14 Wspólne pułapki reengineeringu procesów biznesowych

Typowe pułapki reengineeringu procesów biznesowych są następujące:

Business Process Reengineering wprowadza radykalne zmiany w strukturze organizacyjnej, metodach pracy, procedurach, procesach, wydajności, systemach oceny, zachowaniu i wysokości pracowników, a zatem udane wdrożenie BPRE jest dość trudne. Ponieważ organizacje różnią się znacznie pod względem swojej kultury i cech, ich pracownicy różnią się pod względem zachowań, nie jest łatwo zidentyfikować pułapki, których powinno unikać kierownictwo podczas wdrażania BPRE.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: emeraldinsight.com/content_images/fig/0260191001007.png

BPRE można łatwo wprowadzić w organizacjach, które mają ludzi otwartych na nowe pomysły i chętnie akceptują zmiany w swoich metodach działania dla dobra organizacji. Pracownicy tych organizacji rozumieją niedociągnięcia niektórych z istniejących procesów i mają otwarty umysł i są gotowi wnieść znaczny wkład w wprowadzanie radykalnych ulepszeń dla przetrwania i rozwoju ich organizacji na konkurencyjnym rynku.

Pracownicy organizacji TQM są gotowi uczyć się i zdobywać nowe umiejętności oraz wykorzystywać swoją wiedzę i umiejętności do reengineeringu procesów w celu poprawy wydajności organizacji i jakości życia zawodowego.

W kraju, jeśli pracownicy organizacji są pesymistyczni, sceptyczni, defensywni i mają spokojne nastawienie, trudno jest wdrożyć BPRE w takich organizacjach. Mimo że najwyższe kierownictwo może przejąć inicjatywę i spróbować przekonać pracowników o potrzebie przeprojektowania, niechętnie zmieniają nastawienie na lepsze. Czują się całkiem swobodnie w swojej obecnej metodzie wykonywania swojej pracy i obawiają się nieznanego, gdy są proszeni o zmianę sposobu działania. Próbują nawet usprawiedliwić swoje sposoby robienia rzeczy tak dobrze i czują, że nie trzeba ich zmieniać.

Oporność na BPRE zwykle występuje na poziomie średniego i średniego szczebla zarządzania. Cierpią z powodu braku bezpieczeństwa, gdy są proszeni o zbadanie swoich zadań w celu poprawy. Mają bezpodstawny lęk, że myślenie procesowe doprowadziłoby do utraty władzy, kontroli i autorytetu. W niektórych organizacjach nawet najwyżsi menedżerowie wykazują odporność na zmiany i nie wspierają BPRE.

Wiele problemów pojawiających się w BPRE wynika z ograniczeń BPRE i pułapek w BPRE. Ograniczenia są następujące:

(i) BPRE nie jest panaceum na osiągnięcie natychmiastowej przewagi konkurencyjnej.

(ii) BPRE nie jest prosty ani łatwy w implementacji. Może również nie być odpowiednie dla wszystkich procesów dla wszystkich organizacji.

(iii) Wiele organizacji może nie być w stanie zainwestować czasu i zasobów potrzebnych do wdrożenia radykalnego, czystego podejścia do państwa.

(iv) Znaczące usprawnienie procesu wymaga użycia technologii informacyjnej.

(v) Ulepszenie w ramach każdego obszaru funkcjonalnego jest konieczne, oprócz usprawnienia międzyfunkcjonalnych procesów firmy.

(vi) Ludzie, którzy wykonują pracę każdego dnia, mają najlepsze zrozumienie procesów, których używają, a także wiedzą, jak je poprawić, a nie zespoły funkcjonalne czy najwyższe kierownictwo.

(vii) Procesy core-business zostały zaprojektowane tak, aby zaspokoić określone potrzeby klientów w "jeden najlepszy sposób", w zależności od konkretnych potrzeb klientów. Większość wysiłków BPRE wydaje się nie uwzględniać tego, co się stanie, jeśli ten klient potrzebuje zmian.

