7 Czynniki i cechy osobiste, które mają wpływ na podejmowanie decyzji w organizacji

Czynniki i cechy osobiste, które mają wpływ na podejmowanie decyzji w organizacji!

Niektóre czynniki są ważniejsze na wyższych szczeblach zarządzania, a inne są ważniejsze na niższych poziomach.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: thinklink.in/wp-content/uploads/Decision-Making.jpg

1. Zaprogramowane a niezaprogramowane decyzje:

Jak omówiono wcześniej w typach problemów, które napotykają menedżerowie, zaprogramowane decyzje są podejmowane w przewidywalnych okolicznościach, a menedżerowie mają jasne parametry i kryteria. Problemy są dobrze zorganizowane, a alternatywy są dobrze zdefiniowane. Problemy są rozwiązywane, a decyzje wdrażane za pośrednictwem ustalonych dyrektyw, zasad i procedur.

Niezaprogramowane decyzje są podejmowane w wyjątkowych okolicznościach, a wynik takich decyzji jest często nieprzewidywalny. Menedżerowie mają problemy źle zorganizowane. Problemy te wymagają niestandardowej odpowiedzi i zazwyczaj są obsługiwane przez najwyższe kierownictwo. Aby rozpocząć nowy biznes, połączyć się z inną firmą lub zamknąć fabrykę, są to przykłady niezaprogramowanych decyzji.

Na przykład, kiedy Steven Jobs i Stephen Wozniak wprowadzili pierwszy mikrokomputer Apple w 1978 roku, nie byli pewni rynku. Dzisiaj komputer Apple McIntosh jest głównym konkurentem komputerów IBM.

2. Dane wejściowe:

Bardzo ważne jest posiadanie adekwatnych i dokładnych informacji o sytuacji w procesie decyzyjnym; w przeciwnym razie ucierpi na tym jakość decyzji. Trzeba jednak przyznać, że dana osoba ma pewne ograniczenia mentalne, które ograniczają ilość informacji, którą może odpowiednio obsłużyć. Mniej informacji jest równie niebezpieczne, jak zbyt wiele informacji, mimo że niektórzy podejmujący ryzyko i wysoce autorytatywni ludzie podejmują decyzje na podstawie stosunkowo mniej informacji niż bardziej konserwatywni decydenci.

3. Uprzedzenie:

Uprzedzenia i uprzedzenia są wprowadzane w naszych decyzjach przez nasze procesy percepcyjne i mogą powodować, że podejmujemy nieskuteczne decyzje. Przede wszystkim percepcja jest wysoce selektywna, co oznacza, że ​​akceptujemy tylko to, co chcemy zaakceptować, a zatem tylko tego typu informacje filtrują nasze zmysły.

Po drugie, percepcja jest wysoce subiektywna, co oznacza, że ​​informacje zostają zniekształcone, aby zachować spójność z naszymi wcześniej ustalonymi przekonaniami, postawami i wartościami. Przykładowo, z góry założony pomysł, że dana osoba lub organizacja jest uczciwa lub oszukańcza, dobre lub złe źródło informacji, spóźniony lub szybki doręczyciel i tak dalej, może mieć znaczny wpływ na obiektywną zdolność decydenta i jakość decyzji.

4. Ograniczenia poznawcze:

Ludzki mózg, który jest źródłem myślenia, kreatywności, a tym samym podejmowania decyzji, ma ograniczoną pojemność na wiele sposobów. Na przykład, z wyjątkiem wyjątkowych okoliczności, nasza pamięć jest krótkotrwała, z wykorzystaniem tylko kilku pomysłów, słów i symboli. Po drugie, nie możemy wykonać więcej niż ograniczoną liczbę obliczeń w naszych głowach, które nie wystarczą, aby porównać wszystkie możliwe alternatywy i dokonać wyboru.

Wreszcie psychicznie, zawsze czujemy się niekomfortowo przy podejmowaniu decyzji. Nigdy nie jesteśmy do końca pewni, czy nasz wybór alternatywy był prawidłowy i optymalny, dopóki nie zostanie zauważony wpływ implikacji decyzji. To sprawia, że ​​czujemy się bardzo niepewnie.

