Process Reengineering in Action - w różnych organizacjach

Process Reengineering in Action - w różnych organizacjach!

1. Przebudowanie sukcesu w Westing House:

Dom Westinga był jasny o swoich problemach:

(i) Rosnąca konkurencja na całym świecie,

Zdjęcie dzięki uprzejmości: theamazingworldofpsychiatry.files.wordpress.com/2010/09/istock_000007355261medium.jpg

(ii) przedsiębiorstwo zostało zmuszone do obniżenia cen, mimo że koszty materiałów, robocizny i kosztów ogólnych stale rosły i

(iii) Wyższe oczekiwania klientów wymagały krótszych czasów cyklu produkcyjnego, wyższej jakości i większego zadowolenia klientów.

Reengineering był odpowiedzią na wszystkie te problemy. Reengineering obejmuje takie techniki, jak:

(i) zespoły robocze,

(ii) Szkolenie pracowników w wielu różnych stylach, aby mogli więcej wykonywać w pracy i

(iii) Upodmiotowienie pracowników, co oznacza udzielanie uprawnień decyzyjnych pracownikom w jak najgłębszej organizacji.

Obejmuje to także procesy reengineeringowe zarówno na liniach montażowych, jak i biurach, w celu uproszczenia i zwiększenia szybkości przepływu pracy. Firma opracowała technologię usprawniającą proces o nazwie WESTIP. Pracownicy interdyscyplinarni wykorzystali WESTIP do szybkiego i łatwego przeprowadzenia analizy procesu, przeprojektowania i wdrożenia.

W rezultacie Westinghouse wygrał nagrodę Baldrige National Quality Award. Inne korzyści uzyskane przez firmę to:

(i) 22 miliony oszczędności w ciągu jednego roku

(ii) Dwie trzecie redukcji kosztów materiałów.

(iii) Obniżone koszty produkcji o 30% dzięki ulepszonemu układowi komórkowemu.

(iv) Czas potrzebny na realizację zamówień od 14 dni do 6 godzin.

(v) Obniżone koszty zamówienia od 86 do 12 USD.

2. IBM naprawia proces wnioskowania o kredyt:

Tradycyjny proces składania wniosków o kredyt IBM wymagał wielu kroków. Pierwszy krok polegał na tym, że ludzie odpowiadali na telefony i rejestrowali połączenia od pracowników sprzedaży w terenie, prosząc o kredyt dla klientów. Po otrzymaniu telefonów od pracowników działu sprzedaży, personel telefoniczny sporządził notatki papierowe, które wysłali na górę do personelu kredytowego w celu sprawdzenia zdolności kredytowej.

Następnie gazeta przeszła korytarzem do grupy praktyk biznesowych, w której dane wprowadzono do komputera w celu określenia warunków i stóp procentowych. Stamtąd pakiet danych trafił do grupy duchownych. Tydzień lub dwa po otrzymaniu wniosku wyniki wniosków były dostępne.

IBM próbował naprawić ten proces, utrzymując dziennik każdego kroku każdego żądania. Mimo że rejestracja pozwoliła personelowi kredytowemu dowiedzieć się, gdzie znajduje się wniosek, dodała ona dzień na zmianę. Wreszcie dwóch menedżerów podjęło radykalne podejście. Chodzili po każdej prośbie o pożyczkę z biura do biura i stwierdzili, że zajęło to tylko 90 minut rzeczywistej pracy. Dodatkowy tydzień spędził na wymianie papierowej roboty między działami.

Oznaczało to, że praca po drodze nie stanowiła problemu. Zamiast tego proces był winny. Reengineering spowodował, że IBM zastąpił wszystkich swoich specjalistów generalistami, zwanymi "pracownikami przypadku", którzy przetwarzają aplikacje od początku do końca.

Firma opracowała również oprogramowanie, które wykorzystuje wiedzę specjalistyczną do wspierania pracowników prowadzących sprawy. Przeprojektowany proces zmniejszył liczbę pracowników i osiągnął lepsze wyniki. Słaby czas oczekiwania na udzielenie kredytu spadł do 4 godzin. Firma obsługuje teraz 100 razy więcej żądań kredytowych niż w starym systemie.

