

(i) Zwiększenie całkowitej przepustowości z istniejących 50 000 TPA do 1 000 000 TPA;

(ii) Modernizacja zakładu za pomocą najnowszej technologii wykorzystującej Kukurydzę oprócz tapioki.

Wiązało się to z modyfikacją istniejącej instalacji w celu wykorzystania kukurydzy jako alternatywnego wkładu, ustanawiając dodatkową wydajność 150 MT dziennie z kosztem projektu Rs. 50 crore oprócz kosztu technicznego know-how. Biorąc pod uwagę ogólną analizę projektu i rentowność takiej inwestycji, firma prawidłowo rozpoczęła realizację projektu.

Typ # 5. Projekt dywersyfikacji:

Projekt zainicjowany przez organizację z ideą prowadzenia nowej działalności, nową firmą zajmującą się nowymi produktami / usługami, oprócz swojej istniejącej działalności, znany jest jako Projekt Dywersyfikacji.

Należy zagwarantować, że nowe produkty / usługi są w pełni dostępne na rynku przez organizację.

Taki projekt dywersyfikacji można zilustrować poniższą ilustracją:

Duża firma w branży nawozów sztucznych i chemikaliów z obrotem sprzedaży Rs. 850 croresów w latach 1994-95 planowało dywersyfikację na główne sektory energetyki i stali.

Nowa planowana działalność jest tak zdywersyfikowana w stosunku do istniejącego produktu spółki, że spółka musiała uzyskać zgodę swojego akcjonariusza na zmianę "klauzuli dotyczącej przedmiotu" swojego statutu, aby umożliwić jej kontynuowanie działalności w planowanym obszarze dywersyfikacji, a następnie uzyskał również zgodę właściwych władz ustawowych.

Projekt dywersyfikacji obejmował szacunkowy koszt projektu Rs. 7 700 crore z prognozowaną produkcją 2.2. mln ton huty i 1 000 MW elektrowni. Studium wykonalności zawarte w odpowiednim sprawozdaniu z projektu pomogło kierownictwu zdecydować się na tak duże inwestycje.

Można zauważyć, że projekt dywersyfikacji jest niemal "nowym projektem" organizacji, z tym wyjątkiem, że w przypadku projektu dywersyfikacji organizacja osiąga pewne korzyści finansowe z już istniejącej infrastruktury organizacji zajmującej się niektórymi aktualnymi produktami.

Powtarzamy tutaj, że mogą się nakładać planowane działania, tak że jeden projekt może mieć złożony charakter i obejmować działania należące do różnych typów projektów, o których była mowa wcześniej.

Ponownie, ilustracja projektu przeprowadzonego przez firmę w branży chemicznej i alkalicznej ujawniła tak złożone działania, jak projekt obejmował:

ja. Modernizacja istniejącej fabryki komórek rtęci 200 TPD do instalacji komórek membranowych;

ii. Instalacja dwóch zestawów DG o mocy 18 MW każda;

iii. Równoważenie pojemności komórek błony komórkowej od 60 TPD do 100 TPD

Typ # 6. Projekt Rehabilitacja / Rekonstrukcja :

Może się zdarzyć, że duża organizacja od kilku lat ponosi straty, a skumulowana strata przekroczyła wartość Funduszu Wspólników Spółki, co prowadzi do ujemnego Net Material Asset (NTA). Firma w takim przypadku jest uznawana za chorego.

Szczegółowa analiza działania firmy może wykazać, że firma ma dobrze wyposażony zakład, dobry produkt i istnieje również dobry rynek dla takiego produktu, ale firma ponosi straty z powodu ciągłych zwiększonych pożyczek, co prowadzi do wyjątkowo wysokich kosztów finansowych. W takich przypadkach firma boryka się również z ostrym kryzysem gotówkowym.

W takiej sytuacji firma może znaleźć projekt poprzez całkowitą zmianę istniejącej struktury finansowej. Firma lub właściciel projektu opracowuje projekt - projekt Rehabilitacja-Rekonstrukcja - który jest omawiany z Zarządem Rekonstrukcji Przemysłowej i Finansowej (BIFR).

Kiedy BIFR zgadza się z wykonalnością takiego projektu, prosi instytucję finansową Indonezji Odbudowy Banku Indii (IRBI), obecnie nazywaną Indyjskim Bankiem Inwestycji Przemysłowych (IIBI), o zapewnienie niezbędnego funduszu na restrukturyzację finansową.

