Pomiar wydajności firmy (5 pomiarów)

Przeczytaj ten artykuł, aby zapoznać się z pięcioma miarami pomiaru wydajności.

1. Centra zysków:

Zysk jest najczęściej stosowaną miarą wydajności firmy biznesowej. Dlatego centra zysku są bardziej powszechne w dużych zdecentralizowanych organizacjach. Ocena wydajności zdecentralizowanych jednostek za pomocą tej samej miary, którą ocenia się firmę jako całość, zapewnia zgodność między zdecentralizowanymi jednostkami a firmą.

Centrum zysku to jednostka, za którą zarządzający ma prawo decydować o źródłach zaopatrzenia i wyborze rynków. Ogólnie rzecz biorąc, centrum zysków będzie sprzedawać większość swojej produkcji klientom zewnętrznym i ma swobodę wyboru źródeł zaopatrzenia dla większości danych wejściowych. W tym sensie dywizje produkcyjne i marketingowe nie będą centrami zysku, nawet jeśli niektóre firmy mogą oceniać te jednostki za pomocą zysku.

Wielu menedżerów centrów zysku ocenia się nie tylko na poziomie zysku, ale również na poziomie zysku związanego z aktywami przypisanymi do ich jednostek. W takim przypadku można go określić mianem centrum inwestycyjnego. Zwrot z inwestycji i dochód rezydualny to typowe mierniki wyników dla centrów inwestycyjnych. Jednak centrum zysku jest odpowiednią strukturą dla jednostki organizacyjnej, jeśli inwestycje stałe są stabilne z roku na rok i nie są kontrolowane przez kierownika centrum zysków.

Miary wydajności:

Pomimo słabości systemu rachunkowości finansowej, zysk z księgowości jest uważany za efektywną miarę wyników. Proces księgowości finansowej zapewnia formalną dyscyplinę wynikającą z konieczności systematycznego rozliczania wszystkich transakcji gotówkowych.

Ponieważ prawie każda działalność firmy doprowadzi ostatecznie do transakcji gotówkowej, system księgowy jest wszechstronny i wszechobecny. Jest również obowiązkowe w celu spełnienia wymogów sprawozdawczości finansowej i podatkowych.

Z tych powodów firmy biznesowe w znacznym stopniu polegają na miarach finansowych, których zysk jest najbardziej powszechny i ​​wyczerpujący.

Jednak przy mierzeniu zysku występują dwa problemy, są to:

[a] Wybór indeksu zysków, oraz

[b] Wycena transferu towarów między centrami zysku.

Wybór indeksu zysków:

Problemy mogą wynikać z wyboru indeksu zysków oraz alokacji kosztów i przychodów do centrum.

Poniższe dane dotyczące podziału spółki z ograniczoną odpowiedzialnością wyjaśniałyby tę kwestię.

Istnieją co najmniej cztery wskazane środki do oceny wydajności wydzielonej.

Margines zmiennej składki:

Margines zmiennej składki jest ważny dla zrozumienia relacji koszt-zysk-zysk w ramach działu. Ale nie jest to zbyt przydatne przy ocenie wydajności. Ponieważ kierownik działu ma kontrolę nad przynajmniej częściowymi kosztami stałymi, może mieć opcję handlu między kosztami stałymi i zmiennymi. W związku z tym ocena działania powinna obejmować minimalne kontrolowane koszty stałe.

Controlable Margin:

Kontrolowany wkład to łączne przychody z podziału pomniejszone o wszystkie koszty, które można bezpośrednio powiązać z podziałem i kontrolować przez kierownika działu. Obejmuje on koszty stałe, które mogą wynikać z pośredniej pracy, pośrednich materiałów i mediów. Kierownik działu ma możliwość obniżenia tych kosztów stałych.