3. Reengineering Rachunki płatne w Ford:

Dział płac w Ford, który przetwarza rachunki i płaci dostawcom, ma ponad 500 pracowników. Kierownicy odwiedzili japońskiego producenta samochodów Mazda (w którym Ford ma 25% udziałów) i znaleźli tylko pięć osób w dziale zobowiązań. Mimo że Mazda jest mniejszą firmą, żadna inna metoda nie może wyjaśnić stukrotnej różnicy w personelu.

W rzeczywistości proces zakupowy Forda był nadęty i marnotrawny. Na przykład za każdym razem, gdy zostało wydane zamówienie zakupu, kopia została wysłana na rachunki płatne, gdy dostawca wysłał przesyłkę, faktura została wysłana na rachunki do zapłacenia, a gdy przesyłka została odebrana w Ford, kopia dokumentów odbiorczych została wysłana do zobowiązania do zapłaty.

Otrzymane dokumenty musiały zostać dopasowane do faktury i zamówienia zakupu. Jeżeli wszystko się zgadza, czek został wysłany do dostawcy, jeśli nie, trzeba było ustalić źródło niedopasowania, co zajęło dużo czasu, wstrzymało płatności dla dostawców i wygenerowało dużo pracy papierkowej.

Nowy, przeprojektowany proces eliminuje faktury i niedopasowaną dokumentację. Po zakończeniu realizacji zamówienia dane są jednocześnie wprowadzane do bazy danych. Po przybyciu przesyłki do stacji odbiorczej sprzedawca pobiera zlecenie zakupu na terminalu komputerowym. Jeśli przesyłka i zamówienie zakupu są zgodne, urzędnik wchodzi do systemu akceptacji, która automatycznie wystawia czek płatniczy dostawcy. Jeśli przesyłka i zamówienie zakupu nie są zgodne, przesyłka jest wysyłana z powrotem do sprzedawcy. Dział odpowiedzialności rachunków liczy teraz 125 osób, jedną czwartą z wcześniejszych 500 osób.

4. Zmiana układu w Hamilton Standard:

Instalacja Windsor Locks firmy Hamilton standard stosowała podejście do układania papieru lalkowego w celu planowania zmian układu obiektu. Ponieważ wiele maszyn ma olbrzymi rozmiar i wagę, przeniesienie ich na tryb prób i błędów jest niemożliwe, a analiza przepływu pracy na papierze jest dokładna. Aby przeanalizować alternatywne układy, kawałki tektury były wycinane przy tych samych wymiarach podłogi, co maszyny.

Kawałki następnie ułożono i przestawiono w pustym obszarze parkingu, aż ludzie byli zadowoleni z układu i wzorów chodzenia. Maszyny zostały następnie umieszczone w fabryce zgodnie z nowym wzorem. W związku z tym wymagana powierzchnia podłogi została zmniejszona o 75%, a wymagana odległość między maszynami została zmniejszona o 85 procent.

5. Zarządzanie procesami w AT & T:

AT & T mocno wierzy w zarządzanie procesami. Jego pracownicy są znani jako menedżerowie procesów, a nie pracownicy, przełożeni lub współpracownicy. Cała praca jest uważana za część procesu. Dlatego każdy z nich zarządza procesem na pewnym poziomie i jednocześnie jest klientem i dostawcą dla innych procesów.

Na przykład istnieją procesy zarządzania (takie jak planowanie biznesowe), procesy informacyjne (takie jak mierzenie zadowolenia klienta), procesy związane z produktami i usługami (takie jak rozwój produktu) oraz procesy wsparcia (takie jak edukacja i szkolenia), które obejmują wszystkie linie departamentów. . Pracownicy odgrywają role w tego rodzaju środowisku, które są znane osobom pracującym na własny rachunek.

Właściciele procesów, wcześniej znani jako menedżerowie, są ostatecznie odpowiedzialni za cały proces od początku do końca, a nie ludzie czy działy. Właściciele procesów mają prawo do zmiany procesu, ale zwykle nie wykonują tego procesu ani nie zarządzają jego codziennymi działaniami. Korzystają z pomocy zespołu zarządzania procesami (PMT) w celu zarządzania bieżącymi działaniami i sugerują inicjatywy usprawniające.

PMT przeprowadza regularne analizy i planowanie w celu ustanowienia kontroli procesu, oceny miar wydajności procesu, zarządzania ciągłym doskonaleniem procesów i zapewnia, że ​​proces ten tworzy wartość dla swoich klientów. W razie potrzeby PMT może czarterować zespół ds. Reengineeringu, aby całkowicie przeprojektować proces. Projekty reengineeringowe są znacznie łatwiejsze i szybsze, gdy zaczynają od PMT, który już rozumie proces, mogą zapewnić dogłębną wiedzę na temat wymagań klientów i regularnie gromadzić informacje o benchmarkingu.

