Kontrolowanie procesu: uwagi dotyczące kontrolowania procesu

Oto twoje notatki dotyczące kontrolowania procesu!

1. Ustanowienie standardów (docelowych):

Standardowy cel oznacza miarę lub miernik, względem którego mierzona jest rzeczywista wydajność. Standardy stają się podstawą do porównań, a menedżer nalega na przestrzeganie standardów.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: staffingstream.wpengine.netdna-cdn.com/wp-management.jpg

Normy muszą być osiągalne, wysokie lub bardzo wysokie standardy, których nie można osiągnąć, są bezużyteczne. Należy opracować normy, pamiętając o zasobach organizacji i, w miarę możliwości, standardy muszą być ustalane liczbowo lub mierzalnie.

Na przykład,

ja. Standardowa sprzedaż - Rs 20 lakh rocznie

ii. Zysk standardowy - Rs 4 lakh

iii. Zmniejszenie kosztów o 5%.

Czasem nie można wyrazić standardów w kategoriach liczbowych. Na przykład, ustanowienie norm jakości lub norm dotyczących pracy na stanowiskach kierowniczych itp. Normy muszą określać termin, w jakim należy je osiągnąć, i w miarę możliwości standardy muszą być ustanowione na krótki okres. W przypadku ustanowienia długoterminowych standardów należy je podzielić na krótkoterminowe.

Na przykład standardowa sprzedaż pa wynosi 12, 00 000, a następnie miesięcznie 1, 00 000 może być brany do porównania. Dzięki krótkoterminowym celom lub standardom błędy mogą zostać wykryte wcześniej, a podejmowane w odpowiednim czasie działania mogą zostać podjęte. Od czasu do czasu standardy muszą być aktualizowane, mając na uwadze zmiany w otoczeniu biznesowym.

Niektóre przykłady norm stosowanych w obszarach funkcjonalnych:

(1) Funkcja produkcji:

(a) Docelowa produkcja 10 000 sztuk miesięcznie.

(b) Standardowy koszt jednostkowy to Rs 10 / -.

(d) Ograniczenie wadliwej produkcji z 10% do 5% do końca roku.

(2) Funkcja marketingowa

(a) Sprzedaż docelowa 1, 00 000 sztuk miesięcznie.

(b) Wzrost udziału w rynku o 10% w ciągu jednego kwartału.

(d) Wzrost wydatków na usługi posprzedażne o 10%.

2. Pomiar wyników:

Po ustaleniu standardów wydajność pracowników jest mierzona poprzez ocenę faktycznej pracy wykonanej przez pracowników. Kiedy wydajność można zmierzyć numerycznie, to bardzo łatwo zmierzyć wydajność. Podczas mierzenia wydajności należy pamiętać o ilościowym i jakościowym aspekcie działania.

Czasami pracownicy osiągają standardy ilościowe, ignorując standardy jakościowe. Dlatego mierzone są również standardy jakości wykonania. Pewne parametry jakościowe są ustalone w celu zmierzenia standardu jakości, gdy liczba odrzuconych wniosków lub wzrost sprzedaży wzrasta. Wskazuje niski standard jakości.

Zasadniczo wydajność menedżerów mierzona jest na podstawie ogólnego poziomu efektywności organizacji. Wydajność działu badań i rozwoju mierzona jest zmianą technologii i aktualizacją działu produkcji.

Wyniki działu finansowego mierzy się, sprawdzając wskaźniki wypłacalności i płynności itp. Wyniki należy mierzyć okresowo w krótkim okresie.

3. Porównaj wydajność ze standardem:

Po zmierzeniu wydajności menedżer porównuje rzeczywistą wydajność z planowaną wydajnością i standardem. Jeśli w obu występuje dopasowanie, to funkcja kontrolująca kończy się tylko tam. Jeśli jednak występuje niedopasowanie lub odchylenie, menedżer próbuje ustalić zakres odchylenia. Jeśli odchylenie jest niewielkie, należy je zignorować. Jeśli jednak odchylenie jest większe, należy podjąć odpowiednie działania.

4. Analizowanie odchyleń:

Wszystkie odchylenia nie muszą być podawane do wiadomości najwyższego kierownictwa. Należy ustalić szereg odchyleń, a jedynie przypadki wykraczające poza ten zakres powinny zostać przekazane do wiadomości kierownictwa najwyższego szczebla. Muszą oni podzielić odchylenia na dwie kategorie kategorii, które należy pilnie rozpatrzyć w jednej kategorii oraz niewielkie lub nieznaczące decyzje w innej kategorii. Te dwie kategorie muszą być kontrolowane w następujący sposób:

(i) Kontrola punktów krytycznych:

Oznacza to koncentrację na niektórych kluczowych obszarach (KRA) i jeśli istnieją jakiekolwiek odchylenia w tych kluczowych obszarach, a następnie należy pilnie zająć się nimi. Kluczowymi obszarami są te, które mają wpływ na całą organizację. Na przykład, jeśli istnieje wzrost kosztów produkcji o Rs 5, na jednostkę i nie ma wzrostu kosztów pocztowych o Rs 20, wtedy więcej uwagi należy szukać, aby znaleźć przyczyny wzrostu kosztów produkcji, ponieważ wpłynie to na zysk i przyszłość dochody organizacji, podczas gdy koszty pocztowe są ponoszone rzadko, a kierownicy nie mają kontroli nad kosztami pocztowymi.

