Zrównoważone karty wyników: charakterystyka, wymagania i środki ostrożności

Zrównoważone karty wyników: charakterystyka, wymagania i środki ostrożności!

Charakterystyka dobrych zrównoważonych kart wyników:

Zrównoważone karty wyników, aby były skuteczne i użyteczne, powinny mieć następujące cechy:

1. Zrównoważone karty wyników powinny podkreślać strategię firmy, koncentrując się na związku przyczynowo-skutkowym. Załóżmy, że firma Hindustan Unilever Ltd. dąży do tego, aby być tanim producentem i przyspieszać wzrost. Zrównoważone karty wyników powinny wskazywać konkretne cele i środki w "perspektywie uczenia się i wzrostu", które mogłyby usprawnić wewnętrzne procesy biznesowe. To z kolei spowodowałoby większą satysfakcję klienta, większy udział w rynku, wyższy dochód operacyjny i bogactwo akcjonariuszy.

2. Zrównoważone karty wyników powinny pomóc w przekazywaniu strategii sformułowanej wszystkim członkom organizacji poprzez przekształcenie strategii w spójny i powiązany zestaw zrozumiałych i wymiernych celów operacyjnych. Następnie menedżerowie i pracownicy podejmują działania, oparte na karcie wyników, w celu osiągnięcia strategii firmy. Aby ułatwić decyzje i działania zgodnie z kartami wyników, lepiej jest opracować karty wyników na poziomie działu i departamentu.

3. W przedsiębiorstwach nastawionych na zysk zrównoważona karta wyników kładzie silny nacisk na cele finansowe i środki. Czasami menedżerowie przywiązują zbyt dużą wagę do innowacji, jakości i zadowolenia klienta, chociaż mogą nie przynosić namacalnych korzyści. Dobra, zrównoważona karta wyników uwzględnia środki niefinansowe jako część strategii lub programu w celu osiągnięcia i poprawy przyszłych wyników finansowych. Kiedy wyniki finansowe i niefinansowe są prawidłowo powiązane w zrównoważonych kartach wyników, wiele wskaźników niefinansowych służy jako wiodące wskaźniki przyszłych wyników finansowych.

4. Zrównoważona karta wyników ogranicza liczbę stosowanych miar, identyfikując tylko te najbardziej krytyczne. Unikanie mnożenia środków skupia uwagę kierownictwa na tych, które są kluczowe dla realizacji strategii.

5. Karta wyników podkreśla nieoptymalne kompromisy, jakie mogą podejmować menedżerowie, gdy nie uwzględniają wspólnie działań operacyjnych i finansowych. Na przykład firma, dla której kluczowe znaczenie mają innowacje, mogłaby osiągnąć lepsze wyniki finansowe w krótkim okresie, zmniejszając wydatki na badania i rozwój. Dobra, zrównoważona karta wyników zasygnalizowałaby, że krótkoterminowe wyniki finansowe mogły zostać osiągnięte poprzez podjęcie działań, które szkodzą przyszłym wynikom finansowym, ponieważ spadł główny wskaźnik tych wyników, wydatków na badania i rozwój oraz wyniki w zakresie badań i rozwoju.

Wymagania zrównoważonych kart wyników:

Karta wyników salda wymaga odpowiedniego systemu planowania i zrozumienia procesów organizacji, aby pasowały do ​​głównych celów organizacji. Opracowywanie i używanie kart wyników salda do pomiarów wydajności jest jednak trudnym zadaniem.

Poniżej przedstawiono wymagania, które powinny spełniać organizacje przed przyjęciem zrównoważonej karty wyników:

1. Kierownictwo musi określić główne cele organizacji:

Jest to zwykle dobrze zrobione, ponieważ większość organizacji poszukujących zysku ma wąski główny cel, jakim jest zwiększenie dobrobytu akcjonariuszy. W organizacjach poszukujących zysku, które mają podstawowe cele, które obejmują zarówno cele społeczne, jak i majątkowe, zarząd musi określić, w jaki sposób decydenci powinni rozważyć każdy z tych celów. W organizacjach non-profit, takich jak rządy, kierownictwo musi precyzyjnie określać swoje cele.

2. Organizacja musi rozumieć, w jaki sposób zainteresowane strony i procesy przyczyniają się do jej głównych celów:

Wielu menedżerów przyznaje, że jest to problematyczne. Na przykład literatura dotycząca zachowań organizacyjnych nie jest jasna co do tego, czy zwiększona motywacja pracowników przekłada się na poprawę wydajności pracowników i zysków. Wiele organizacji, pomimo wdrażania programów o wysokiej jakości, naprawdę nie rozumie wpływu jakości na wydajność i woli mówić w banałach, kiedy mówią, na przykład, "jakość nie jest problemem, musisz mieć jakość, aby być w grze . "

3. Organizacja musi opracować zbiór celów drugorzędnych, które są siłą napędową realizacji podstawowych celów:

Ten krok jest prawdopodobnie najtrudniejszy i najważniejszy w realizacji zrównoważonej karty wyników. Wykonanie tego zadania wymaga połączenia procesów i wyników. Organizacja musi inwestować zasoby, aby wspierać strategie, które według nich przyniosą rezultaty. Zadanie to poszukuje odpowiedzi na pytania: ile należy zainwestować w szkolenie pracowników, system zadowolenia klienta, system poprawy jakości lub ulepszony system logistyczny? Takie decyzje powinny opierać się na zrozumieniu, w jaki sposób zwiększone wydatki poprawiają wyniki procesu, takie jak poprawa zadowolenia klienta, co z kolei skutkuje lepszymi wynikami w zakresie głównych celów organizacji.