Na przykład, kiedy nowe produkty zostały ugrzęzione w dziale oprogramowania, zespół ORION powstał, aby zbadać problem. Zespół udokumentował 50 kroków w procesie rozwoju, z których tylko 40 miało wartość dodaną. Biorąc to za punkt wyjścia, przeprojektowali proces tak, aby ta sama ilość pracy mogła zostać wykonana przy 40 procentach wysiłków. W rezultacie jednostka biznesowa była w stanie wprowadzić produkty na rynek 9 miesięcy wcześniej niż wcześniej. Oznaczało to, że mogliby wprowadzić na rynek około 50 procent nowych produktów i usług, osiągając miliony dolarów rocznie z dodatkowymi zyskami.

W ten sposób skupienie się na procesie w AT & T jest czynnikiem umożliwiającym zmianę.

6. Reengineering w Banca Dl America Edi Italia (BAI):

Dyrektorzy wyższego szczebla w Banca di America edi Italia (BAI) przeprojektowali swoje procesy, aby stać się "bankiem bez papieru" i ponownie stać się konkurencyjnym w stosunku do innych europejskich banków. Stworzyli dwa zespoły interdyscyplinarne do zdiagnozowania i przeprojektowania procesów banku bez uwzględnienia ograniczeń obecnej organizacji. Najlepsi ludzie zostali przydzieleni do zespołów projektowych.

Kierownictwo poczyniło znaczne inwestycje w technologie informacyjne i szkolenia umiejętności. Zespół podzielił transakcje dokonywane przez klientów na 10 kategorii, takich jak depozyty, karty kredytowe, przekazy pieniężne i tym podobne. Starannie udokumentowali przepływ czynności niezbędnych do ukończenia każdego procesu. Gdy pojawił się szczegółowy obraz, przeprojektowano każdy proces od zera. Na przykład transakcja depozytowa poprzednio miała 64 operacje i wymagała 9 formularzy. Obecnie obejmuje tylko 25 operacji i 2 formularze.

Przeprojektowany proces został następnie przekazany zespołowi technologii, który skupił się na silnych danych i tworzeniu niezbędnego oprogramowania. W wyniku przeprojektowanych procesów BAI było w stanie dodać 50 nowych banków bez nowego personelu. Liczba pracowników w oddziale spadła z 8 do 4. Dwie godziny wcześniej potrzebne do zamknięcia stanowisk kasjerów zostały zredukowane do 10 minut. Przychody wzrosły dwukrotnie, a kierownictwo BAI przypisuje 24 procent wzrostu do przeprojektowanego procesu.

7. Udoskonalenie procesu w firmie Mutual Benefit Assurance Company Limited (Mbacl):

W dawnych czasach towarzystwo ubezpieczeń wzajemnych korzyści ograniczało się do przetwarzania swoich wniosków, tak jak każda inna firma ubezpieczeniowa. Aplikacja przeszła przez pięć działów, 20 osób i 30 kroków. W ramach tego systemu godzina pracy związanej z wnioskiem trwała od 5 do 25 dni!

Prezes MBACL uważał, że należy poprawić obsługę klienta i zamówić 60-procentową poprawę wydajności. Zespół przydzielony do wprowadzenia tej poprawy zdał sobie sprawę, że ten cel nie może zostać osiągnięty poprzez niewielkie zmiany, ale konieczne będzie całkowite przeprojektowanie procesu.

Nowe rozwiązanie zniosło istniejący system działów i opisów stanowisk oraz stworzyło nową rolę "menedżera przypadku". Menedżerowie przypadków ponoszą całkowitą odpowiedzialność za aplikacje - od odbioru do ukończenia i pracują autonomicznie. Mogą działać w ten sposób ze względu na wsparcie stanowisk komputerowych, które obsługują system ekspercki i inne programy.

Korzyści z nowego procesu są imponujące. Czas rozpatrywania wniosku sprowadza się do zaledwie czterech godzin, a średnio zajmuje to tylko 2 do 5 dni. Administratorzy spraw mogą teraz przetwarzać dwa razy więcej aplikacji niż w poprzednim systemie, mimo że liczba stanowisk w terenie została zmniejszona o 100.

