Planowanie siły roboczej (MP): znaczenie, kroki i techniki
Przeczytaj ten artykuł, aby dowiedzieć się więcej o Planowaniu siły roboczej (MP): 1. Znaczenie planowania siły roboczej 2. Kroki w procesie planowania siły roboczej 3. Techniki.
Znaczenie planowania siły roboczej:
Planowanie siły roboczej (MP) oznacza:
1. Od strony popytu:
Analizowanie, przeglądanie i próby przewidywania liczb, według rodzajów, siły roboczej potrzebnej organizacji do osiągnięcia jej celów;
2. Od strony podaży:
Próba przewidywania, jakie działania są i będą konieczne, aby zapewnić, że potrzebna siła robocza jest dostępna w razie potrzeby; i w końcu
3. Projektowanie interakcji między popytem a podażą:
Aby umiejętności pracowników były wykorzystywane w możliwie najlepszy sposób, branża bierze pod uwagę rzeczywiste potrzeby i pragnienia poszczególnych pracowników.
Plan siły roboczej reprezentuje reakcję funkcji personelu, aby zapewnić dostępność niezbędnych zasobów ludzkich, aby umożliwić osiągnięcie celów.
Kroki w procesie planowania siły roboczej:
Etapy planowania siły roboczej omówiono poniżej:
1. Prognozowanie potrzeb kadrowych:
Pierwszym krokiem w procesie planowania siły roboczej jest prognozowanie potrzeb kadrowych i określenie działań niezbędnych do spełnienia tych potrzeb. Najważniejszym krokiem w prognozowaniu potrzeb kadrowych jest przegląd celów i strategii organizacji.
Obejmuje to opinie zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, jak i na poziomie jednostki biznesowej. Jeśli organizacja dąży do osiągnięcia celów wzrostu, może zaistnieć potrzeba zwiększenia wielkości zasobów ludzkich firmy.
2. Prognozowanie zaopatrzenia wewnętrznego:
Po prognozowaniu potrzeb kadrowych menedżerowie są w stanie przewidzieć wewnętrzne zasoby zasobów ludzkich. Prognozy wewnętrznej podaży wynikają z analizy rodzajów zasobów ludzkich wewnątrz organizacji, demografii tych zasobów (zwłaszcza lat do emerytury) oraz stabilności osób obecnie zatrudnionych.
Proces ten może obejmować analizę pracy, która jest systematyczną analizą tego, co się robi, kiedy, gdzie, jak, dlaczego i przez kogo w bieżących i przewidywanych pracach. Analizę pracy można wykorzystać do napisania opisów zadań i specyfikacji zadań.
Opis stanowiska jest pisemnym oświadczeniem o obowiązkach i obowiązkach służbowych. Opis stanowiska często obejmuje warunki pracy oraz narzędzia, materiały i sprzęt używane do wykonania pracy. Specyfikacja stanowiska to lista umiejętności, umiejętności, wykształcenia, doświadczenia i innych kwalifikacji potrzebnych do wykonania pracy.
Analiza pracy może obejmować audyt zasobów ludzkich. Audyt zasobów ludzkich to lista mocnych i słabych stron obecnego personelu. Na przykład taki audyt może ujawnić słabość umiejętności informatycznych obecnych pracowników w momencie, gdy organizacja wchodzi w intensywny biznes systemu komputerowego.
3. Prognozowanie dostaw zewnętrznych:
Gdy menedżerowie prognozują podaż wewnętrzną, są w stanie prognozować podaż zewnętrzną. Podobnie jak w przypadku prognozowania dostaw wewnętrznych, obejmuje to przegląd umiejętności, umiejętności, wykształcenia, doświadczenia i innych kwalifikacji potrzebnych do wykonywania pracy. Zwłaszcza jeśli organizacja zawsze zatrudniała się lokalnie, prognoza ta może mieć wpływ na szkolenie, aby wypełnić luki.
4. Korygowanie niedoboru lub nadwyżki:
Z prognoz i porównań dostaw i potrzeb organizacja jest w stanie skorygować nierównowagę. Jeśli istnieje nadwyżka w organizacji, kierownictwo musi zadecydować o wartości zasobów ludzkich dla przedsiębiorstwa i jeśli będzie mieć nadwyżkę do czasu, gdy normalne obroty i przejścia na emeryturę poprawią sytuację.