Niektóre z typowych pułapek BPRE to:

(i) Niewłaściwa wiedza na temat przeprojektowania.

(ii) Przeprojektowanie zbyt wielu procesów na początkowych etapach.

(iii) Brak szkoleń dla właścicieli procesów i członków zespołu.

(iv) Niewłaściwe monitorowanie przeprojektowanego procesu.

(v) straty czasu spowodowane szczegółową analizą procesu.

(vi) Strach przed porażką.

(vii) Niekorzystne środowisko organizacyjne.

(viii) Opóźnienie w osiąganiu wyników.

(ix) Niezadowalający system oceny.

(x) Niemożność polepszenia ilości.

(xi) Samozadowolenie kierownictwa.

(xii) Brak dostępności odpowiednich zasobów.

(xiii) Ograniczona świadomość pracowników i

(xiv) Zaprzestanie BPRE po osiągnięciu benchmark.

Te pułapki omówiono w poniższych punktach.

1. Niewłaściwa wiedza na temat przeprojektowania:

Ciągłe doskonalenie lub Kaizen zajmuje się drobnymi usprawnieniami w procesach biznesowych. Na przykład, jeśli proces realizacji zamówienia, który zwykle trwa dwa tygodnie, jest skrócony o jeden lub dwa dni, występuje niewielka poprawa. Ten rodzaj drobnych usprawnień nie powinien być traktowany jako przebudowa (np. BPRE). Na przykład w środowisku BPRE proces może zostać radykalnie zmieniony, a czas potrzebny na ukończenie tego procesu może drastycznie się zmniejszyć, na przykład od dwóch tygodni do dwóch dni.

Jeśli firma nie jest w stanie wygenerować przełomowych lub innowacyjnych pomysłów, aby zmienić sposoby realizacji zadań w chwili obecnej i doprowadzić do dramatycznego usprawnienia procesu, to wysiłki firmy zmierzające do przeprojektowania procesu zakończyły się niepowodzeniem. Nawet jeśli firma osiągnie niewielką poprawę, taki proces może zostać wdrożony, ale nie należy go traktować jako przebudowy.

Innym przykładem poprawy może być wprowadzenie komputerów w różnych działach organizacji w celu zmniejszenia pracy biurowej przez ludzi. Również komputery wykonują zadanie z większą szybkością i dokładnością. Ale takiej poprawy nie można traktować jako przeprojektowania procesów biznesowych.

2. Przeprojektowanie zbyt wielu procesów na początkowych etapach:

Najwyższe kierownictwo organizacji może być bardzo entuzjastycznie nastawione do BPRE i może zainicjować przeprojektowanie zbyt wielu procesów jednocześnie. Firma może być przenoszona przez historie sukcesu swoich konkurentów i starać się je dogonić tak wcześnie, jak to możliwe. Może to skłonić ich do podjęcia wielu projektów reengineering na raz. Chociaż takie inicjatywy mogą być znaczące, nie są one wykonalne, ponieważ firma może napotkać zbyt wiele nieprzewidzianych problemów, które mogą być trudne do rozwiązania, gdy zbyt wiele procesów zostanie podjętych w celu przeprojektowania.

Kierownik zespołu ds. Reorganizacji może nie być w stanie poświęcić wystarczająco dużo czasu, aby poprowadzić wielu właścicieli procesów i śledzić ich działania. Również urządzenia komputerowe mogą nie być odpowiednie do obsługi zbyt wielu procesów IT. Dlatego na początkowych etapach należy przebudować tylko kilka kluczowych procesów. Zalety to:

(i) Lider będzie w stanie poświęcić wystarczająco dużo czasu na interakcję z właścicielami procesów i zaoferować swoje sugestie dotyczące ulepszeń.

(ii) Członkowie zespołu zyskują dogłębne doświadczenie w obsłudze kilku procesów, co przydaje się przy innych procesach w przyszłości.