8. Przeprojektowanie systemu podróży w Departamencie Obrony Stanów Zjednoczonych:

Przeniesienie setek tysięcy sztuk lub ton materiałów pomocowych z pomocą humanitarną szybko nie stanowi problemu dla Pentagonu, ale wysyłanie pracowników na rutynowe podróże to już inna historia. Pięciokołowi podróżni musieli zdobyć liczne potwierdzenia i wypełnić resztki papierkowej roboty, zanim mogli wejść na pokład autobusu. Po podróży przeciętny podróżnik spędził sześć godzin przygotowując bony na refundację.

Departament obrony powołał grupę zadaniową, która miała na nowo zaprojektować uciążliwy system podróży w celu uczynienia go tańszym, wydajniejszym i bardziej przyjaznym dla klienta. Zmodernizowany system zmniejsza liczbę kroków w procesie wstępnego przejścia od zdumiewających 13 do zaledwie 4. Budżety podróży i uprawnienia do zatwierdzania wniosków o podróż i kuponów, które tradycyjnie spoczywały w kanałach budżetowych różnych poleceń służbowych, zostaną przekazane lokalnym organom nadzoru. Podróżni wykonają wszystkie swoje ustalenia za pośrednictwem biura podróży, które przygotuje szacunkową "kosztorys" dla każdej podróży.

Ten dokument będzie wszystkim potrzebującym podróżnika przed, w trakcie i po podróży. Z podpisem osoby nadzorującej staje się zezwoleniem na podróż, podczas podróży służy jako plan podróży, po poprawkach odzwierciedlających zmiany w planach podróży, staje się raportem wydatków. Inne wydatki na podróż i gotówkę lub czek podróżny zostaną pokryte z wydanej przez rząd karty podróży, a płatność zostanie przekazana bezpośrednio firmie wydającej karty podróży za pośrednictwem elektronicznego transferu środków.

Druga grupa zadaniowa została utworzona w celu wdrożenia zaleceń dotyczących reorganizacji. "Tygrysie zespoły" skupiające pracowników z wcześniej odizolowanych wydziałów funkcjonalnych zostały utworzone w celu rozwiązania konkretnych problemów, takich jak uproszczenie przepisów dotyczących podróży w departamencie obrony. W ciągu trzech miesięcy, 230 stron regulaminu zostało zredukowanych do 16 stronicowej broszury.

W reengineeringu podróży, mówi Gerry Kauvar, zastępca dyrektora ds. Oceny skuteczności obrony, departament obrony "łączy władzę, odpowiedzialność i odpowiedzialność na szczeblu lokalnym", jeśli udoskonalony system zakończy się sukcesem, może służyć jako model zarządzania, który może być powiela się w innych obszarach.

9. Jasna gwiazda Korei Południowej:

W 1990 roku firma Gold Star miała poważne kłopoty. Największy południowokoreański producent urządzeń elektrycznych i elektroniki użytkowej odnotował spadek udziału w rynku, gdy jakość produktów spadła, straty wzrosły, marże spadły, a koszty wzrosły.

Jednak zdrowe i energiczne przedsiębiorstwo odzyskało pozycję sprzedażową w Korei Południowej dla telewizorów kolorowych, lodówek i pralek. Przewodniczący Leen Hun-Jo jest odpowiedzialny za tę transformację, przeniósł Gold Star z firmy zarządzanej przez rodzinę na osobę, która cieszy się umiejętnościami i szkoleniem profesjonalnych menedżerów.

Aby zainicjować zmianę, Hun-Jo skupił się najpierw na ludziach. "Musisz przemienić ludzkie istoty. Jeśli nie możesz zmienić swoich ludzi, nie możesz także zmienić organizacji ". Zdobył zaufanie pracowników, zamykając lukę komunikacyjną. Ujawnił tyle informacji finansowych na temat firmy, ile mógł. Otwierał drzwi do wizyt pracowników w dowolnym czasie (polityka otwartych drzwi).

Po zdobyciu wsparcia dla pracowników, Hun-Jo zaczął się restrukturyzować. Zorganizował Złotą Gwiazdę w dziewięć SBU, które obejmują dwadzieścia dziewięć grup operacyjnych, każda z wielodyscyplinarnym zespołem projektantów, inżynierów, pracowników fabryki i marketingowców. W planie wezwano do decentralizacji zarządzania tak daleko, jak to możliwe, zachęcając w ten sposób menedżerów liniowych, pracowników i handlowców do otwarcia linii komunikacji między sobą.