Ponieważ są one ustalane tylko w odniesieniu do zmian poziomów aktywności. Kontrolowany wkład jest prawdopodobnie najlepszym miernikiem wydajności kierownika działu. Ponieważ odzwierciedla jego zdolność do efektywnego wykorzystania zasobów znajdujących się pod jego kontrolą i autorytetem. Jednak głównym ograniczeniem tego środka jest to, że trudno jest odróżnić kontrolowane i niemożliwe do kontrolowania koszty stałe.

Na przykład amortyzacja, ubezpieczenie itd. Dotyczące kosztów stałych można by kontrolować, gdyby zarządzający dywizją był uprawniony do rozporządzania tymi aktywami, ale nie byłby w stanie kontrolować, gdyby nie miał takiego uznania. Również poziom wynagrodzenia pracowników może być ustalany centralnie, ale kierownik działu może mieć swobodę decydowania o liczbie zatrudnionych w dziale.

Wkład w dywizję:

Wkład dywidendowy stanowi wkład dywizji w zysk firmy i koszty ogólne. Ocenia on więcej wydajności działu niż menedżera działu. Niektóre koszty pośrednie podziału [np. Koszty środków trwałych] mogą wynikać z wcześniejszych decyzji inwestycyjnych podejmowanych przez najwyższe kierownictwo. Ponadto centralne kierownictwo może ustalać pensje kierowników działów.

Wkład dywidendowy jest wyraźnie ważnym wskaźnikiem dla oceny rentowności działu, ale jeśli kierownikowi dywizji nie nadano uprawnień do restrukturyzacji inwestycji lub kluczowego personelu dywizji, kosztów tych nie można kontrolować, a zatem mogą one nie mieć znaczenia przy ocenie wyników menedżera .

Zyski dywizjonalne przed opodatkowaniem:

Wiele firm przeznacza wszystkie wydatki centralne, ogólne i administracyjne na swoje oddziały. Kierownicy działów są zmotywowani do generowania wystarczających marż na składki, aby pokryć sprawiedliwy udział w tych wydatkach. Firma będzie zyskowna, gdy zyski wygenerowane przez oddziały przekroczą koszty ponoszone centralnie.

Jednak nie wydaje się właściwe uwzględnianie tych kosztów przy ocenie wyników działu lub kierownika działu z następujących powodów:

1. Koszty te nie podlegają kontroli na poziomie działu. W związku z tym niekorzystna zmiana zysku wynikająca z nieoczekiwanych dużych kosztów korporacyjnych nie może być przypisana kierownikowi działu, który nie ma kontroli nad takimi wydatkami.

2. Podstawa alokacji kosztów korporacyjnych do działów jest z reguły arbitralna i nie ma związku przyczynowego ze sposobem, w jaki działalność dywizjonów wpływa na poziom kosztów korporacyjnych. W związku z tym argumentem jest to, że kierownicy działów mogą koncentrować się jedynie na zwiększaniu przychodów i ograniczaniu kosztów, które są pod kontrolą, i nie muszą zajmować się analizą kosztów, które są niekontrolowane i które są przydzielane arbitralnie.

Istnieją jednak dwa przeciwne argumenty. Po pierwsze, dywizje powinny być naliczane za przyrosty w centralnych kosztach korporacyjnych spowodowane działaniami wydzielonymi. Drugi argument jest taki, że alokacja centralnych kosztów ogólnych do działów sprawi, że kierownicy działów będą bardziej świadomi tych kosztów, aby wywrzeć presję na obniżenie kosztów centralnych departamentów kadr.

Jeżeli centralne kierownictwo było skłonne pozwolić menedżerom ds. Podziału uczestniczyć w podejmowaniu decyzji dotyczących poziomu działalności personelu korporacyjnego, rozsądne byłoby przypisanie tych kosztów z powrotem do dywizji.

Wspólne przychody:

Czasami może dojść do konfliktu w zakresie alokacji dochodów między centrami zysku. Może się to zdarzyć, gdy sprzedawca jednej dywizji promuje sprzedaż produktów innych działów podczas jego połączenia z klientami. O ile nie zostanie przyznany kredyt na sprzedaż produktów innych działów, nie będzie żadnej motywacji do podjęcia próby takiej sprzedaży. Podobny problem powstaje, gdy banki oddziału są oceniane jako centra zysku.