(iii) Przywódca zespołu i członkowie mogą wyczuć postawy i zachowania ludzi wobec BPRE na początkowych etapach wdrażania BPRE i mogą podjąć niezbędne kroki, aby zmotywować ludzi do BPRE i stworzyć środowisko sprzyjające BPRE.

3. Brak szkoleń dla właścicieli procesów i członków zespołu:

Firma planująca wprowadzenie BPRE powinna zorganizować programy szkoleniowe dla członków zespołu ds. Reorganizacji w celu zapewnienia umiejętności technicznych potrzebnych do przeprojektowania procesu. Również program szkoleniowy powinien koncentrować się na przekształcaniu zorientowanego na zadania zestawu umysłów uczestników na myślenie procesowe. Wiele projektów BPRE zakończy się niepowodzeniem z powodu niewystarczającego szkolenia. Dlatego kierownictwo powinno poświęcić należytą uwagę szkoleniu właścicieli procesów i członków zespołów BPRE w sposób odpowiedni dla sukcesu BPRE.

Trenerzy muszą mieć dość jasną wiedzę na temat sposobu działania firmy i nastawienia jej pracowników do zmian. Szkolenie powinno koncentrować się na zmianie podejścia pracowników do BPRE i zmian.

Materiały szkoleniowe powinny pomóc uczestnikom w powiązaniu nakładów programów szkoleniowych ze środowiskiem organizacyjnym oraz rodzajem pracy, którą wykonują. Program szkoleniowy powinien obejmować szczegółowe omówienie kwestii behawioralnych, takich jak praca zespołowa, kreatywność, przywództwo, motywacja, kultura organizacyjna, komunikacja i tym podobne.

Na początku programu szkoleniowego należy przygotować wstępne plany działań w celu przeprojektowania wybranego procesu biznesowego. W tym ćwiczeniu planowania działań wszyscy uczestnicy muszą aktywnie uczestniczyć. W tym celu uczestnicy mogą być podzieleni na małe grupy i każda grupa może zostać poproszona o przygotowanie swojego planu działania. Plan działania musi zawierać następujące elementy:

(a) Linia działania (Co):

Jakie działania należy podjąć? tj. jakie zadania należy wykonać w celu przeprojektowania procesu?

(b) Czas (kiedy):

Kiedy należy wykonać każde z zadań związanych z linią działania? Daje to horyzont czasowy dla planu działania.

(c) Zainteresowana agencja (Kto):

Kto powinien wykonywać określone zadania? Określa to osobę, grupę lub departament, którym należy powierzyć odpowiedzialność za wykonanie określonych zadań w ustalonym czasie.

(d) Sposób działania (w jaki sposób):

Jak wykonać zadania związane z przeprojektowaniem procesu?

Określa sposób, w jaki zadania muszą być wykonywane.

Każda grupa przygotowuje plan zgodnie z powyższym formatem, a każda grupa przedstawia swój plan działania. Po zakończeniu prezentacji wszystkich grup, przygotowywany jest łączny ogólny plan działania. W tym ćwiczeniu przygotowania ogólnego planu muszą uczestniczyć trenerzy i wszyscy uczestnicy. Ogólny plan działań jest następnie przekazywany liderowi zespołu BPRE w celu jego zatwierdzenia.

Prowadzący może przedstawić cenne sugestie dotyczące zmiany i ulepszenia planu. Prowadzący konsultuje się z tymi, którzy są zaangażowani w przygotowanie ogólnego planu działania przed wprowadzeniem zmian lub modyfikacji. To podejście oparte na uczestnictwie zapewnia zaangażowanie wszystkich zainteresowanych (tj. Lidera zespołu i członków zespołu, właścicieli procesów i innych pracowników zaangażowanych w reorganizację procesu) w pomyślne wdrożenie przeprojektowanego procesu. Rysunek 8.1 ilustruje proces planowania działań w projekcie reengineeringu procesów biznesowych.