Hun-Jo następnie zmienił proces opracowywania produktu. W przeszłości Gold Star koncentrował się na sprowadzaniu zagranicznego produktu i inżynierii wstecznej. Mimo że pozwoliło to na pewne zyski technologiczne, utrzymało również firmę na stałe za najnowocześniejszą technologią. Hun-Jo zmienił ostrość. Wysłał inżynierów, aby przekonali się, czego chcą klienci. Doprowadziło to do rozwoju lodówki, która pomogła Gold Star odzyskać pozycję numer jeden na rynku krajowym.

10. Podejście firmy Rubbermaid do reengineeringu:

Outsourcing, redukcja zatrudnienia, zwolnienia hurtowe i przeciążeni pracownicy są zbyt często połączeni z reengineeringiem i wielkimi krokami naprzód. Jednak jak udowodniła firma Rubbermaid, nie muszą tak być.

Myślenie po wyjęciu z pudełka jest znakiem rozpoznawczym podejść Wolfa Schmitta i Rubbermaid do wszystkiego. Dostaje świetne pomysły, obserwując swoje dzieci w zabawie, dojeżdżając do natury, ufając swojej intuicji i szukając niekorzystnych trendów. Schmitt prowadzi Rubbermaid, firmę znaną z wprowadzania szerokiej gamy nowych produktów o niskiej technologii każdego roku. Jeśli myślisz, że Honda, Toyota lub Ford produkuje najlepiej sprzedający się amerykański samochód, mylisz się. To Cozy Coupe firmy Rubbermaid sprzedaje ponad pół miliona samochodów rocznie.

Rentowność Rubbermaid zależy od uwolnienia kreatywności wszystkich pracowników. Dwadzieścia jeden zespołów produktowych jest odpowiedzialnych za tworzenie dużej ilości nowych pomysłów, szybkie ich przetwarzanie w celu uzyskania jądra najlepszych, a następnie przekształcenie ich w produkt. Rubbermaid przytłacza konkurencję, umieszczając tak wiele produktów i każdego roku, że tylko nieliczne mogą być kopiowane.

Aby uniknąć kosztów ucieczki, Schmitt utrzymuje swoją firmę stale koncentruje się na zwiększaniu wydajności, ale nie zmniejsza ludzi. "Pewnie, że możemy wykupić wielu naszych ludzi. Ale porzucilibyśmy naszą przyszłość "Schmitt wie, że hurtowe zwolnienia prowadzą do nielojalności, motywacji, poszukiwania pracy pozostawionej przez pracowników. "Zamiast tego Schmitt zatrudni. Rubbermaid w ciągu najbliższych trzech lub czterech lat zatrudni 300 "zróżnicowanych kulturowo" młodych menedżerów, głównie z zagranicy ". Firma Rubbermaid utrzymuje przewagę nad konkurencją, starannie pielęgnując i stale zatrudniając kreatywnych ludzi, klucz do pomysłów na produkt, a także generowane przez siebie dolary.

11. Reengineering w złączach Sundaram:

Kiedy Sundaram Fasteners, producent elementów złącznych z Chennai, zdał sobie sprawę z konieczności podniesienia swojej jakości do poziomu globalnego - aby wyeksportować wystarczająco duże ilości, aby zrekompensować import - przerobił bezlitośnie. Identyfikując produkcję jako jej podstawowy proces, firma odkryła, że ​​produkcja skupiała się bardziej wokół operacji - kucie, obróbka cieplna i oprzyrządowanie - niż wokół produktów. Każdy pracownik koncentrował się tylko na swojej powierzchni, a wydajność całego procesu wytwarzania produktu nie była maksymalizowana.

Z pomocą konsultantów ds. Reengineeringu - Lucas Engineering System, Sundaram Fasteners przekształcił proces z celowo centralnego na produkt-centryczny. Maszyny zostały przegrupowane w dwie strefy autonomicznej produkcji (ZAP): ZAP 1 do obsługi produktów o średnicy od 6 mm do 16 mm i ZAP 2 do obsługi części o średnicy do 16 mm.

