Strategie wejścia na rynek - wyjaśnienie!
Kiedy podejmuje się decyzję o wejściu na nowy rynek produktowy, strategia wejścia staje się kluczowa. Tabela 8.9 podsumowuje siedem alternatywnych strategii oraz ich zalety i wady. Najczęstszymi drogami wejścia są rozwój wewnętrzny i akwizycja.
Wewnętrzna budowa nowego przedsiębiorstwa oznacza, że koncepcja, strategia i zespół mogą być tworzone bez ograniczeń, zobowiązań lub kosztów nabycia reprezentowanych przez istniejący przejęty biznes. Zobacz, w jaki sposób Debenhams wprowadza nowe doświadczenia zakupowe w indyjskim otoczeniu za pośrednictwem JV (rysunek 8.23).
Zobacz, jak rozwija się gospodarka oparta na wiedzy z deweloperami Panchshil, wiodącymi projektantami i architektami światowej klasy budynków stalowych i parków techno. Ich najnowsza kampania reklamowa wymienia firmy, dla których nazwę zbudowali w Bangalore (zdjęcie 8.24).
A. Wspólne przedsięwzięcia:
Kiedy zagraniczny inwestor dołącza do lokalnego inwestora, aby założyć lokalny biznes lub branżę, w której współdzielą wspólną własność i kontrolę, aspekty te nazywa się wspólnym przedsięwzięciem. Innymi słowy wspólne przedsięwzięcie to partnerstwo o charakterze techniczno-emocjonalnym.
Od strony technicznej partnerzy dzielą się wkładami, zyskami i tak dalej. Po stronie emocjonalnej pojawia się poczucie wspólnego wysiłku. Spółka joint venture może zostać utworzona w kraju macierzystym lub obcym kraju. Istnieje kilka sposobów inicjowania wspólnych przedsięwzięć.
1. Można utworzyć nową firmę lub branżę.
2. Zagraniczny koncern może zainwestować w istniejące lokalne przedsiębiorstwo.
3. Lokalna firma może nabyć udziały w istniejącej działalności zagranicznej spółki.
Wyłaniająca się tendencja globalnej liberalizacji, a także proces reform w Indiach drastycznie zmienił środowisko biznesowe dla krajowych firm biznesowych. Gospodarki krajowe stają się coraz bardziej współzależne i zintegrowane, nawet gdy światowa gospodarka i biznes stają się coraz bardziej zglobalizowane.
Handel międzynarodowy rośnie szybciej niż światowa produkcja, a międzynarodowe inwestycje portfelowe i handel akcjami również rosną. Stworzyło to nowe możliwości inwestowania w indyjskie firmy na całym świecie, w wyniku czego 66 spółek zależnych z pełną odpowiedzialnością zostało założonych w 18 krajach z udziałem kapitałowym w wysokości 73, 84 crore.
Kiedy Indie rozpoczynają siedemnasty rok reform gospodarczych, kilka rzeczy staje się jasne. Globalizacja, liberalizacja i prywatyzacja (GLIP) stanowią trzy filary indyjskiej struktury gospodarczej. Nowe otoczenie ułatwia fuzje i przejęcia, dywersyfikacja jest oparta na rynku, MNC nabywają większość udziałów w swoich indyjskich przedsiębiorstwach i spółkach joint venture.
1. Ocena wspólnych przedsięwzięć:
Wspólne przedsięwzięcie jest właściwe tylko wtedy, gdy:
(i) Firma nie ma środków na rozszerzenie swojej działalności międzynarodowej.
(ii) Firma chce wejść na rynek zagraniczny, gdzie działalność prowadzona w całości jest zabroniona.
(iii) Firma chce wykorzystać pozycję rynkową lub umiejętności zarządzania lokalnego partnera lub taniej siły roboczej lub surowców dostępnych tam za niższą cenę.
(iv) Pełna kontrola nad projektem nie jest konieczna dla powodzenia przedsięwzięcia, wystarczą kontrole części.
2. Problemy napotykane przez indyjskie przedsięwzięcia za granicą:
Niektóre ze wspólnych przedsięwzięć przedsiębiorstw indyjskich nie powiodły się z następujących powodów:
(i) Niezdolność do oceny perspektyw rynkowych
(ii) Nie można wybrać właściwych partnerów
(iii) Późniejsze wycofanie się z lokalnych partnerów i niezatwierdzenie technologii, o którą ubiegali się partnerzy indyjscy
(iv) Nieustanna konkurencja cenowa
(v) Dostosowanie w środowisku marketingowym jest bardzo trudne
(vi) Złe zarządzanie projektem
(vii) Słaba kontrola operacyjna i brak zaangażowania oraz profesjonalne podejście w zarządzaniu organizacją
B. Fuzje i przejęcia :
Fuzje i przejęcia (M & A) to obszar, w którym wszystkie firmy są obecnie zainteresowane ze względu na dodatkowy zysk i rozszerzenie obszaru ich działalności. Firma zainteresowana fuzjami i przejęciami szuka dobrej kompatybilności i komplementarnie w organizacji.