Realizacja programu szkoleniowego nie musi być powierzona zewnętrznym organizacjom szkoleniowym, natomiast kilka podstawowych grup osób, które zostały już przeszkolone w programach szkoleniowych organizowanych przez kierownictwo przy pomocy zewnętrznych agencji szkoleniowych lub ekspertów szkoleniowych, może zostać działają jako pośrednicy w programach szkoleniowych prowadzonych w całej firmie. Te podstawowe grupy osób (osoby lub grupy zasobów) nie muszą przeprowadzać formalnych programów szkoleniowych. Zamiast tego mogą działać jako konsultanci i współpracować z innymi pracownikami, aby:

(a) Podkreślaj ograniczenia istniejących procesów i ich negatywny wpływ na wyniki firmy.

(b) Wyjaśnij cele BPRE i korzyści, jakie można osiągnąć poprzez przeprojektowanie problematycznych procesów.

(c) Wyjaśnić wątpliwości i pytania tych, którzy są dotknięci wprowadzeniem przeprojektowania.

4. Niewłaściwe monitorowanie przeprojektowanych procesów:

Przeprojektowanie procesu wymaga innowacji lub przełamania pomysłów, na których można oprzeć projekt reengineeringu. Mimo że proces lub system może zostać początkowo radykalnie poprawiony, ma tendencję do pogarszania się, jeśli nie zostaną podjęte odpowiednie wysiłki w celu utrzymania i dalszego ulepszania procesu (tj. Ciągłe stopniowe ulepszanie musi zakończyć się poprawą). Wymaga to odpowiedniego monitorowania realizacji przeprojektowanego procesu. W przeciwnym razie wystąpi niekorzystny wpływ na przeprojektowany proces, a korzyści mogą nie być znaczące.

W japońskich firmach przełomowa poprawa osiągnięta przez BPRE będzie następować kaizen (tj. Ciągłe przyrostowe usprawnienia), nie tylko w celu utrzymania wysokiego poziomu wydajności, ale także w celu osiągnięcia dalszych ulepszeń.

Rysunek 8.2 ilustruje idealny wzór wdrożenia przeprojektowanego procesu.

W praktyce zaobserwowano, że procesy lub systemy, jeśli nie są monitorowane po przeprojektowaniu, mają tendencję do pogarszania się nadgodzin. Stąd konieczne jest ciągłe monitorowanie w celu utrzymania pożądanego poziomu wydajności procesu. Zapewni to zachowanie pożądanego poziomu wydajności, a także dokłada starań, aby usprawnić proces poprzez kreatywne pomysły i sugestie.

Ponieważ ludzie mają tendencję do wykorzystywania starych sposobów robienia rzeczy, ważne jest, aby regularne monitorowanie przeprojektowanego procesu było koniecznością. Ludzie muszą oduczać wiele ze swoich starych praktyk i dostosowywać się do nowych sposobów wykonywania zadań. Reengineering wymaga nowych sposobów myślenia i wykonywania pracy.

5. Ubytek czasu ze względu na szczegółową analizę procesu:

Aby właściciele procesów i członkowie zespołu mogli zrozumieć proces przed jego przeprojektowaniem, szczegółowa analiza procesu nie jest konieczna. Szczegółowa analiza procesu pochłania dużo czasu. Ale to nie znaczy, że członkowie zespołu reengineeringowego próbują przebudować proces z powierzchowną wiedzą o procesie.

To, co muszą zrozumieć, to ogólna znajomość zadań i ich znaczenie dla całego procesu. Szczegółowa znajomość zadań może warunkować myślenie członków zespołu i może czuć, że wszystkie zadania są niezbędne do przeprowadzenia procesu, a zatem żadne z zadań nie może być modyfikowane lub eliminowane. Tego rodzaju myślenie jest szkodliwe dla generowania kreatywnych i innowacyjnych pomysłów.

Niektórzy menedżerowie, którzy sprzeciwiają się BPRE, twierdzą, że zespół BPRE musi przeprowadzić szczegółową analizę procesu wybranego do przeprojektowania, zanim spróbują go zmienić. Ale jeśli zespół BPRE podejmie szczegółową analizę, zostaną w to wplątani i nie będą w stanie przebudować procesu.