Zwykle istnieją "specjalne koncesje", w których obniżona zostaje odpowiedzialność za odsetki, zniesione zostają opłaty karne, stare zobowiązania wobec instytucji finansowych, są w pewnym stopniu przekształcane w kapitał własny spółki, tym samym dodatkowo zmniejszając obciążenie odsetkami.

Taka restrukturyzacja jest uzgadniana, gdy BIFR, a także IRBI, zgadzają się co do możliwości, jakie niesie ze sobą realizacja przedsięwzięcia przez spółkę. W takim przypadku, wraz z infundowaniem funduszu przez IRBI, nalegają oni również na właściciela projektu, aby przyniósł dalszą kwotę funduszu jako pożyczkę nieoprocentowaną lub kapitał własny.

Chcielibyśmy przejrzeć ilustrację, w której firma miała opłacony kapitał akcyjny Rs. 50 crore, skumulowana utrata Rs. 125 crores i obrót ze sprzedaży za rok Rs. 190 crore. Ze względu na duże koszty odsetkowe (w wysokości 18 crore) i niewystarczającą płynność (brak kapitału obrotowego), firma nie była w stanie zwiększyć wolumenu działalności, a tym samym obsługiwać swoich długów Rs. 200 crore.

Biorąc pod uwagę sytuację, BIFR zasugerował Projekt Rehabilitacji. BIFR omówił wraz z powiązanymi instytucjami finansowymi szczegóły projektu i ewentualne ożywienie firmy.

Najważniejsze elementy projektu obejmowały:

1i. Odstąpienie od odsetek składanych oraz kary umowne za niezapłacone odsetki płatne na rzecz danej instytucji finansowej (FI) w wysokości Rs. 20 crore;

ii. Zwykłe odsetki należne / naliczone zostaną sfinansowane przez FI, a 50% z nich pozostających do spłaty w momencie rozpoczęcia rehabilitacji zostanie zamienione na "pożyczkę terminową" z odsetkami, a saldo stanie się zerową spłatą odsetek;

iii. Opłaty należne FI / Bankowi są amortyzowane przez okres sześciu lat od daty granicznej;

iv. Odpowiedni rząd stanowy ma na celu odroczenie podatku handlowego pobieranego przez 5 lat od daty granicznej na zasadzie nieoprocentowania, podatek obrotowy w każdym roku ma zostać spłacony po 5 latach;

v. Promotorzy muszą wprowadzić Rs. 14.5 crore jako ich wkład, a wspomniana kwota ma zostać przeliczona na kapitał własny w wartości nominalnej (tj. Rs. 10, które mają zostać wpłacone na spółkę dla udziałów o wartości nominalnej Rs. 10);

vi. Firma ma zoptymalizować produkcję poprzez dodanie urządzeń równoważących i dodatkowych wydatków Rs. 9.5 crore na tym koncie będzie również organizowane przez promotorów.

Zwracamy uwagę na następujące kwestie dotyczące projektu odbudowy / rekonstrukcji:

(a) Nie jest konieczne, aby projekt zajmował się jedynie restrukturyzacją finansową, co odnotowano w każdym punkcie studium przypadku. Może to być również z restrukturyzacją technologiczną.

(b) BIFR / IRBI, przed wyrażeniem zgody na taki projekt, chciałby zbadać zaplecze i możliwości promotora lub zarządu (finansowe, zarządcze i techniczne), a następnie przekazać projekt promotorowi projektu lub zarządowi.

(c) Zwykle po zatwierdzeniu takiego projektu następuje infuzja przedstawicieli zainteresowanych FI i banków w kierownictwie firmy w celu zapewnienia, że ​​działalność jest prowadzona zgodnie z warunkami takiej rehabilitacji.

(d) National Textile Corporation (NTC) ponosi straty z różnych powodów - przestarzałe machineries, nadmierna siła robocza, wysokie koszty surowców, dotkliwy brak kapitału obrotowego itp. Rząd zatwierdził projekt Rs. 2, 006 crore za modernizację 79 hut i rehabilitację / restrukturyzację 36 nierentownych młynów na 18 rentownej jednostki.

Osiem z dziewięciu spółek zależnych zostało skierowanych do BIFR, który uznał je za chore przedsiębiorstwa przemysłowe. Projekt restrukturyzacji zostanie wdrożony po zatwierdzeniu programu przez BIFR.

Projekt jest nierutynowym jednorazowym przedsięwzięciem dla przyszłych działań o określonym celu wydajności.

Posiada właściciela, który wdraża projekt w celu zaspokojenia potrzeb lub skorzystania z możliwości. Projekt ma swój początek i kończy się wraz z zakończeniem projektu.