Jeśli uznają, że warto zainwestować, zapłaciliby oni wszelkie koszty nabycia tej firmy. Zasoby ludzkie odgrywają również istotną rolę w fuzjach i przejęciach. Imponujący wzrost w wysokości 154, 7 procent w roku 2007 pokazuje, jak dynamiczne i dostatnie są korporacyjne zdrowie Indii (Tabela 8.10).
1. Główne motywy fuzji i przejęć w Indiach są następujące:
(i) Wzrost, a mianowicie wzrost "natychmiastowy" w przeciwieństwie do wzrostu organicznego. (Strategia Sun Pharma rozwija się poprzez fuzje i przejęcia).
(ii) Zwiększony udział w rynku, oprócz zwiększonej sprzedaży i zysków, poprawia pozycję negocjacyjną spółki w odniesieniu do jej dealerów, dostawców i konsumentów. (Przykładem może być fuzja HLL z TOMCO).
(iii) Nabycie kompetencji lub zdolności (np. dobrej sieci dystrybucyjnej lub zespołu ds. badań i rozwoju). (ICICI połączyło się z ITC Classic, aby uzyskać swoją sieć detaliczną i bazę depozytariuszy).
(iv) Wejście na nowe rynki / segmenty produktów (Ranbaxy chciał wejść w sektory terapeutyczne i dermatologiczne, w których kategorie Cross lands miały udane marki).
(v) Wejście na rynek indyjski (w celu uzyskania dostępu do zakładów produkcyjnych / sieci dystrybucyjnej, wymogów prawnych itp.).
(vi) Dostęp do funduszy: firma docelowa może znajdować się na stertach funduszy, której może nie potrzebować natychmiast (TDPL połączyło się z Sun Pharma, ponieważ nie posiadało funduszy na uruchomienie nowych produktów).
(vii) Korzyści podatkowe: L & T przyjęła tę strategię, aby zmienić swoje SBU, a na koniec nazwę dla Ultratech.
2. Czynniki wpływające na fuzje i przejęcia:
Niektóre z czynników, które wpływają na działalność restrukturyzacyjną w sektorze, wydają się być następujące:
(i) Naddolność w przemyśle mierzona jako rozbieżność między mocą a popytem na produkt.
(ii) Fragmentacja mierzona za pomocą czterech wskaźników koncentracji przedsiębiorstw i liczby graczy w branży.
(iii) Niska rentowność mierzona zwrotem z kapitału przeważającym w branży.
(iv) Recesja lub spowolnienie popytu w branży mierzone wzrostem sprzedaży w porównaniu z CAGR w ciągu ostatnich pięciu lat.
(v) Etap w cyklu życia produktu mierzony jako średni wzrost sprzedaży przez okres czterech lat.
(vi) Inne czynniki, takie jak wejście zagranicznych graczy, którzy mogą wybrać trasę JV.
Ponadto mogą występować czynniki specyficzne dla sektora, które mogą sprawić, że będzie on podatny na strukturyzację. Na przykład deregulacja przemysłu cukrowniczego prowadzi do restrukturyzacji przemysłu w kraju.
C. Strategiczne sojusze:
Strategiczne sojusze, przejaw międzyorganizacyjnych strategii współpracy, pociągają za sobą łączenie umiejętności i zasobów przez partnerów sojuszniczych, aby osiągnąć jeden lub więcej celów związanych ze strategicznymi celami współpracujących firm. Parkhe definiuje strategiczne sojusze jako "relatywnie trwałe, między-firmowe porozumienia oparte na współpracy", obejmujące przepływy i powiązania, które wykorzystują zasoby i / lub struktury zarządzania od niezależnych organizacji, do realizacji indywidualnych celów związanych z misją korporacyjną każdej firmy sponsorującej. Morgan i Hunt zidentyfikowali aż 10 różnych form relacji wewnątrz- i międzyorganizacyjnych, związanych z badaniem marketingu relacji.
za. Partnerstwo kupującego z (a) klientami pośrednimi oraz (b) klientami ostatecznymi.
b. Partnerstwo z dostawcami: (a) dostawcami towarów oraz (b) dostawcami usług.
do. Partnerstwa boczne z (a) konkurentami, (b) organizacjami non-profit oraz (c) rządowymi.
re. Wewnętrzne partnerstwa pomiędzy (a) różnymi jednostkami biznesowymi, (b) działami funkcjonalnymi i (c) pracownikami firmy.