Dla członków zespołu ważne jest zrozumienie, dlaczego niektóre zadania są wykonywane w istniejącym procesie i jeśli zadania te są konieczne lub istotne, co należy zrobić, aby drastycznie poprawić ich wykonanie. Szczegółowa wiedza na temat wykonywania tych zadań nie jest konieczna do przeprojektowania procesu.

6. Strach przed porażką:

W BPRE porażka nie jest potępiana, ale świętowana, ponieważ porażka jest odskocznią do sukcesu. Strach przed porażką ogranicza kreatywność i innowacyjność. Każda drastyczna zmiana zawsze wiąże się z pewnym stopniem ryzyka niepowodzenia. Nie ma gwarancji, że wszystko będzie działać poprawnie po wdrożeniu przeprojektowanego procesu.

W środowisku BPRE występuje wiele niewiadomych. Brak doświadczenia z przeszłości, gdy proces jest przebudowywany. Nie ma też gwarancji, że każda osoba zaangażowana w proces rozszerzy swoje wsparcie na zespół i będzie z nim współpracować. Ponadto potrzebne zasoby mogą nie być dostępne na czas. Projekt BPRE nie może być zaplanowany z dużym wyprzedzeniem, podobnie jak inne konwencjonalne projekty.

Ze względu na strach przed niepowodzeniem zespół BPRE może próbować grać bezpiecznie i zamiast wybierać najlepsze rozwiązanie, wielu wybiera nieoptymalne rozwiązanie, które może być satysfakcjonujące. Wpłynie to na jakość wyniku wysiłku rekonstrukcyjnego.

Kierownik zespołu BPRE ponosi odpowiedzialność za wyeliminowanie lęku przed porażką członków zespołu. Ponadto lider powinien zachęcać członków zespołu, nawet jeśli nie udaje im się zreorganizować swojego przedsięwzięcia. Powinien poprosić członków o zbadanie przyczyny niepowodzenia, zamiast przesłuchiwać ich za porażkę. Jednakże lider może doradzić członkom zespołu, aby uczyć się na porażce i podjąć niezbędne działania, aby uniknąć niepowodzenia w przyszłości.

7. Niekorzystne środowisko organizacyjne:

Mimo że lider zespołu BPRE, właściciele procesów i członkowie zespołu ds. Reorganizacji są zaangażowani w sukces projektów BPRE podjętych przez nich, jeśli większość pracowników w firmie jest sceptyczna i obawia się sukcesu projektów BPRE, jest to bardzo trudne dla BPRE odniesie sukces w takich firmach.

Przed wdrożeniem BPRE, najwyższe kierownictwo musi poinformować wszystkich pracowników na wszystkich szczeblach organizacji, że zarząd jest zdeterminowany, aby drastycznie ulepszyć wiele z istniejących procesów biznesowych. Najwyższe kierownictwo powinno informować pracowników o niedociągnięciach i brakach istniejącego procesu, aby zapewnić im wsparcie w zakresie przeprojektowania. Również kierownictwo powinno informować pracowników o korzyściach płynących z BPRE w kategoriach ilościowych.

Bardzo ważne jest, aby kierownictwo przekonywało menedżerów średniego i młodszego szczebla do konieczności przeprojektowania pewnych procesów biznesowych, ponieważ ci ludzie to ci, których bezpośrednio dotyczy BPRE. Obawiają się, że proces BPRE przyniesie drastyczne zmiany, takie jak orientacja na procesy i kultura organizacyjna oparta na zespołach, co doprowadziłoby do utraty władzy i kontroli.

Wielu menedżerów średniego i niższego szczebla osiągnęło obecną pozycję w zarządzaniu, wykonując swoje zadania w tradycyjny sposób, a nie poprzez orientację na proces. W związku z tym mogą sprzeciwić się przekomarzaniu się na nowo. Nie mogą delegować swoich wysoko wykwalifikowanych pracowników na członków zespołów BPRE. Ponieważ pełne wsparcie kierowników na wszystkich szczeblach jest niezbędne dla sukcesu BPRE, należy im polecić zmianę nastawienia oraz zaakceptowanie i wsparcie nowych inicjatyw. Należy poprosić ich o zmianę i dostosowanie się do nowej kultury lub o odejście.