Reengineering przeniosła odpowiedzialność za spełnienie wymagań klientów z działu marketingu na kierownika każdego z dwóch modułów ZAP. Menedżer modułów został upoważniony do zamawiania komponentów z wewnętrznego modułu surowcowego zgodnie z wymaganiami, a nawet w razie konieczności zlecenia na zewnątrz. Menedżer modułów stał się pojedynczym punktem odniesienia dla klienta i właściciela procesu. Zyski były znaczące 50 procent poprawy w przestrzeganiu harmonogramu dostaw, wzrost obrotu zapasów z 4 razy do 20 razy w fabryce w Chennai i 25 procent wzrostu wydajności.

12. Reengineering w INDFOS Industries:

Cel: Drastyczne ograniczenie czasu, jaki zajmuje surowiec do transportu z bramy fabrycznej (magazyn towarów do wewnątrz) do linii produkcyjnej. Czas ten określany jest jako "Czas wydania zlecenia produkcyjnego" (PORT).

Stary proces:

Proces miał dwa elementy: Port 1 - od bramy do magazynów magazynowych i Port 2 - od magazynów magazynowych do linii montażowej. Port 1 obejmował 16 osób i trwał 540 minut. Najpierw materiał został wysłany z bramy do magazynu tranzytowego w celu zliczenia (inspekcji), a kierownik transportu przygotował dokument (raport odbioru przesyłki) w celu zaoferowania towarów otrzymanych do kontroli przez dział jakości.

Dział jakości sprawdził towary i zwrócił dokument do sklepu, w którym został skorelowany z materiałem, i przygotowano ostateczny dokument (notatka kontroli towarów). Zostało to wysłane do magazynu gospodarstwa (lub magazynu), skąd rozpoczyna się działalność portu 2.

Według dyrektora generalnego INDFOS Industries "głównym problemem był czas oczekiwania między poszczególnymi etapami. Za każdym razem, gdy ilość wymieniona w dokumencie początkowym (raport odbioru przesyłki) nie zgadzała się z rachunkiem podniesionym w magazynie tranzytowym, kwestia została przekazana do działu planowania. "

Przeprojektowany proces:

W zmodyfikowanym procesie wszystkie zgłoszenia krzyżowe zostały wyeliminowane. Terminal komputerowy został zainstalowany przy bramie, a ochroniarz został przeszkolony do korzystania z niego. Ponieważ przychodzący materiał (surowiec) jest zalogowany przy bramce, ostateczny dokument jest tworzony na miejscu w komputerze. Materiał jest następnie wysyłany do magazynu tranzytowego, gdzie jest sprawdzany przez personel kontroli jakości, a problemy są usuwane przez zespół ds. Kontroli funkcjonalnej, kierowany przez kierownika odpowiedzialnego za planowanie produkcji i sklepy. Nowy czas na odprawę towarów wynosił 31 minut. Większość czasu poświęcano na pogoń za materiałem. Reengineering wyeliminował to.

13. Reengineering w Hindustan Motors:

Cel:

Stworzenie procesu produkcyjnego dla 10-cio maszyneryjnego działu maszyn do robót ziemnych, który pozwala na współistnienie różnych metodologii wymaganych dla różnych produktów przy jednoczesnym umożliwieniu priorytetyzacji zamówień zgodnie z potrzebami klienta. Dodatkowe cele: przestrzegaj harmonogramu dostaw i usprawnij przepływ materiałów i maszyn w hali produkcyjnej.

Stary proces:

Stary proces produkcyjny został zaprojektowany tylko dla jednego rodzaju maszyn. Jednak nadal był on stosowany w każdej kategorii produktów, prowadząc do mniej niż optymalnego wykorzystania zasobów. Ta sama linia montażowa została zastosowana do wszystkich produktów, co spowodowało zamieszanie i uniemożliwiło dostosowanie harmonogramów produkcyjnych dla różnych produktów. Przepływ pracy nie pozwalał na wyraźne przejścia między etapami.

Przeprojektowany proces:

Utworzono trzy mini fabryki - po jednym dla sprzętu do wywrotek, wyposażenia do trzymania i pojazdów traktorowych - w celu stworzenia oddzielnych procesów dla oddzielnych grup produktów. Przy pomocy konsultantów inżynieryjnych CSC Manufacturing zakład został podzielony na komórki, z których każdy jest wyposażony w pracowników o wielu kwalifikacjach.