Klient może założyć konto w oddziale w pobliżu swojego miejsca zamieszkania, ale większość transakcji bankowych może być prowadzona w oddziale w pobliżu jego miejsca pracy. Konflikty między tymi dwoma oddziałami mogą powstać w związku z alokacją wszystkich przychodów uzyskanych z jego rachunku i kosztów dostarczenia mu usług bankowych.

W takich przypadkach rozsądne byłoby skonstruowanie harmonogramu opłat w celu generowania przychodów z tytułu obciążeń lub kredytów oraz ponoszenia kosztów w oddziałach / oddziałach w celu świadczenia usług klientom. Oczywiście, takie rozwiązania są skomplikowane / Jednakże ilustrują problemy wynikające z zdecentralizowanych operacji ukierunkowanych na zysk.

2. Ceny transferowe:

Konflikty mogą powstać, gdy zdecentralizowane jednostki organizacyjne współdziałają ze sobą. Potencjał do takich konfliktów będzie większy, gdy towary wytwarzane w jednej jednostce będą przenoszone na inne.

Jeżeli obie jednostki są zorganizowane jako centra zysku, należy na takie transfery umieścić cenę; cena ta stanowi dochód do działu produkcji i koszt do działu zakupów. W związku z tym cena transferowa wpływa na rentowność obu działów, tak aby zarządzający obydwu działów byli zainteresowani sposobem ich ustalenia.

Znaczenie cen transferowych:

Ceny transferowe to kwoty pobierane przez jedną podjednostkę organizacji za produkt lub usługę dostarczaną do innej podjednostki organizacji. Najczęściej termin ten jest związany z materiałami, częściami lub wyrobami gotowymi.

Cena transferowa spełnia dwie role. Po pierwsze, jako cena, jest ona przewodnikiem po lokalnych procesach decyzyjnych; pomaga działowi produkcji decydować o tym, ile produktu chce sprzedać, a dla działu zakupów - ile kupić.

Po drugie, ceny i późniejszy pomiar zysku pomagają najwyższemu kierownictwu ocenić centra zysku jako odrębne podmioty. Ale zestaw cen transferowych poprzez dostarczanie motywacji i maksymalizacji zysków może spowodować, że podział będzie działał ze stratą. Może to skłonić dywizje do podejmowania suboptymalnych decyzji. Dodatkowy problem może pojawić się, jeśli menedżerowie kładą nacisk na krótkoterminowe wyniki negocjacji cen transferowych kosztem długoterminowej rentowności ich podziału i firmy.

Metody cen transferowych:

Cena transferowa jest zwykle oparta na koszcie, cenie rynkowej, kosztach krańcowych lub wynegocjowanej cenie. W pewnym stopniu określenie ceny transferowej opiera się na rodzaju segmentu, rodzaju produktu, rodzaju firmy i stopniu decentralizacji w firmie. Metody cen transferowych można ogólnie podzielić na ceny transferowe oparte na kosztach, ceny rynkowe i negocjowane ceny.

Niektóre ceny transferowe oparte na kosztach są omówione poniżej:

Koszt:

Transfery między miejscami powstawania kosztów są zazwyczaj oparte na kosztach. Gdy cena transferowa jest jakąś formą kosztów, takie ceny transferowe są nie do odróżnienia od "alokacji kosztów" usług międzywydziałowych. Zwykle powinien to być koszt standardowy i uwzględniać zarówno koszty zmienne, jak i stałe.

Ponieważ menedżerowie centrów kosztów są oceniani na podstawie ich zgodności z kosztami standardowymi. Cena transferowa oparta na takim koszcie zwykle nie stanowi problemu. Jeśli firma przenosi się po rzeczywistych kosztach zamiast standardowych kosztach, mogą pojawić się problemy. Przeniesienie po kosztach rzeczywistych nie stanowi zachęty do zwiększenia efektywności działu przeniesienia, ponieważ wszystkie rzeczywiste koszty, a nawet nadwyżki kosztów, są przekazywane do działu transferu.