Po tym, jak pomysł na reengineering zostanie zaakceptowany przez środkowych i młodszych menedżerów, należy poprosić ich o przekonanie superwizorów i pracowników na niższych poziomach. Stworzy to sprzyjający klimat organizacyjny sprzyjający wprowadzeniu i wdrożeniu BPRE.

8. Opóźnienie w osiąganiu wyników:

Jeśli nastąpi nieuzasadniona zwłoka w uzyskaniu znaczącej poprawy konkretnych warunków (tj. Wymiernych ulepszeń), wpłynie to negatywnie na inicjatywy związane z ponownym projektowaniem. W takich przypadkach ludzie zaczną wątpić w możliwości i korzyści związane z reengineeringiem i będą postrzegać to jako modę. Jeśli reengineering trwa bardzo długo, aby uzyskać oczekiwane lub pożądane wyniki, nawet najwyższe kierownictwo może się rozczarować i stracić zainteresowanie reengineeringiem.

Aby przezwyciężyć ten problem, należy skupić się na kluczowych procesach, które można przeprojektować przy niewielkich nakładach iw krótkim czasie. Według Hammera i Stantona, od momentu, gdy zaczęto myśleć o procesie, który ma zostać przeprojektowany, aż do momentu osiągnięcia konkretnych korzyści, nie powinno to zająć więcej niż dwanaście miesięcy.

Nie oznacza to jednak, że cały nowy proces zostanie zainstalowany i stanie się w pełni operacyjny w ciągu dwunastu miesięcy. Z drugiej strony nie oznacza to, że reengineering może rozciągnąć się na zawsze. Ważne jest to, że większość zadań przeprojektowanego procesu działa na wysokim poziomie wydajności w okresie jednego roku, tak, że istnieje wystarczająca ilość dowodów na to, że nowo zaprojektowany proces rzeczywiście działa dobrze w praktyce.

9. Niezadowalający system oceny:

Właściciele procesów i członkowie zespołu BPRE ciężko pracują, aby przeprojektować proces i sprawić, że odniesie on sukces w oczekiwaniu lidera zespołu. Powinny zapewnić, że przeprojektowany proces powinien mieć znaczną poprawę w stosunku do istniejącego procesu. Aby to osiągnąć, muszą bardzo ciężko pracować, a nawet pracować w biurze dłużej. Kiedy zrewidowany proces zostanie pomyślnie wdrożony, a wyniki i korzyści będą dramatyczne, to całkiem naturalne, że oczekują nagród proporcjonalnie do wysiłków, które włożyli, oraz zysków organizacji w wyniku przeprojektowania.

Aby zmotywować ludzi, którzy naprawdę ciężko pracowali i dokonali radykalnych zmian i ulepszeń, ich działania muszą być prawidłowo ocenione przez najwyższe kierownictwo. Ich wydajność nie powinna być wynagradzana w sposób rutynowy, dając im nominalne nagrody, które mogą nie spełniać ich oczekiwań. Spowoduje to ich demotywację i mogą nie wkładać całego swojego wysiłku w przydzielone im zadania związane z reengineeringiem.

Kiedy wysokiej jakości wykonawcy są odpowiednio nagradzani, są bardzo zmotywowani, a inni wykazują również żywotne zainteresowanie angażowaniem się w projekty re-projektowe. Stąd właściwa ocena wyników i odpowiednie nagrody warte wysiłku pracowników stworzą korzystną wysokość w pracownikach, co sprzyja sukcesowi BPRE.

Członkowie zespołu odpowiedzialnego za reengineering, właściciele procesów i inni, którzy przyczyniają się znacząco do sukcesu reengineering, powinni nie tylko zostać nagrodzeni monetarnie, ale także ich wkład powinien zostać doceniony i doceniony poprzez publikowanie ich wyników w magazynach domowych, specjalnych funkcjach itp. Członkowie zespół BPRE musi zostać oceniony przez kierownika zespołu BPRE, a nie przez kierowników działów, z których przybyli.

