Budżetowanie: znaczenie, cel, proces i zasady

Przeczytaj ten artykuł, aby dowiedzieć się więcej o budżetowaniu. Po przeczytaniu tego artykułu dowiesz się o: 1. Znaczenie budżetu 2. Cel i cele budżetowania 3. Proces budżetowania 4. Podstawowe zasady.

Znaczenie budżetu:

Budżetowanie to proces projektowania, wdrażania i wykonywania budżetów. Jest to proces zarządzania planowaniem i przygotowaniem budżetu, kontrolą budżetową i powiązanymi procedurami. Budżetowanie to najwyższy poziom rachunkowości pod względem przyszłości, który wskazuje na określony sposób działania, a nie tylko na sprawozdawczość.

Stanowi integralną część takich polityk zarządczych, jak planowanie długoterminowe, przepływy pieniężne, wydatki kapitałowe i zarządzanie projektami.

Należy pamiętać, że budżetowanie nie przewiduje. To prawda, że ​​budżetowanie wiąże się z pewnym prognozowaniem, szczególnie w obszarze budżetu sprzedaży. Ale proces jest fizycznie jedną z szczegółowych analiz i planowania, a nie tylko prognozowaniem przyszłych wyników.

Prognozowanie to proces przewidywania przyszłego stanu świata w związku z tymi aspektami świata, które są istotne i mogą wpływać na przyszłe działania.

Każda zorganizowana działalność gospodarcza nie może uniknąć przewidywania lub obliczania przyszłych warunków i trendów w kształtowaniu jej przyszłej polityki i decyzji. Prognozy dotyczą prawdopodobnych zdarzeń, natomiast budżetowanie odnosi się do planowanych wydarzeń. Budżetowanie powinno być poprzedzone prognozowaniem, ale prognozowanie może być wykonane w celu innym niż budżetowanie.

Tak więc w prognozowaniu dokonuje się oszacowania, co może się wydarzyć, podczas gdy budżetowanie jest procesem określania polityki i programu, którego należy przestrzegać w przyszłości. Co więcej, prognozowanie nie oznacza żadnego poczucia kontroli, podczas gdy budżetowanie jest narzędziem kontroli, ponieważ reprezentuje działania, które mogą być kształtowane zgodnie ze słodką wolą, aby można było dostosować je do warunków, które mogą, ale nie muszą się zdarzyć.

Podsumowując, budżet jest planem operacyjnym i finansowym określającym cel, który wydaje się osiągać kierownictwo na podstawie dokonanych prognoz. Prognoza oznacza pewien stopień elastyczności, podczas gdy budżet oznacza określony cel.

Cel i cele budżetowania:

Ogólnym celem budżetowania jest zaplanowanie różnych faz operacji biznesowych, koordynacja działań różnych działów firmy i zapewnienie skutecznej kontroli nad nią.

Aby osiągnąć ten cel, budżet ma na celu osiągnięcie następujących celów:

1. Prognozować przyszłą sprzedaż, koszty produkcji i inne wydatki firmy, aby uzyskać pożądaną kwotę dochodu i zminimalizować możliwość strat biznesowych.

2. Przewidywanie przyszłej kondycji finansowej firmy i przyszłego zapotrzebowania na fundusze w przedsiębiorstwie w celu utrzymania wypłacalności firmy.

3. Aby zdecydować o składzie kapitalizacji w celu zapewnienia dostępności środków po rozsądnych kosztach.

4. Koordynacja wysiłków różnych działów firmy w kierunku wspólnych celów.

5. Aby przyspieszyć efektywność działania różnych działów, działów i centrów kosztowych firmy.

6. Ustalanie odpowiedzialności różnych szefów działów.

7. Aby zapewnić skuteczną kontrolę nad gotówką, zapasami i sprzedażą firmy, oraz

8. Ułatwienie scentralizowanej kontroli nad firmą za pośrednictwem systemu budżetowego.

Proces budżetowania:

Proces budżetowania zwykle rozpoczyna się, gdy menedżerowie otrzymują prognozy najwyższego kierownictwa i cele projektu marketingowego na nadchodzący rok, wraz z harmonogramem określającym, kiedy budżety muszą zostać ukończone. Prognozy i cele przedstawiane przez najwyższe kierownictwo reprezentują wytyczne, w ramach których przygotowywane są budżety departamentów.