Ponadto dział otrzymujący jest niesprawiedliwie obciążany kosztami nieefektywności działu przekazującego. Jeśli jednostka przyjmująca jest centrum inwestycyjnym, na stopę zwrotu wpływa niewydolność centrum kosztów. Z tego powodu zastosowanie standardowego kosztu jako podstawy uznaje się za właściwe.

Zysk plus-plus:

Jeżeli dział sprzedaży jest centrum zysków lub inwestycji, chciałby sprzedawać / przekazywać swoje produkty do działu zakupów po cenie wyższej niż koszt, tj. Koszt plus część marży zysku. Doda to trochę zysku, który jest wymaganą stopą zwrotu lub odpowiednim zyskiem dla dywizji.

W niektórych przypadkach cena transferowa i stopa zysku mogą być oparte na pewnej zewnętrznej cenie rynkowej. Jeśli nie istnieje zewnętrzna cena rynkowa, trudno byłoby określić stawkę zysku do naliczenia. Jeśli jednak dział sprzedaży sprzedaje inne produkty, może obliczyć swoje zyski z wewnętrznego przelewu w taki sam sposób, jak oblicza na innych produktach, na przykład, i procent kosztów. Może też opierać się na negocjacjach między działami zakupów i sprzedaży.

Koszty zmienne:

Cena równa kosztowi zmiennemu będzie bardzo atrakcyjna dla działu zakupów, ale nie dla działu sprzedaży. Jednakże, gdy celem jest pomiar ogólnej rentowności przedsiębiorstwa, ale nie wyłącznie pomiar zysku z każdego działu, ta metoda jest użyteczna. Ta metoda jest szczególnie przydatna w dziale sprzedaży, gdy występuje niewykorzystana pojemność.

Koszt alternatywny:

Horngren zasugerował, że do celów decyzyjnych transfer powinien być taki, który opiera się na marginalnym [przyrostowym] koszcie plus ewentualnym koszcie alternatywnym dla firmy jako całości [z powodu niemożności korzystania z nich w najlepszy możliwy sposób]. Skutek tego będzie różny w różnych sytuacjach.

(i) Na doskonale konkurencyjnym rynku, tj. wszystkie produkty sprzedawane wewnętrznie, mogą być sprzedawane na zewnątrz, ceny transferowe będą:

Standardowy koszt krańcowy + Utracony margines składki = Cena rynkowa.

(ii) Na nieco słabym rynku techniką cen transferowych będzie:

Standardowy koszt krańcowy + utracony wkład = skorygowana cena rynkowa, tj. Dominujące korzyści rynkowe wynikające ze sprzedaży wewnętrznej.

(iii) Na doskonale konkurencyjnym lub nieco niedoskonałym rynku, tj. większości produktów sprzedawanych na zewnątrz. Produkty sprzedawane wewnętrznie nie mają ceny rynkowej. Zdolności produkcyjne wykorzystywane do produkcji sprzedawanych wewnętrznie produktów mogą być wykorzystywane do sprzedaży produktów sprzedawanych na zewnątrz.

Techniki cen transferowych będą:

Standardowy koszt krańcowy + utracony udział = cena rynkowa fantomu. Odzwierciedla to koszt alternatywny wytworzenia produktu dla użytkownika wewnętrznego.

Standardowy koszt:

W ramach tej metody ceny transferowe są oparte na standardowym koszcie. Różnice w stosunku do standardowego kosztu są zwykle absorbowane przez dział sprzedaży. W niektórych przypadkach wariancje są przenoszone do działu zakupów, a zatem zarówno dział sprzedaży, jak i zakupu przy koszcie standardowym naniosą zapasy. Po prawidłowym ustawieniu norm działanie tego systemu jest proste. W tym przypadku odpowiedzialność za zysk jest scentralizowana. Nie można zmierzyć wydajności zysku w każdej dywizji.