Ważne jest, aby członkowie zespołu, którzy osiągnęli drastyczne ulepszenia i znaczny zysk finansowy dla organizacji, zostali nagrodzeni procentem tego zysku, a nie nagradzani dodatkowymi przyrostami wynagrodzenia lub awansu w uznaniu ich wyników. Tradycyjny sposób wynagradzania za dobre wyniki może nie być całkiem skuteczny.

10. Brak możliwości ilościowego ulepszenia:

Ulepszenie od reengineering musi być mierzone i pokazane ilościowo, aby pokazać jego znaczenie (na przykład ilość zaoszczędzonych pieniędzy ze względu na redukcję kosztów poprzez modyfikację procesu). Nawet wtedy poprawa powinna być dramatycznie ilościowa. Ewentualnie, jeśli przeprojektowanie prowadzi do ulepszenia systemów komunikacji lub ulepszonych praktyk księgowych lub ulepszonej kultury organizacyjnej, wszystkich tych udoskonaleń nie można określić ilościowo, a jedynie wyrazić ilościowo. Te wyniki są subiektywnie interpretowane.

Jednak, gdy przeprojektowany proces przyniesie znaczące korzyści ilościowe, jednocześnie mogą pojawić się pewne jakościowe ulepszenia, takie jak poprawa jakości usług, prowadząca do większego zadowolenia klienta lub poprawy jakości życia. Takie ulepszenia jakościowe są również mile widziane w uzupełnieniu do poprawy ilościowej, które są głównymi celami przeprojektowania projektów.

11. Samozadowolenie kierownictwa:

Najwyższe kierownictwo niektórych organizacji jest zadowolone z siebie, gdy firma dobrze się rozwija i nie przejmują się reorganizacją kluczowych procesów biznesowych. Ale wcześniej czy później mogą odczuwać presję konkurencji i zanim zdadzą sobie sprawę z potrzeby poprawy, może być już za późno. Dlatego niektórzy wizjonerzy na najwyższym szczeblu zarządzania mogą musieć podjąć inicjatywę, aby podjąć się projektów re-projektowych lub jakiś młodszy menedżer może działać jako katalizator i podjąć inicjatywę, aby przekonać najwyższe kierownictwo o potrzebie wzięcia udziału w projektach reengineeringowych.

Menedżerowie średniego i młodszego szczebla muszą bezwzględnie podejmować wysiłki, aby przekonać najwyższe kierownictwo o potrzebie przeprojektowania niektórych z kluczowych kluczowych procesów biznesowych, które są nieefektywne i nieproduktywne. Takie podejście jest niezbędne, aby każda organizacja przetrwała i rozwijała się w obliczu ostrej konkurencji. Dwa sposoby na przekonanie najwyższego kierownictwa o pilnej potrzebie BPRE to:

(i) Ławka oznaczająca kluczowe procesy firmy z innymi organizacjami, które są najlepsze w swojej klasie.

(ii) Uświadomienie top managementu rosnącego niezadowolenia klientów z powodu niektórych istniejących procesów biznesowych.

Reinżynierii nie należy traktować jako jednorazowego usprawnienia. Po uzyskaniu radykalnej poprawy w niektórych kluczowych procesach biznesowych, BPRE nie powinno zostać przerwane. Zamiast tego firma powinna zgłębić przeprojektowane procesy, a także spróbować przeformułować jak najwięcej kluczowych procesów, jak to możliwe i kontynuować udoskonalanie już przeprojektowanych procesów (tj. Stopniowe lub ciągłe doskonalenie po przełomowym ulepszeniu).

Ostatecznie organizacja powinna stworzyć kulturę organizacyjną zorientowaną na proces, w której każdy pracownik powinien koncentrować się na całym procesie, a nie na konkretnym wykonywanym przez niego zadaniu, które jest częścią całego procesu.