Jeśli istnieje ogromna nierównowaga i jeśli kierownictwo nie może tolerować kosztów związanych z przenoszeniem nadwyżki personelu, to może uciekać się do przymusowych obniżek płac, pracy w niepełnym wymiarze godzin, wcześniejszych emerytur i wypowiedzeń. Ewentualnie, jeśli w niektórych obszarach brakuje zasobów ludzkich, jedynym rozwiązaniem są szkolenia przekrojowe i zatrudnianie.
Tak więc cztery etapy procesu planowania siły roboczej to:
1. Ocena lub ocena istniejących zasobów siły roboczej.
2. Oszacowanie proporcji aktualnie zatrudnionych zasobów siły roboczej, które prawdopodobnie znajdą się w firmie w terminie prognozy.
3. Ocena lub prognoza wymagań dotyczących pracy, jeśli ogólne cele organizacji mają zostać osiągnięte w terminie prognozy.
4. Przyjęcie wymaganych środków w celu zapewnienia, że niezbędne zasoby są dostępne, kiedy jest to wymagane, czyli plan siły roboczej.
Podczas gdy etapy 1 i 2 są powiązane z podażowym aspektem siły roboczej, etap 3 przedstawia aspekt zapotrzebowania na siłę roboczą.
Analiza potrzeb szkoleniowych i rozwojowych jest ostatnią częścią wysiłków w zakresie planowania siły roboczej.
Oto pytania, na które należy udzielić odpowiedzi:
(a) Ile osób potrzebuje szkolenia i rozwoju?
(b) Kim są konkretne osoby? i
(c) Jaki rodzaj szkolenia jest potrzebny?
Są to problemy, z którymi musi się zmierzyć kierownik personalny. saroj
Planowanie siły roboczej polega na prognozowaniu przyszłych potrzeb organizacji na pracowników, a następnie na planowaniu programów spełniających niewypełnione potrzeby, tak aby organizacja posiadała odpowiednią liczbę i rodzaj pracowników, gdy są potrzebni. Rys.4.2 pokazuje proces.
Skuteczne planowanie siły roboczej rozpoczyna się od prognozy. Prognoza zasobów ludzkich szacuje liczbę i typy pracowników, których organizacja będzie potrzebować w ciągu najbliższych 1-2 lat. Prognoza przewiduje również podaż pracowników, aby zaspokoić te potrzeby. W przewidywaniu podaży menedżer zasobów ludzkich rozważa źródła wewnętrzne lub pracowników, którzy mogliby zostać awansowani lub przeniesieni na wolne stanowiska, a także źródła zewnętrzne: osoby obecnie w szkole, pracujące dla innej firmy lub aktywnie poszukujące zatrudnienia.
Techniki planowania siły roboczej:
Zauważyliśmy już, że planowanie siły roboczej wymaga prognozowania potrzeb siły roboczej, oceny podaży siły roboczej oraz pogodzenia podaży i popytu za pomocą różnych programów związanych z personelem. Na proces planowania siły roboczej wpływają decyzje strategiczne organizacji i niepewność środowiskowa.
Te dwa czynniki determinują z kolei długość horyzontów planowania, rodzaj i jakość informacji dostępnych dla planistów siły roboczej oraz charakter zadań do obsadzenia. Prognozy zapotrzebowania na siłę roboczą i oceny podaży muszą być stale monitorowane, aby można było wprowadzić korekty w programach mających na celu pogodzenie podaży i popytu zasobów ludzkich. Patrz rys. 4.2.
1. Prognozowanie zapotrzebowania na siłę roboczą (popyt):
Popyt na siłę roboczą oznacza całkowite zapotrzebowanie organizacji na zasoby ludzkie w danym okresie. Dokładny charakter zapotrzebowania organizacji na siłę roboczą zależy od różnych czynników. Po zidentyfikowaniu czynników wpływających na zapotrzebowanie na siłę roboczą można zaprojektować i wdrożyć metody prognozowania.
Czynniki zewnętrzne obejmują konkurencję (zagraniczną i krajową), koniunkturę gospodarczą (np. Krach giełdowy z 1992 r.), Prawa i przepisy oraz zmiany w technologii. Czynniki wewnętrzne obejmują ograniczenia budżetowe, poziomy produkcji, nowe produkty i usługi oraz strukturę organizacyjną.