(ii) Zarządzanie przez wyjątek:

Oznacza to, że menedżer, który próbuje kontrolować wszystko, może w końcu nie kontrolować niczego. Odchylenia przekraczające określony zakres powinny być obsługiwane wyłącznie przez menedżerów, a pomniejszenie minutowe lub drobne może zostać zignorowane.

Kierownik nie powinien tracić swojego czasu i energii na szukanie rozwiązań dla drobnych odchyleń, powinien raczej skoncentrować się na usuwaniu odchyleń w wysokim stopniu.

Na przykład, jeśli koszt produkcji wzrasta o Rs 2, można go zignorować, ale jeśli wzrasta on więcej niż Rs 2, menedżerowie muszą spróbować ustalić przyczyny takiego wzrostu po zidentyfikowaniu przyczyn odchyleń wymagających natychmiastowej uwagi.

Te odchylenia i powody muszą zostać przekazane do wiadomości kierownictwa najwyższego szczebla do oceny krytycznej, natomiast wzrost mniejszy niż Rs 2 może być rozpatrzony na poziomie nadzoru lub może być zignorowany również przez pewien czas.

Przyczyny odchyleń mogą być liczne: na przykład usterka maszyn, nieefektywny personel, niedobór zasobów, nadmierne lub zaniżanie norm. Bardzo ważne jest, aby znaleźć dokładną i dokładną przyczynę odchylenia.

Zalety / zalety zarządzania przez wyjątki (MBE)

(i) Oszczędza czas i wysiłek menedżerów

(ii) Koncentruje uwagę menedżerów na istotnych sprawach.

(iii) Brak marnowania czasu i energii menedżerów na rozwiązywanie rutynowych problemów. Są one rozwiązywane przez podwładnych.

(iv) Rozróżnia problemy krytyczne i proste.

5. Podejmowanie działań naprawczych:

Porównując rzeczywistą wydajność z planowaną wydajnością, menedżer będzie wiedział o odchyleniach między planem a rzeczywistą wydajnością. Następnie kolejnym krokiem jest poznanie przyczyn takich odchyleń i próba usunięcia odchyleń w przyszłości. Menedżer podejmuje działania, aby przywrócić wszystko na torze, tj. Zgodnie z planem.

Podejmowanie działań naprawczych może obejmować:

(a) Niech sytuacja pozostanie taka sama, jeżeli odchylenia są niewielkie.

(b) Przeprojektować lub zmienić ramy planów lub strategii, jeśli są zawyżone lub nie pasują do współczesnego środowiska biznesowego.

Zasadniczo menedżerowie podejmują działania w celu poprawy wydajności, takie jak wysyłanie pracowników na szkolenia, jeśli odchylenie jest spowodowane nieskuteczną wydajnością, po naprawie maszyny, jeśli opóźnienie w działaniu wynika z błędów w maszynie, co sprawia, że przełożeni są bardziej wyczuleni. Jeśli opóźnienie wynika z nieostrożności i lenistwa pracownika, czasami menedżerowie muszą ponownie ustalić standardy i cele, jeśli standardy nie są realistyczne i możliwe do osiągnięcia.

Ta rewizja standardów nosi nazwę rewizji w dół, ponieważ standardy są zredukowane, aby były realistyczne i możliwe do osiągnięcia. Czasami wydajność jest wyższa niż ustawione standardy; w takim przypadku planowana jest korekta w górę planu, a plany są ustalane na wysokim poziomie, aby były zgodne z rzeczywistą wydajnością.

Menedżer musi podjąć działanie naprawcze tylko, znajdując podstawową przyczynę odchylenia i spróbować usunąć tę przyczynę.

Opinia w Controllingu:

Funkcja kontrolująca nie kończy się przez podjęcie działań korygujących, ponieważ jest to proces ciągły. Po zaproponowaniu środka naprawczego przygotowywany jest raport zwrotny. Informacje zwrotne odnoszą się do listy przyczyn odchyleń w planach lub do nieskuteczności w ogólnym działaniu organizacji; wraz z przyczynami środki zaradcze są również określone w raporcie zwrotnym, a informacje zwrotne stanowią podstawę do ustalenia normy na przyszły rok, a proces kontrolny ponownie rozpoczyna się od 1. kroku.