3. Ceny rynkowe:

Kiedy organizacja ma centra zysku i centra inwestycyjne, cena rynkowa byłaby idealną podstawą do ustalania cen transferowych. Gdyby istniał zewnętrzny rynek dla produktów przenoszonych między działami firmy, cena rynkowa posłużyłaby za podstawę ceny transferowej.

Wielokrotnie cena poza rynkiem jest idealną ceną transferową, ponieważ uważa się ją za obiektywnie określającą kwotę, którą osiągnęły czynniki spoza firmy, a zatem nikt w firmie nie był w stanie wywierać na nią wpływu.

Konkurencyjny rynek uważany za wydajny zapewnia zachętę do wydajnej produkcji, ponieważ nadmiernych kosztów nie można przenieść na kupujących. Ponieważ ceny rynkowe są w dużej mierze determinowane przez siły popytu i podaży na zasadach swobodnego wyboru, uznaje się, że zyski, które wynikają z metody ceny rynkowej, będą dobrym wskaźnikiem ogólnej efektywności różnych działów.

Często przelewy wewnętrzne są dokonywane po cenie rynkowej minus. Oznacza to, że dział sprzedaży może uniknąć pewnych kosztów marketingu lub transportu, przenosząc towary wewnętrznie zamiast sprzedając je klientom zewnętrznym. Oszczędności te są często odejmowane, gdy cena transferowa jest stała.

Gdy ceny rynkowe nie istnieją lub nie można ich ustalić, można zastosować metodę koszt plus zysk. Ma on zapewniać sprawiedliwy lub sprawiedliwy substytut normalnych cen rynkowych. Niektóre z ograniczeń metody ceny rynkowej to:

[1] Gromadzenie cen rynkowych może stwarzać wiele trudności, szczególnie gdy towary są wytwarzane na potrzeby własne; może nie być żadnej ceny rynkowej.

[2] Gdy ceny są bardzo zmienne, bardzo trudno byłoby zastosować metodę ceny rynkowej, ponieważ cena może stać się przestarzała w krótkim czasie.

[3] Cena rynkowa obejmuje koszty, takie jak koszty pakowania, sprzedaży i dystrybucji. Z tego powodu nie można stosować ceny rynkowej jako takiej.

[4] W przypadku zastosowania metody ceny rynkowej inwentarz końcowy wycenia się po cenach rynkowych. Dlatego konieczne jest wyeliminowanie niezrealizowanego zysku z wartości zapasów.

4. Cena negocjowana:

Zgodnie z tą metodą każda zdecentralizowana jednostka jest uważana za niezależną jednostkę, a konkurencyjną cenę osiąga się w drodze negocjacji lub negocjacji. Proces negocjacyjny rozpoczyna się zwykle, gdy dział produkcji oferuje ofertę cenową plus wszystkie istotne warunki dostawy [podaj terminowość, jakość i tak dalej].

Dział zakupów może zaakceptować umowę lub umowę, aby uzyskać niższą cenę lub lepsze warunki. W innej kolejności dział zakupów może złożyć ofertę dla działu produkującego część jego bieżącego produktu lub zwiększyć produkcję bieżącą. Dział produkcji może następnie negocjować z działem zakupów na warunkach lub zdecydować o nieakceptowaniu oferty. W obu przypadkach kierownicy działów mają pełną swobodę przyjęcia lub odrzucenia ceny na dowolnym etapie negocjacji.

Wynegocjowane ceny transferowe będą skuteczne [skuteczne] pod następującymi warunkami:

[a] Ceny wszystkich przelewów międzywarozbijnych powinny być ustalane w drodze negocjacji między działami produkującymi i kupującymi.

[b] Negocjatorzy powinni mieć łatwy dostęp do pełnych danych na temat alternatywnych źródeł lub rynków.

[c] Negocjatorzy powinni mieć pełną swobodę kupowania lub sprzedawania poza firmą.