2. Prognozy krótkoterminowe:
Prognozy krótkoterminowe zwykle rosną w normalnych procesach budżetowych. Nakłady i prognozy zasobów ludzkich są zasadniczo oparte na szacunkach obciążeń roboczych (harmonogramy produkcji, obciążenia pasażerów, ekspansje lub skurcze w operacjach).
Współczynniki konwersji, które przekładają dane obciążenia na szacunki zapotrzebowania na siłę roboczą, mogą zostać wykorzystane do prognozowania popytu na krótki dystans. Na przykład, jeśli sprzedaż wzrośnie o pewien procent, problem produkcyjny może decydować o tym, jak bardzo musi wzrosnąć liczba pracowników w niektórych działach lub działach.
Stosowanie współczynników konwersji zapewnia jedynie przybliżone przybliżenie liczby wymaganych pracowników i może wskazywać bardzo niewiele na temat potrzebnych pracowników. Ważne jest, aby organizacja dokładnie określała nie tylko liczbę pracowników potrzebnych w całej organizacji, ale także rodzaj wymagany na różnych poziomach, w poszczególnych działach i lokalizacjach. Informacje analityczne dotyczące pracy są w tym zakresie pełne nadziei, ponieważ określają wymagania dotyczące wykształcenia, doświadczenia i umiejętności przyszłych pracowników.
3. Prognozy długoterminowe:
Odbywa się to za pomocą modeli matematycznych i statystycznych. W przeciwieństwie do prognoz krótkoterminowych potrzeb, które zazwyczaj wymagają koniecznych korekt, aby zapewnić wypełnienie określonych ofert pracy, prognozy długoterminowe mają bardziej ogólny charakter.
Modele matematyczne stosowane w prognozowaniu siły roboczej są oparte na wybranych kluczowych zmiennych, które mają wpływ na ogólne potrzeby kadrowe organizacji. Niektóre modele zawierają zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne zmienne. Na przykład model przewidujący ogólne zatrudnienie w organizacji może wykorzystywać następujące czynniki:
gdzie E n to szacowany poziom zapotrzebowania na siłę roboczą w n okresach planowania (np. lat); L agg to ogólny łączny poziom bieżącej działalności gospodarczej w rupiach, a G to całkowity wzrost działalności gospodarczej przewidywany w okresie n w dzisiejszych rupiach.
X to średnia poprawa produktywności przewidywana od dzisiaj w okresie planowania n (np. Jeśli X = 1, 80 oznacza to średnią poprawę wydajności o 8%).
Y to liczba konwersji odnosząca się obecnie do ogólnej aktywności do wymaganej siły roboczej (całkowity poziom dzisiejszej działalności biznesowej) podzielona przez aktualną liczbę personelu). Odzwierciedla poziom aktywności biznesowej na osobę.
Głównym celem tego modelu jest przewidywanie E n, poziomu siły roboczej niezbędnego w n okresach. Przed wprowadzeniem liczby do modelu należy sporządzić szacunki G, X i Y. "Takie szacunki mogą opierać się na wcześniejszych doświadczeniach z zarządzania, a także na przyszłych strategicznych decyzjach, do których są zaangażowani decydenci organizacji.
Zastosowanie modelu prognozowania zatrudnienia (zatrudnienia) zależy w dużej mierze od uzyskania dokładnych szacunków całkowitego wzrostu (G), średniej poprawy wydajności (X) i współczynników konwersji (Y) (np. Jeden pracownik na 50 000 Rs sprzedaży).
Załóżmy, że chcemy oszacować liczbę sprzedawców potrzebnych w 2000 r. Możemy wykorzystać związek między sprzedażą a liczbą sprzedawców, którą mamy dzisiaj jako punkt wyjścia. Załóżmy, że obecnie mamy dziś 1.000.000 £ sprzedaży (L agg ).