Każda komórka jest odpowiedzialna za wytworzenie i złożenie całego produktu, eliminując opóźnienia wynikające z przekazania, które miało miejsce, gdy praca była przenoszona z jednego pracownika do drugiego iz jednej części fabryki na drugą. Komórki zostały zaklasyfikowane jako komórki regeneracyjne obsługujące kilka produktów, których zapotrzebowanie jest sporadyczne i niskie - lub komórki konsumenckie - obsługujące niewiele produktów potrzebnych w ciągu roku - produkcja w toku została już zmniejszona o 20 procent i oczekuje się, że zostanie zredukowana przez kolejne 30 procent.

14. Reengineering w Siemens:

Cel:

Aby skrócić czas instalacji i jakość obsługi najnowocześniejszych medycznych urządzeń diagnostycznych

Stary proces:

Instalacja nowego urządzenia i usługi po instalacji zostały skoncentrowane w tym samym dziale. Gdy zamówienie trafiło do regionalnego biura sprzedaży, jego kopie zostały przesłane do działu handlowego, a wydziały wysyłki przekazały je do działu serwisowego, który sprawdził u klienta, czy gotowa jest strona do instalacji.

Odpowiedź powróciłaby najpierw do działu handlowego, następnie do działu wysyłki, a na koniec do fabryki. Podobny proces polegałby na świadczeniu usług poinstalacyjnych na rzecz klienta.

Według dyrektora generalnego firmy Siemens: "było zbyt wielu interwenientów i zbyt wiele osób zaangażowanych w stary sposób robienia rzeczy".

Przeprojektowany proces:

Propozycja utworzenia połączeń komputerowych między różnymi biurami usług została odrzucona. Zamiast tego instalacja maszyny została usunięta z działu serwisu. W tym celu utworzono oddzielny zespół zarządzania projektem oraz centrum pomocy technicznej i technicznej (C-TAC). Zamówienie sprzedaży wysyłane jest bezpośrednio do zespołu zarządzającego projektem, który zajmuje się wszystkimi pracami przedinstalacyjnymi.

C-TAC zarządza dokumentacją, pomoc techniczna na miejscu, - al! z czego wcześniej potrzebna była koordynacja z innymi działami. Uwolnieni od odpowiedzialności za instalację, inżynierowie serwisu koncentrują się na podstawowej funkcji: świadczeniu usług poinstalacyjnych. Czas instalacji zmniejszył się z 10 do 3 dni, inżynierowie serwisu w znacznym stopniu poprawili czas reakcji na reklamacje i jakość.

15. Reengineering w Hewlett-Packard:

Cel:

(i) Aby skrócić czas projektowania nowego produktu do trzech miesięcy,

(ii) Aby skrócić czas uruchamiania nowego produktu do sześciu miesięcy,

(iii) Uruchomienie wymiany produktu w ciągu najbliższych trzech miesięcy.

Stary proces:

Kroki były ściśle sekwencyjne. Zespół marketingowy przeanalizował siły rynkowe i zalecił cenę sprzedaży nowego produktu. Zespół ds. Badań i rozwoju zeskanował dostępne technologie i wybrał odpowiedni. Stworzono cele projektowe i zlecono laboratorium CAD / CAM zaprojektowanie nowego produktu.

Projekt został przekazany do obrotu w celu zatwierdzenia; w przypadku jakichkolwiek problemów wrócił do deski kreślarskiej. Dział zaopatrzenia został ostrzeżony o komponentach, zespół oprogramowania załadował oprogramowanie, a testy wydania produkcyjnego zostały przeprowadzone, aby sprawdzić, jak dobrze produkt może być produkowany w zakładach firmy. Zestawienie materiałów było potrzebne działowi marketingu, a produkt przekazywany do działu sprzedaży i serwisu.

Przeprojektowany proces:

Na cotygodniowych spotkaniach między zespołami ds. Marketingu, produkcji i badań sugestie zespołu marketingowego zawierają aktualne informacje o dostępnych technologiach, które są śledzone przez specjalny zespół. Problemy z wcześniej zainicjowanymi projektami produktów są rozwiązywane przez zespół cross-funkcyjny. Wraz z rozpoczęciem prac nad zaprojektowaniem jednego produktu, kolejne cotygodniowe spotkanie widzi narodziny kolejnego pomysłu i innego produktu. W dowolnym momencie kilka projektów produktów znajduje się na różnych etapach realizacji, zapewniając ciągły dostęp do rynku. Nowe produkty są wprowadzane w odstępach czterech miesięcy.