5. Postawy dotyczące ryzyka i niepewności:

Te postawy rozwijają się w człowieku, częściowo ze względu na pewne cechy osobiste, a częściowo ze względu na cechy organizacyjne. Jeśli polityka organizacyjna jest taka, że ​​penalizuje straty bardziej niż zyski, to decydent będzie starał się unikać takich alternatyw, które mają pewne szanse na porażkę.

W ten sposób menedżer może uniknąć potencjalnie dobrej okazji, jeśli istnieje niewielka szansa na utratę. Osobiste cechy decydenta dotyczące jego podejścia do podejmowania ryzyka wpływają na powodzenie decyzji. Na postawę podejmowania ryzyka wpływają następujące zmienne.

a) Inteligencja decydenta:

Wyższa inteligencja generalnie powoduje wysoce konserwatywne postawy, a wysoce konserwatywni decydenci są osobami niskiego ryzyka. Są inni, którzy chętniej podejmują obliczone ryzyko, jeśli potencjalne nagrody są duże i istnieje pewna szansa na sukces.

b) Oczekiwanie na decydenta:

Osoby o wysokich oczekiwaniach mają zazwyczaj wysoce optymistyczny charakter i są skłonne do podejmowania decyzji nawet przy mniejszej ilości informacji. Decydenci o niskich oczekiwaniach dotyczących sukcesu będą wymagać coraz więcej informacji, aby zdecydować o przebiegu działań.

c) Ograniczenia czasowe:

Wraz ze wzrostem złożoności osobistych nawyków decydenta i złożonością zmiennych decyzyjnych wzrasta także czas potrzebny na podjęcie racjonalnej decyzji. Pomimo tego, że istnieją pewne osoby, które działają najlepiej pod presją czasu i mogą wygrywać z innymi w trudnych warunkach czasowych, większość ludzi potrzebuje czasu, aby zebrać wszystkie dostępne informacje do celów oceny.

Jednak większość osób pod presją czasu opiera się na "podejściu heurystycznym", które polega na zadawalających decyzjach, a nie na decyzjach optymalnych, ograniczając w ten sposób poszukiwania dodatkowych informacji, biorąc pod uwagę kilka alternatyw i kilka cech alternatywnych oraz koncentrując się na powodach odrzucenia niektórych rozwiązań alternatywnych. Takie podejście może być również stosowane, gdy koszt gromadzenia informacji i oceny wszystkich takich informacji jest zbyt wysoki.

6. Osobiste nawyki:

Osobiste zwyczaje decydenta, kształtowane przez społeczne wpływy środowiskowe i osobiste procesy percepcyjne, muszą być badane w celu przewidywania jego stylu podejmowania decyzji. Niektórzy ludzie trzymają się swoich decyzji nawet wtedy, gdy decyzje te nie są optymalne. Na przykład Hitler był związany swoimi własnymi decyzjami. Gdy zdecydował się zaatakować Rosję, nie było powrotu, nawet gdy zdano sobie sprawę, że decyzja nie była właściwa. Niektórzy ludzie nie mogą przyznać, że byli w błędzie i kontynuują swoje decyzje, ignorując nawet takie dowody, które wskazują, że zmiana jest konieczna. Niektórzy decydenci przypisują winę za porażkę czynnikom zewnętrznym, a nie własnym błędom. Te osobiste nawyki mają ogromny wpływ na operacje organizacyjne i skuteczność.

7. Wpływy społeczne i kulturowe:

Normy społeczne i grupowe wywierają znaczny wpływ na styl decydenta. Ebert i Mitchell określają normę społeczną jako "skalę ewaluacyjną określającą akceptowalną szerokość geograficzną i niepoprawną swobodę działania, zdarzeń, przekonań lub jakiegokolwiek przedmiotu zainteresowania członków jednostki społecznej.

Innymi słowy, normą społeczną jest standardowy i akceptowany sposób dokonywania osądów ". Podobnie wychowanie kulturowe i różne wymiary kulturowe mają głęboki wpływ na styl podejmowania decyzji przez jednostkę. Na przykład w japońskim systemie organizacyjnym decydent dochodzi do decyzji w porozumieniu z innymi.

Ten styl jest zorientowany kulturowo i sprawia, że ​​podjęcie decyzji jest znacznie łatwiejsze, ponieważ każdy bierze udział w procesie podejmowania decyzji. W Ameryce styl podejmowania decyzji jest generalnie indywidualistyczny za pomocą modeli decyzyjnych i technik ilościowych.