1. Tworzenie strategicznych sojuszy: podstawowe motywy:
Opierając się na konceptualizacji głównych opcji wzrostu dostępnych dla firmy Ansoff, motywy leżące u podstaw wejścia firmy w sojusze strategiczne można ogólnie scharakteryzować jako próby wykorzystania szans na sprzedaż i / lub wzrost zysków, wykonując następujące czynności:
(i) Promowanie swojej obecnej oferty produktowej na obecnych obsługiwanych rynkach
(ii) Rozwijanie nowych rynków dla swoich obecnych produktów
(iii) Opracowywanie nowych produktów na swoje obecne obsługiwane rynki
(iv) Wejście w nowe domeny rynku produktów, które są powiązane lub niezwiązane z ich obecną domeną rynku produktowego
Wspólne przedsięwzięcie z lokalną firmą może zmniejszyć ryzyko operacyjne i inwestycyjne związane z zagranicznymi operacjami, zapewniając kapitał i lokalną wiedzę specjalistyczną w zakresie marketingu i produkcji. Toyota Kirloskar Limited jest typowym przykładem udanego joint venture w Indiach, gdy firma macierzysta czekała dziesięć lat, aby partner zapłacił swoje tantiemy.
Wspólne zarządzanie może być jednak trudne, szczególnie jeśli wkład rośnie nierówno w czasie, jeśli cele i style zarządzania są różne lub jeśli nie ma dominującego partnera. Eksport i licencjonowanie to dwa inne podejścia o niskim zaangażowaniu.
D. Alianse biznesowe:
Sojusz biznesowy to ciągłe, formalne relacje biznesowe między dwiema lub większą liczbą niezależnych organizacji w celu osiągnięcia wspólnych celów. Ta definicja obejmuje sformalizowany związek organizacyjny między dwiema lub większą liczbą firm w pewnym uzgodnionym celu. Odnosi się to do zewnętrznych relacji firmy z innymi firmami, które są czymś więcej niż standardowymi relacjami z dostawcami lub relacjami z pracownikami i czymś więcej niż inwestycjami w kapitał podwyższonego ryzyka lub innymi relacjami z interesariuszami, ale nie mają one bezpośredniego przejęcia lub fuzji. Cel i strony są zatem izomorficznymi wymiarami niepewności i zaufania. Cel i imprezy są łatwe do zmierzenia, dlatego wykorzystamy je. W poprzedniej sekcji zdefiniowaliśmy sojusz biznesowy z dwoma podstawowymi wymiarami celu i stron.
Można to wyrazić następująco:
Business Alliance = f {cel, strony}
Te dwa wymiary można łatwo oddzielić na konceptualne zrozumienie typu sojuszu, jego właściwości i struktur zarządzania. Możliwe jest również wyświetlanie wymiarów w postaci wektorów reprezentujących stopień strategicznego celu i stopień rywalizacji między partnerami sojuszu.
Każdy rodzaj działalności (kartele, spółdzielnie, sojusze konkurencyjne i wspólne przedsięwzięcia) może mieć swój własny, unikalny zestaw konsekwencji behawioralnych, ekonomicznych i zarządczych. W związku z tym możliwe jest wykorzystanie tego profilu jako punktu odniesienia do oceny wydajności konkretnego sojuszu biznesowego w każdej kategorii. Tabela 8.11 zawiera listę dziesięciu testów porównawczych dla każdego sojuszu biznesowego.
E. Wybór właściwej strategii wejścia:
Robert i Berry sugerują, że wybór odpowiedniej strategii wejścia zależy od poziomu znajomości firmy na rynku produktów, które należy wprowadzić. Określają one znajomość dwóch wymiarów, rynku i technologii lub usługi zawartej w produkcie. Przedstawiono analogiczny zestaw trzech poziomów znajomości technologii lub usług zawartych w produkcie (Tabela 8.12).
Firma, która postrzega zagraniczne operacje jako integralny element ogólnego planu rozwoju, ustanowi bardzo odmienny zestaw celów od firmy, która uważa operacje zagraniczne za jedynie przedłużenie swoich celów krajowych. Jeden zespół naukowców zidentyfikował firmy, które są zaangażowane w opracowywanie globalnych strategii marketingowych jako geocentrycznych, oraz firmy, które postrzegają zagraniczne operacje jako eksport krajowych strategii jako etnocentrycznych.
Dla firmy geocentrycznej głównym celem jest ustalenie, czy wejść na rynek zagraniczny, aby zidentyfikować niezaspokojone potrzeby konsumentów i sprostać tym wymaganiom. Ale bariery, regulacje polityczne, różnice w zwyczajach i praktykach biznesowych komplikują przydzielanie zasobów do operacji zagranicznych.