12. Brak dostępności odpowiednich zasobów:

Nawet pomimo tego, że zespół BPRE może zaproponować nowatorski pomysł na przeprojektowanie procesu, zaprojektowanie i ocenę prototypu procesu z powodzeniem, na etapie wdrażania przeprojektowanego procesu, jeśli odpowiednie zasoby nie są dostępne, organizacja nie może uświadomić sobie korzyści z przeprojektowanego procesu . Zmniejszyłoby to entuzjazm członków zespołu i demotywowało ich w późniejszych projektach reengineeringowych.

Kiedy nie można wdrożyć przeprojektowanego procesu z powodu braku funduszy, ci, którzy są przeciwni BPRE, mogą próbować przekonać innych, że jest to trudny cel dla firmy, ponieważ nie może sobie na nią pozwolić z finansowego punktu widzenia. W takich sytuacjach lider BPRE musi zapewnić dostępność odpowiednich zasobów dla projektów BPRE, w razie potrzeby.

Członkowie zespołu muszą ocenić poprawny wymóg zasobów na reengineering w zakresie technologii, mocy człowieka itp. Wymagania dotyczące zasobów muszą zostać przekazane liderowi BPRE do zatwierdzenia. Projekt przeprojektowania musi zostać podjęty dopiero po udostępnieniu wszystkich potrzebnych zasobów zespołowi BPRE. Na przykład, jeśli ekspert musi zostać zwolniony z departamentu, aby pracować jako członek zespołu BPRE, lider zespołu musi zapewnić, że pracownikowi specjalnemu oszczędza dany kierownik działu.

13. Ograniczona świadomość pracowników:

Myślenie procesowe musi zostać zinstytucjonalizowane poprzez przekazanie przesłania o konieczności przeprojektowania procesów biznesowych wszystkim pracownikom organizacji. Pracownicy muszą zdawać sobie sprawę, że organizacja musi prowadzić działalność w oparciu o procesy biznesowe, a nie zadania. Powinni być w stanie zrozumieć różnicę między zadaniem a procesem. Muszą zrozumieć swoją rolę w całym procesie, a także rolę w realizacji tego procesu.

Koncepcje BPRE nie powinny ograniczać się tylko do poziomów kierowniczych, superwizorzy i pracownicy również muszą rozumieć to samo. Powinni wiedzieć, w jaki sposób ich obecne zadania są związane z koncepcjami BPRE, ponieważ ich aktywne zaangażowanie jest wymagane podczas wdrażania przeprojektowanych procesów.

Ponieważ lider BPRE nie może spotkać się z każdym pracownikiem indywidualnie lub w grupach, aby uświadomić im koncepcje i implikacje związane z reengineeringiem, może on wykonać zadanie uświadomienia kierownikom działów o reengineeringu. Ci menedżerowie z kolei spotykają się ze swoimi przełożonymi i pracownikami i szczegółowo wyjaśniają, co oznacza myślenie procesowe i przeprojektowanie. Czasami można skorzystać z pomocy ekspertów zewnętrznych, aby wprowadzić reengineering i przeprowadzić programy uświadamiające dla wszystkich pracowników organizacji w partiach pracowników.

14. Odstąpienie od reengineeringu po osiągnięciu benchmarków:

W BPRE na początku firma może wyróżniać swoje kluczowe procesy procesami swoich konkurentów lub innych firm, które są najlepsze w swojej klasie. Chociaż jest to poprawne podejście, jest wielkim błędem, jeśli firma przerwie przeprojektowywanie, gdy osiągnie punkt odniesienia. Przeprojektowany proces może mieć możliwość przekroczenia punktu odniesienia i firma powinna zbadać tę możliwość. Należy dążyć do osiągnięcia poziomu powyżej istniejącego poziomu odniesienia. Aby to osiągnąć, lider BPRE powinien odgrywać kluczową rolę w motywowaniu członków swojego zespołu do dalszego zwiększania poziomu tego procesu.