Ograniczenia metody ceny negocjowanej:

1. Jest to czasochłonne dla zaangażowanych menedżerów.

2. Może prowadzić do konfliktów między podziałami.

3. Sprawia, że ​​Pomiar dochodowości dywizji jest wrażliwy na umiejętności negocjacyjne menedżerów.

4. Wymaga czasu najwyższego kierownictwa do nadzorowania procesu negocjacyjnego i mediacji w sporach.

5. Może to prowadzić do obniżenia poziomu produkcji globalnej, jeżeli cena negocjacji przekracza koszt alternatywny dostarczenia przekazanych towarów.

Pomimo tych ograniczeń wynegocjowany system cen transferowych wydaje się oferować pożądane mechanizmy pozwalające kierownikom działów wykorzystywać specjalistyczne informacje, które posiadają na temat lokalnych możliwości.

5. Niezarobkowe miary wydajności:

Zysk jako jedyna miara wydajności dla kierowników działów ma pewne ograniczenia. Największe obawy związane z okresowymi raportami zysków wynikają z tego, że menedżerowie podejmą działania, które poświęcą długoterminową rentowność krótkoterminowych zysków. Próbowaliby gloryfikować swoją krótkoterminową pozycję, stosując różne sposoby, takie jak obniżenie kontroli jakości, niewystarczające utrzymanie, niewystarczający przydział na badania i rozwój oraz szkolenia pracowników i brak dbałości o relacje z klientami i morale pracowników.

Aby zrównoważyć takie sytuacje, niektóre firmy opracowały systemy oceny wydajności, w których rentowność jest tylko jednym elementem. Na przykład kierownikowi działu można przypisać cele w zakresie zasobów ludzkich, dystrybucji, technologii, jakości produktu lub nowych produktów w zależności od tego, które z tych kluczowych obszarów są najważniejsze dla długotrwałego sukcesu podziału i które są podatne na największa poprawa. Następnie menedżer będzie oceniał, czy osiągnięto cele docelowe w tych kluczowych obszarach.

Program oceny opracowany przez General Electric w USA jest oparty na ośmiu kluczowych obszarach wyników, które są następujące:

1. Rentowność:

W oparciu o wskaźnik dochodu rezydualnego jest nadal miarą rentowności.

2. Produktywność:

Ta zmienna reprezentuje wartość wyjścia do wejścia.

3. Pozycja rynkowa:

Mierzony jest jako udział w rynku w odpowiednio określonej kategorii rynkowej.

4. Przywództwo produktu:

Jest to ocena każdego z głównych produktów działu, aby ocenić jego wyższość lub w inny sposób w porównaniu z konkurentami i ich miejscem rozwoju itp.

5. Rozwój personelu:

Ocena wyników programów rozwoju pracowników. Mierzenie zadowolenia z pracy wśród pracowników.

6. Stosunek pracownika:

Obszar ten mierzy się okresowymi badaniami stosunku pracowników do takich czynników, jak zadowolenie z pracy, polityka płacowa i szanse awansu.

7. Odpowiedzialność publiczna:

Zapewnia to zgodność z antymonopolem i uczciwymi praktykami handlowymi oraz unikanie konfliktu interesów.

8. Równowaga między krótkim i długim zasięgiem Cele:

Wyniki w każdym z siedmiu siedmiu kluczowych obszarów są oceniane pod kątem ich krótko- i długoterminowych konsekwencji.

Gdy wydajność jest oceniana w więcej niż jednym wymiarze, może wystąpić problem z ważeniem różnych wymiarów w całości. Menedżerowie nie powinni mieć możliwości zamiany wydajności na jeden wymiar w stosunku do wydajności na innym.

Wszystkie wymiary powinny mieć takie samo znaczenie, aby uniknąć negatywnego przeglądu wydajności. Kierownictwo powinno pozostać stale czujne, aby zapewnić, że długoterminowa rentowność nie zostanie poświęcona działaniom, które maksymalizują krótkoterminowe raportowane zyski.