7 Implikacje behawioralne w procesie kontroli w organizacji

Implikacje behawioralne w procesie kontroli w organizacji!

Menedżerowie muszą rozpoznać szereg konsekwencji behawioralnych w procesie kontroli i jej realizacji. Chociaż skuteczny system kontroli powinien wspomagać motywację pracowników, może również mieć negatywny wpływ na morale pracowników i wyniki.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: en.fineart-light.com/images/made/made_04.jpg

Te negatywne skutki można zaobserwować w sytuacjach, w których menedżerowie sprawują nadmierną kontrolę nad innymi ludźmi i ich działaniami. Można to uznać za niewłaściwe użycie siły przez pracowników, a to z kolei negatywnie wpłynęłoby na ich morale.

W związku z tym system kontroli powinien być tak sprawiedliwy i jak najbardziej znaczący oraz musi być jasno przekazany wszystkim pracownikom. Łatwiej będzie pracownikom zaakceptować kontrolę, jeśli uczestniczyli w formułowaniu systemu kontroli i procesu wdrażania.

Ponadto, punktualne informacje zwrotne oraz obiektywna i realistyczna ocena pozytywnie zareagują na pracownika. System kontroli i ocena wydajności muszą być zgodne z celami organizacyjnymi, polityką i kulturą.

Ocena wydajności oparta wyłącznie na zmiennych departamentalnych, takich jak produkcja lub odsetek odpadów, może skłonić pracowników do zmniejszenia znaczenia takich celów organizacyjnych, jak bezpieczeństwo, konserwacja sprzętu i tak dalej. W związku z tym spójność wszystkich aspektów jest konieczna dla skutecznego systemu kontroli.

Niektóre behawioralne skutki kontroli są następujące:

1. Kontrola wpływa na indywidualną wolność. Dlatego często zdarza się, że jednostki opierają się pewnym kontrolom, jeśli takie kontrole nakładają ograniczenia na ich wolność.

2. Kontrola ma pewien wpływ na stan i siłę. Na przykład inspektor kontroli jakości może mieć więcej mocy niż kierownik liniowy, co może być niepożądane.

3. Kiedy kontrole opierają się na subiektywnych i osobistych osądach w porównaniu z ilościowymi wynikami, standardami i ocenami, mogą one powodować konflikty międzyludzkie lub międzygrupowe wewnątrz organizacji.

4. Nadmierna liczba kontroli może ograniczyć elastyczność i kreatywność.

Może to prowadzić do niskiego poziomu zadowolenia pracowników i rozwoju osobistego.

5. Kontrole mogą wpływać na generowanie nieprawidłowych i niedokładnych informacji. Na przykład, jeśli najwyższe kierownictwo zazwyczaj zmniejsza liczbę żądań budżetowych podczas ich przeglądania (działanie kontrolne), wówczas niższe kierownictwo, proponując nowy budżet lub nowy projekt, może zawyżyć koszt niezbędnych zasobów. Podobnie, menedżerowie mogą wyznaczać cele niższe niż to, co jest możliwe do uzyskania, aby wyższa wydajność lepiej wyglądała w czasie oceny wydajności.

6. Kontrola może być odrzucona przez pracowników, jeśli nie mają kontroli nad sytuacją. Na przykład, jeśli wyniki profesora są oceniane na podstawie liczby publikacji książek i artykułów naukowych, ale nie ma na to czasu, ze względu na duże obciążenia naukowe i nadmierną pracę komisji, może to spowodować frustrację, która może być szkodliwe dla całego systemu kontroli. Podobnie, menedżer stanie się wysoce sfrustrowany, jeśli jego ocena wyników opiera się na zyskach osiąganych przez jego wydział, ale nie ma on autorytetu i kontroli, aby dokonać zmian operacyjnych, takich jak zatrudnianie i zwalnianie pracowników.

7. System sterowania musi być zsynchronizowany, aby stworzyć równowagę pomiędzy wszystkimi wpływającymi i połączonymi zmiennymi. Standardy powinny się wzajemnie uzupełniać i nie mogą się wzajemnie przeciwstawiać. Na przykład system kontroli, który kładzie nacisk na zwiększoną sprzedaż, a także na zmniejszenie wydatków na reklamę w tym samym czasie, może wydawać się sprzeczny z menedżerem ds. Marketingu, a zatem może być dla niego frustrujący.