Zazwyczaj praca nad budżetowaniem rozpoczyna się od oszacowania sprzedaży, ponieważ całkowita aktywność firmy zależy od sprzedaży. Przygotowanie szacunków sprzedaży wymaga oceny istniejącej sytuacji rynkowej i projekcji własnych pomysłów, jaka byłaby pozycja rynkowa w nadchodzącym okresie, dla którego proponuje się budżet. Uwzględniono kilka czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

Szacunek sprzedaży przygotowany przez kierownika ds. Marketingu jest następnie przekazywany do rozpatrzenia komisji budżetowej. Komitet budżetowy składający się z najwyższego kierownictwa uważnie analizuje prognozę w świetle przeszłych wyników i szacunków przyszłości, zgodnie z zaleceniami ekonomistów i statystów, i wszędzie tam, gdzie jest to konieczne, zaleca zmiany w oszacowaniu lub, jeśli to konieczne, prosi o całkowitą restudycję i rewizję.

Na zalecenie komitetu budżetowego prezes organizacji zatwierdza prognozę sprzedaży, która następnie staje się budżetem sprzedaży organizacji. Budżecie sprzedaży towarzyszy budżet obejmujący koszty sprzedaży i dystrybucji. Te dwa budżety łącznie dają oczekiwany przychód ze sprzedaży netto w nadchodzącym roku.

Po przygotowaniu budżetu sprzedaży oraz budżetu kosztów sprzedaży i dystrybucji przygotowywany jest budżet produkcyjny firmy. Budżet produkcji opiera się na prognozach produkcji, które są dokonywane po uwzględnieniu budżetu sprzedaży, maksymalnego i minimalnego zapasu gotowych produktów do utrzymania, pojemności zakładu i dostępności różnych czynników produkcji.

Po ustaleniu docelowej produkcji w okresie budżetowym budżet produkcji (wyrażony w ilościach do wyprodukowania) może zostać zamieniony na budżet kosztów produkcji. Budżet Kosztów Produkcji składa się z Kosztów Budżetu Materiałowego, Budżetu Kosztów Pracy i Budżetów Ogólnych.

Budżet kosztów materiałowych pokazuje przewidywany koszt materiałów wymaganych do założonej produkcji i celu sprzedaży. Określenie kosztu materiału obejmuje ilości do wykorzystania i stawkę za jednostkę. Zadaniem określenia wymaganych ilości jest dział inżynierii produkcji, a dział zakupów jest odpowiedzialny za określenie stawki.

Budżet Kosztów Pracy prognozuje bezpośrednie koszty pracy, które mają zostać wydane na realizację docelowej produkcji. Przygotowanie tego budżetu wymaga informacji na temat czasu potrzebnego na wykonanie jednej jednostki pracy i wynagrodzenia za nią płaconego.

Koszty ogólne Budżet to zestawienie oczekiwanych kosztów ogólnych (obejmujących stałe i zmienne koszty ogólne), które firma będzie musiała ponieść w okresie budżetowym. Budżet ten jest przygotowywany na podstawie ogólnych prognoz wszystkich działów firmy.

Po przygotowaniu budżetu kosztów materiałów, budżetu kosztów pracy i kosztów ogólnych można uzyskać pełny budżet kosztów produkcji. Budżet ten jest ogólnie przedstawiony w formie arkusza kosztu.

Aby uzyskać przewagę konkurencyjną nad swoimi rywalami na zasadach zrównoważonego rozwoju, organizacja będzie musiała opracować nowe produkty lub nowe procesy wytwarzania istniejących produktów przy minimalnych kosztach. Tak więc organizacja musi ponosić wydatki na prace badawczo-rozwojowe.

Budżet na badania i rozwój składa się z dwóch części:

(i) stałe lub stałe wydatki niezbędne do utrzymania prac badawczo-rozwojowych na nieredukowalnym poziomie; i

(ii) Koszty, jakie należy ponieść w związku z realizacją projektów w trakcie realizacji lub w ramach projektów, które należy podjąć. To zarząd decyduje o tym, które nowe projekty zostaną podjęte i czy któryś z istniejących projektów zostanie wycofany.