Dlatego firmy wielonarodowe muszą uwzględniać ograniczenia środowiskowe przy ocenie zagranicznych możliwości. Cele do wprowadzenia na rynek mogą opierać się na: minimalnej wielkości rynku, potencjale wzrostu rynku, akceptowalnych barierach taryfowych, akceptowalnej kontroli cen, możliwych do osiągnięcia standardach produktów i politycznej stabilności.
Kierownictwo powinno oceniać kraje pod kątem takich kryteriów i określać, czy wejście na rynek spełnia cele międzynarodowe. Zła ocena jakiegokolwiek kryterium może oznaczać decyzję w sprawie odmowy wjazdu, nawet jeśli istnieje możliwość zaspokojenia określonego zestawu potrzeb konsumentów.
Etnocentryczna firma może oprzeć swoją decyzję na wejściu na rynek bardziej na warunkach krajowych niż na rynkach zagranicznych. Może na przykład użyć nadwyżki mocy, aby obniżyć koszty jednostkowe. Decyzja w sprawie wyboru rynku może zawierać wniosek, czy wybrać rynek skoncentrowany, rynek docelowy, rynek zróżnicowany lub niezróżnicowany. Rynek docelowy może być znany jako każdy rynek, na który producent jest skłonny wejść po ustaleniu rynku docelowego; kolejnym krokiem w decyzji rynkowej jest decyzja o sposobie wejścia na rynek.
Oto główne rodzaje wejść na rynek:
Producent może zdecydować o bezpośrednim wejściu na rynek. Może zbliżyć się do konsumentów dzięki swojej infrastrukturze kadrowej i organizacyjnej. Gdy marka zostanie założona, producenci pójdą na szeroką sieć z dużymi firmami.
Wtedy bezpośredni eksport staje się łatwy. Bezpośredni eksport jest również możliwy poprzez utworzenie oddziałów sprzedaży lub filii w obcych krajach, które mają wyłączne prawa do dystrybucji produktów za granicą. Pośredni eksport dociera do konsumentów poprzez pośredników, którzy mogą być powoływani i kontaktowani przez producenta na korzystnych warunkach.
Eksport pośredni jest bardziej odpowiedni dla małej firmy, ponieważ czas producenta i energia są oszczędzane, ponieważ jest wolny od problemów transportowych i innych działań. Producent może preferować pośredników w krajach klienta, ponieważ posiadają oni odpowiednie informacje o rynkach zagranicznych i są w stanie bezpośrednio kontaktować się z klientami i ich przedstawicielami. Ponieważ mieszkają w kraju klienta, mogą skutecznie zajmować się swoimi klientami. Producent korzysta zatem z ich działania, chociaż koszt jest wysoki.
Oddziały i filie producentów mogą pracować w innych krajach. Mogą kupować surowce z rynków zagranicznych i przesyłać je do producenta, który po wytworzeniu wysyła produkty do swoich oddziałów w różnych krajach w celu dystrybucji do konsumentów.
Sojusz strategiczny różni się od wspólnego przedsięwzięcia. Nie ma finansowania nowej spółki, nie ma udziałów w spółkach akcyjnych, a w wyniku sojuszu nie powstaje żadna nowa spółka. Partnerzy nadal działają jako pojedyncze firmy.
Sojusz może powstać między firmami tej samej branży lub członkami różnych branż. Alianse marketingowe są najczęstsze. Często obejmują obszary takie jak dystrybucja i promocja. Na przykład IBM, Apple i Motorola współpracują w strategicznym sojuszu na rzecz globalnego marketingu swoich produktów.
Licencjonowanie to kolejna alternatywa dla wejścia na rynek. Producent z rozwiniętą technologią może wejść na rynki zagraniczne poprzez umowy licencyjne. W hirach otrzymuje on opłatę licencyjną i inne świadczenia bez problemów związanych z produkcją, dystrybucją i konkurencją ze strony producentów zagranicznych.
Franchising jest najpopularniejszą formą licencjonowania, w której franczyzodawca zapewnia standardowe systemy pakietów i zarządzanie. Licencja korzysta z kilku zalet produktu / marki, takich jak wiedza rynkowa, fundusze i zaangażowanie personelu w połączeniu z lokalnymi informacjami dostarczonymi przez franczyzę oraz specjalistyczną wiedzą techniczną i finansową producenta. Działalność franczyzowa w handlu detalicznym i gastronomii rozwija się na całym świecie; na przykład McDonalds i Kentucky Fried Chicken mają restauracje w Indiach, Japonii, Anglii, Kanadzie i Meksyku.
