10 Zalety podążania za biurokratyczną strukturą zarządzania Twoją organizacją

Korzyści z przestrzegania biurokratycznej struktury zarządzania Twoją organizacją!

Klasyczna forma oznacza biurokratyczną strukturę, w której istnieje hierarchia władzy i odpowiedzialności, a kierunki płyną przede wszystkim od najwyższego kierownictwa do niższych poziomów robotników poprzez swoje hierarchiczne szeregi. Te wytyczne to:

Zdjęcie dzięki uprzejmości: 2.bp.blogspot.com/-BACFLfzL4to/UdBss-t8pvI/AAAAAAABNCE/_e8PjODHSgs/s1024/leadership2.jpg

1. Linie upoważnienia powinny być jasno określone i powinny przebiegać od góry do dołu organizacji:

Zasada ta jest znana jako zasada skalarna, a linia autorytetu nazywana jest łańcuchem dowodzenia. Podejmowane są najważniejsze decyzje, a polityki są formułowane na najwyższym szczeblu zarządzania i filtrują pracowników na różne poziomy zarządzania. Linia uprawnień powinna być jasno określona, ​​aby każda osoba w tym łańcuchu dowodzenia znała swój autorytet i granice.

2. Każda osoba w organizacji powinna raportować tylko jednemu szefowi:

Jest to znane jako zasada "jedności dowództwa" i każda osoba wie, komu podlega i komu podlega. Ten proces eliminuje niejednoznaczność i zamieszanie, które mogą wystąpić, gdy dana osoba musi zgłosić się do więcej niż jednego przełożonego.

3. Odpowiedzialność i uprawnienia każdego przełożonego powinny być jasno określone na piśmie:

To wyjaśni dokładną rolę osoby nadzorującej w zakresie ograniczeń jego autorytetu. Autorytet definiuje się jako "formalne prawo do żądania działania ze strony innych", a odpowiedzialność jest odpowiedzialnością tego organu. Przy jasno zdefiniowanym autorytecie i odpowiedzialności, łatwiej będzie nadzorującemu śledzić i rozwiązywać problemy oraz podejmować szybkie decyzje w razie potrzeby.

4. Wyżsi kierownicy odpowiadają za działania swoich podwładnych:

Kierownik lub przełożony nie może odciąć się od działań swoich podwładnych. Dlatego musi on być odpowiedzialny za działania swoich podwładnych.

5. Władza i odpowiedzialność powinny być delegowane tak daleko w hierarchii jak obiektywnie możliwe:

Umożliwi to podejmowanie decyzji w pobliżu rzeczywistych operacji. Dałoby to najwyższemu kierownictwu więcej czasu na poświęcenie się planowaniu strategicznemu i ogólnej polityce. Jest to szczególnie konieczne w dużych, złożonych organizacjach. Zasada ta znana jest jako "decentralizacja władzy", w przeciwieństwie do scentralizowanej władzy, w której wszystkie decyzje podejmowane są na szczycie.

6. Liczba poziomów władzy powinna być jak najmniejsza:

Ułatwi to i ułatwi komunikację, a podejmowanie decyzji będzie szybsze. Dłuższy łańcuch dowodzenia generalnie prowadzi do "biegu", ponieważ obowiązki nie są wyraźnie przypisane, a zatem stają się niejednoznaczne. Według Gilmore® większość organizacji nie potrzebuje więcej niż sześciu poziomów nadzoru, w tym poziomu prezydenta.

7. W miarę możliwości należy stosować zasadę specjalizacji:

Precyzyjny podział pracy ułatwia specjalizację. Każdej osobie powinna zostać przypisana jedna funkcja, gdy tylko jest to możliwe. Ta zasada dotyczy zarówno osób, jak i działów. Wyspecjalizowane operacje doprowadzą do wydajności i jakości. Jednak każda dziedzina specjalizacji musi być powiązana z całkowitym zintegrowanym systemem poprzez koordynację wszystkich działań wszystkich działów.

8. Funkcja linii i funkcja personelu powinny być oddzielone:

Nałożenie tych funkcji spowoduje niejednoznaczność. Funkcje liniowe to te, które są bezpośrednio związane z operacjami prowadzącymi do osiągnięcia celów firmy.

Funkcje personelu są pomocnicze w stosunku do funkcji linii i oferują pomoc i porady. Na przykład funkcje prawne, public relations i promocyjne są funkcjami personelu. Działania kierowników liniowych i kadry zarządzającej powinny być skoordynowane, tak aby osiągnąć efekt synergii.

9. Zakres kontroli powinien być rozsądny i dobrze ustalony:

"Zakres kontroli" określa liczbę pozycji, które mogą być koordynowane przez jednego wykonawcę. Rozpiętość kontroli może być wąska, gdy istnieje stosunkowo niewiele osób, które zgłaszają się do tego samego menedżera lub może być szeroki, gdy wiele osób znajduje się pod nadzorem tego samego zarządzającego.

Jednakże taka rozpiętość kontroli zależałaby od podobieństwa lub odmienności podrzędnych pozycji i od wzajemnych zależności tych pozycji. Im bardziej te stanowiska są współzależne, tym trudniejsza jest koordynacja. W takich pozycjach blokujących wskazane jest, aby nie więcej niż pięciu lub sześciu podwładnych pracowało pod jednym kierownictwem.

10. Organizacja powinna być prosta i elastyczna:

Powinno być proste, ponieważ jest łatwiejsze w zarządzaniu i powinno być elastyczne, ponieważ może szybko dostosować się do zmieniających się warunków. Powinno to być takie, że można je łatwo rozszerzyć lub zmniejszyć w miarę potrzeb. Co więcej, prostota sprawiłaby, że komunikacja stała się znacznie łatwiejsza, szybsza i dokładniejsza, co jest niezbędne dla sukcesu organizacji.

Chociaż zasady te mają w ogólności zastosowanie do klasycznych organizacji, zgodnie z propozycją Fredericka Taylora i Henry'ego Fayola, i zostały przyjęte w celu ułatwienia administracji, rozwinęły się niektóre nowsze zasady, które stały się integralną częścią większości nowoczesnych organizacji.

Te nowe zasady uczestniczenia w podejmowaniu decyzji, trudnych zadań pracy, zarządzania przez cele i decentralizacji władzy i wkrótce zostały zintegrowane z tradycyjnymi. Chodzi o stymulowanie kreatywności, zachęcanie do wzrostu i optymalizację użyteczności wszystkich zasobów w osiąganiu celów organizacji.