Budżet budżetu jest przygotowany do szacowania wpływów i płatności na rachunku kapitałowym, a nie rachunku przychodów. Po decyzji zarządu dotyczącej wydatków kapitałowych, które należy poczynić w okresie budżetowym, sporządza się budżet kapitałowy, aby wykazać miesięczne wpływy i płatności na rachunku kapitałowym.

Budżet pieniężny pokazujący oczekiwane wpływy i płatności na konto przychodów jest przygotowywany osobno. Po przygotowaniu i sfinalizowaniu oddzielnych budżetów na sprzedaż, finansowanie produkcji i inne działania oraz ustalenie docelowej sprzedaży, kosztu sprzedaży i wydatków, można wybrać ukierunkowany rachunek zysków i strat oraz bilans. Te zestawienia są znane jako budżet główny.

Proces budżetowy pokazano na rysunku 15.1.

Podstawowe zasady budżetowania:

Aby zapewnić, że budżet służy jako skuteczna technika podejmowania decyzji menedżerskich, należy zachować pewne zasady kardynalne.

Te zasady to:

1. Wsparcie zarządzania :

Wsparcie i współpraca najwyższego kierownictwa są niezbędne dla pomyślnej realizacji budżetu. Powinno to zainteresować nie tylko ustalanie celów i sfinalizowanie budżetów, ale także stałe monitorowanie rzeczywistych wyników, aby znaleźć ewentualne odchylenia i podejmować działania naprawcze, motywować pracowników i nagradzać dobrych wykonawców.

2. Zaangażowanie pracowników:

Budżet należy ustanowić na najwyższym możliwym poziomie motywacji. Wszystkie poziomy zarządzania powinny uczestniczyć w ustalaniu celów i przygotowywaniu budżetu. Spowoduje to zdefiniowanie realistycznych celów.

Udział pracowników w procesie budżetowania nie tylko sprawi, że będą uważnie myśleć o prawdopodobnym rozwoju w nadchodzącym okresie i odpowiednio przygotują budżet, ale także zmotywują ich do ciężkiego dążenia do osiągnięcia budżetowego poziomu wydajności i aktywności.

3. Oświadczenie o celu organizacyjnym :

Cel organizacyjny powinien być określony ilościowo i jasno określony. Cele te powinny zostać ustalone w ramach korporacyjnych celów i strategii. Dobrze zdefiniowana polityka i strategia korporacyjna jest warunkiem wstępnym do budżetowania.

4. Księgowość odpowiedzialności :

Poszczególni pracownicy powinni być informowani o oczekiwaniach kierownictwa. Tylko te koszty, nad którymi jednostka przeważa, powinny być brane pod uwagę przy ocenie wyników tej osoby. Raporty o odpowiedzialności często zawierają budżet do faktycznych porównań.

5. Struktura organizacyjna :

Powinna istnieć dobrze zaplanowana struktura organizacyjna z wyraźnie określonym autorytetem i odpowiedzialnością różnych szczebli zarządzania. Rola i obowiązki Komitetu Budżetowego i jego przewodniczącego muszą być znane osobom w organizacji.

6. Elastyczność :

Jeżeli podstawowe założenia leżące u podstaw zmiany budżetu w ciągu roku, budżet powinien zostać przekształcony. Umożliwi to kierownictwu porównanie rzeczywistego poziomu operacji z oczekiwaną wydajnością na tym poziomie.

7. Komunikacja wyników :

Należy ustanowić odpowiednie systemy łączności w zakresie sprawozdawczości zarządczej i usług informacyjnych, aby informacje dotyczące faktycznych wyników były przedstawiane zainteresowanemu kierownikowi w odpowiednim czasie i dokładnie, tak aby działania zaradcze były podejmowane wszędzie tam, gdzie jest to konieczne.

8. Sound Accounting System:

Organizacja powinna mieć dobry system księgowy, aby generować precyzyjne, dokładne, wiarygodne i szybkie informacje, które są niezbędne do udanego wdrożenia systemu budżetowego.