Zakładamy również, że do 2000 r. Nasza sprzedaż wzrośnie o 500 000 Rs w dzisiejszych rupiach (G, rupie skorygowane o inflację), że nie nastąpi wzrost wydajności (X = 1.0), a każdy z dzisiejszych pracowników może wesprzeć wartość 50 000 USD sprzedaż (X). Jeśli zastąpimy te wartości wzorem, otrzymamy
4. Regresja liniowa:
Inne podejście ilościowe, a mianowicie analiza regresji liniowej, może być również wykorzystana do oszacowania siły roboczej niezbędnej w przyszłości w oparciu o takie czynniki, jak sprzedaż, produkcja lub usługi. Na przykład, jeśli szkoła się rozszerza, prawdopodobnie potrzeba więcej nauczycieli.
Jeśli w przeszłości istniały zadowalające relacje między rozmiarem ^> f wydziału i liczbą zapisanych uczniów, regresja liniowa może być użyteczną metodą szacowania liczby nauczycieli potrzebnych do rozszerzenia.
Można zastosować następujące równanie prostej:
Y = α + βX
gdzie Y = liczba wykładowców i X = liczba zapisanych studentów.
Jeśli chcemy oszacować liczbę wydziałów potrzebnych w 2000 roku, możemy zastąpić oczekiwaną rekrutację z 1998 roku do równania.
Inne podejście do określania liczby członków wydziału wymagane w 2000 r. Polega na użyciu wykresu, aby zlokalizować szacowaną liczbę uczniów w 2000 r. Na osi X, wykreślić pionową linię do linii regresji, a następnie wykreślić poziomą linię do Y -axis, odczytując niezbędną liczbę zdolności z osi Y (patrz linia przerywana na Rys. 4.3).
Jeśli wykres jest dokładny, odczyta się tę samą wartość dla wymaganej zdolności, jaką można uzyskać przy użyciu powyższego równania. Cały proces zależy od dokładności oceny rekrutacji studenta w 2000 roku. Jeśli szacunkowe prawdopodobieństwo rejestracji studenta w 2000 roku jest niedokładne, wówczas prognoza oparta na nim jest mniej prawdopodobna.
Podejścia ilościowe przedstawione tutaj (współczynniki konwersji, model zagregowanego planowania i regresja liniowa) reprezentują tylko trzy metody spośród wielu dostępnych. Przy zastosowaniu regresji liniowej bardzo ważne jest, aby równanie dokładnie podsumowało przeszłe powiązanie między dwiema zmiennymi.
Niektóre organizacje używają oszacowania grupy, aby uzyskać długoterminowe prognozy. Złożoność organizacji i środowisk, w których muszą istnieć, sprawia, że prognozy mogą pochodzić od wielu osób, z których każda jest ekspertem w swojej specjalizacji, szczególnie użytecznej.
Chociaż stosowane modele szacowania grupy mogą się nieco różnić, większość z nich obejmuje następujące kroki:
1. Wybór różnych specjalistów lub ekspertów w całej organizacji, którzy posiadają wiedzę lub doświadczenie związane z prognozą siły roboczej.
2. Identyfikacja kluczowych problemów związanych z prognozowaniem, zmiennych, problemów i rozwoju poprzez analizę strategicznej pozycji organizacji.
3. Opracowanie listy konkretnych pytań lub problemów dotyczących prognozowania siły roboczej, którymi grupa musi się zająć.
4. Zaprojektowanie systemu takiego jak kwestionariusz, który umożliwi każdemu specjaliście lub ekspertowi wejście w proces prognozowania.
5. Po otrzymaniu danych wejściowych i umieszczeniu ich w zorganizowanej formie lider grupy próbuje uzyskać ogólne porozumienie w sprawie siły roboczej.
5. Prognozowanie siły roboczej:
Planiści siły roboczej muszą brać pod uwagę zarówno podaż zewnętrzną (pracowników dostępnych do wynajęcia w geograficznej sile roboczej organizacji), jak i podaż wewnętrzną (bieżących pracowników organizacji) zasobów ludzkich.
Ważne jest, aby personel planujący przewidywał i wskazywał zmiany w podaży personelu. Dostępne są różne metody. Stosunkowo prostą metodę przedstawiono na ryc. 4.3.
Chociaż planowanie siły roboczej wiąże się z zatrudnieniem odpowiedniej liczby pracowników w celu obsadzenia stanowisk w organizacji, równie ważne jest zapewnienie odpowiedniego rodzaju osoby do pracy. Główną funkcją planowania siły roboczej jest badanie umiejętności i możliwości obecnych pracowników w świetle krótko- i długoterminowych potrzeb organizacji.