4. Organizacja musi opracować zestaw środków służących do monitorowania wyników zarówno w zakresie celów podstawowych, jak i dodatkowych:

Jest to tradycyjna rola rachunkowości zarządczej. Ten krok powoduje problemy z mierzeniem zmiennej będącej przedmiotem zainteresowania. Na przykład, w jaki sposób organizacja mierzy motywację pracownika lub zaangażowanie w organizację? Te mierniki wydajności są ważne, ponieważ przekładają strategię na fokus, ponieważ działania, które ludzie mają zarządzać, będą napędzać ich wydajność.

Jeśli organizacja wybierze niewłaściwy zestaw środków, zmotywuje nieodpowiednią wydajność. Załóżmy na przykład, że organizacja, która nie ma zdolności mierzenia motywacji, zrównuje motywację z rozrzutną rekompensatą motywacyjną i mierzy motywację poprzez kwotę rekompensaty motywacyjnej, którą wypłaca pracownikom. Jednak rekompensata motywacyjna w rzeczywistości może mieć niewielki wpływ na motywację.

5. Organizacja musi opracować zestaw procesów wraz z towarzyszącymi im umotywowanymi i wyraźnymi umowami z interesariuszami, aby osiągnąć te podstawowe cele:

Chociaż ten wymóg zarządzania jest dobrze zrozumiany, domniemany poziom złożoności wymagany przez zrównoważoną kartę wyników jest znacznie głębszy niż w zwykłej praktyce. Na przykład w oparciu o doświadczenia z lat 80. wielu menedżerów opracowało motto "jakości za wszelką cenę". W ramach zrównoważonej karty wyników menedżerowie oceniali koszty i korzyści systemów w celu poprawy jakości.

6. Organizacja musi formułować konkretne, a zatem publiczne oświadczenia na temat swoich przekonań dotyczących sposobu, w jaki procesy tworzą wyniki:

Publiczne oświadczenia i konkretne zobowiązania dotyczące kierunków działań i oczekiwane wyniki dają podstawę do rozliczalności. W związku z tym stanowią element ryzyka związanego z zarządzaniem, ponieważ zarządzanie można dokładniej zakwestionować na temat jego awarii. Wielu starszych menedżerów może uznać ten poziom ryzyka za niesmaczny. Jednak właściciele mogą znaleźć takie publiczne oświadczenia oświecające.

Środki ostrożności podczas korzystania ze zrównoważonych kart wyników:

Zrównoważone karty wyników to strategiczne, kompleksowe i zintegrowane techniki mierzenia wydajności i zarządzania firmą w celu osiągnięcia jej wizji i celów. Jednakże, wdrażając zrównoważoną kartę wyników, menedżerowie powinni zachować najwyższe środki ostrożności i unikać pewnych złych lub pułapek podczas wykonywania zrównoważonych kart wyników.

Takie środki ostrożności są następujące:

1. Związek przyczynowo-skutkowy przyjęty w zrównoważonej karcie wyników może nie być tak precyzyjny w rzeczywistości, jak twierdzono przed wprowadzeniem zrównoważonej karty wyników. Zaleca się, aby organizacje zbierały dowody tych powiązań w godzinach nadliczbowych. Należy próbować ewoluować zrównoważone karty wyników w czasie, a nie projektować lub na początku wprowadzać zrównoważone karty wyników.

2. Ulepszenia we wszystkich środkach jednocześnie lub przez cały czas nie powinny być ukierunkowane. Istnieje potrzeba równowagi lub kompromisu pomiędzy różnymi celami strategicznymi. Na przykład podkreślanie jakości i wydajności na czas poza punktem może nie być opłacalne - dalsza poprawa tych celów może być niezgodna z maksymalizacją zysków.

3. Środki niefinansowe nie powinny być ignorowane. Menedżerowie zazwyczaj koncentrują się głównie na wynikach finansowych i środkach. Jeśli środki niefinansowe i wyniki nie są brane pod uwagę przy ocenie wyników, zminimalizują znaczenie zrównoważonej karty wyników jako strategicznego narzędzia pomiaru i zarządzania.

4. Nie używaj tylko obiektywnych miar w karcie wyników. Karta wyników może zawierać zarówno obiektywne mierniki (takie jak dochód operacyjny z przywództwa kosztowego, udziału w rynku i wydajności produkcji), jak i subiektywne środki (takie jak ocena zadowolenia klientów i pracowników). W przypadku stosowania środków subiektywnych kierownictwo musi jednak uważać, aby nie skorzystać z zalet bogatszych informacji, które zapewniają te środki w odniesieniu do niedokładności i możliwości manipulacji.

5. Nie omieszkaj wziąć pod uwagę zarówno koszty, jak i korzyści płynące z inicjatyw, takich jak wydatki na technologie informacyjne oraz badania i rozwój, zanim włączysz te cele do karty wyników. W przeciwnym razie kierownictwo może skoncentrować organizację na środkach, które nie spowodują ogólnych długoterminowych korzyści finansowych.