Zapasy stanowią podstawę decyzji o awansie, transferze, zwolnieniu i szkoleniu oraz rozwoju. Zasadniczo zapasy umiejętności stanowią bazę informacyjną do monitorowania potencjalnego wkładu pracownika w organizację, podejmowania świadomych decyzji związanych z personelem oraz, ogólnie, oceny zasobów ludzkich organizacji.
Systemy informacyjne siły roboczej umożliwiają zbieranie, podsumowywanie i analizowanie danych w celu ustalenia zapotrzebowania na siłę roboczą. Wymogi informacyjne związane z funkcją personelu są liczne. Na przykład ocena podaży personelu obejmuje śledzenie pracowników w całej organizacji.
6. Równoważenie siły roboczej podaż i popyt:
Po określeniu potrzeby siły roboczej (popytu) organizacji i ocenie obecnej podaży pracowników, siła robocza i popyt muszą być zrównoważone, aby wolne miejsca pracy mogły być obsadzone przez odpowiedniego pracownika we właściwym czasie. Zrównoważenie podaży i popytu jest w dużej mierze kwestią planowania, harmonogramu i wykorzystania różnych programów związanych z personelem, aby osiągnąć pożądane rezultaty.
Używa:
Wiele działań zawartych w funkcji zarządzania personelem rozpoczyna się od planowania siły roboczej, która odnosi się do procesu przewidywania potrzeb kadrowych i opracowywania strategii niezbędnych do zaspokojenia tych potrzeb.
Informacje te pomagają menedżerom na kilka sposobów:
1. Menedżerowie mogą przewidywać braki kadrowe lub wolne miejsca pracy i działać w celu tworzenia lub wypełniania zadań zanim pojawią się problemy.
2. Menedżerowie mogą przewidzieć rodzaje szkoleń i rozwoju, których będzie potrzebował personel.
3. Menedżerowie mogą zidentyfikować konkretne umiejętności i umiejętności obecnych pracowników, aby pomóc im w wypracowaniu skutecznych ścieżek kariery.
4. Menedżerowie mogą oceniać wpływ decyzji dotyczących zasobów ludzkich i wprowadzać wszelkie niezbędne zmiany.
5. Inwentarze umiejętności pracowników są często przechowywane w komputerowych plikach. Zawierają informacje o wykształceniu i szkoleniu każdego pracownika, jego doświadczeniu i specjalnych umiejętnościach (np. Znajomość języka obcego). Korzystając z zasobów umiejętności, menedżerowie ds. Personalnych mogą łatwo określić, jakie umiejętności są dostępne na wewnętrznym rynku pracy i jakie umiejętności muszą być importowane z zewnętrznego rynku pracy.
6. Zmiany kadrowe - należy również oczekiwać przejścia na emeryturę, zwolnienia lekarskie i okolicznościowe sytuacje zagrożenia życia osobistego. Nie dotyczy to tylko śledzenia wieku pracowników i ostrożnego uwzględniania nieobecnych pracowników i stanowisk zwolnionych przez awanse i transfery.
Jednakże, gdy zmiany kadrowe wynikają ze zmian w programach lub działach, planowanie siły roboczej staje się bardziej skomplikowane. W grę wchodzą względy budżetowe. Pracownicy związani z przestarzałymi programami zazwyczaj nie będą działać, dopóki nie zostaną przeszkoleni lub ich umiejętności nie będą wykorzystywane gdzie indziej.
Coraz więcej organizacji wdraża systemy planowania siły roboczej. Planowanie krótkoterminowe (od jednego roku do dwóch lat) w celu zaspokajania natychmiastowych potrzeb rekrutacyjnych jest najbardziej powszechne, ale planowanie na średnim i długim dystansie (do dziesięciu lat) może być również pomocne, szczególnie w przypadku stanowisk kierowniczych. Kiedy w ciągu siedmiu lat przewidujemy, że potrzeba więcej menedżerów średniego szczebla, lepiej zacząć od razu, aby zlokalizować i rozwinąć osoby z potencjałem menedżerskim.
