Strategiczne sojusze: koncepcja, cechy i formy

Przeczytaj ten artykuł, aby dowiedzieć się więcej o strategicznych sojuszach. Po przeczytaniu tego artykułu dowiesz się o: 1. Koncepcji sojuszów strategicznych 2. Podstawowych cech strategicznych sojuszy 3. Formach strategicznych sojuszy.

Koncepcja strategicznych sojuszy:

Strategiczne sojusze to porozumienia o współpracy między organizacjami należącymi do tego samego kraju lub różnych części świata lub różnymi końcami łańcucha dostaw, które są czymś więcej niż umowa. Te sojusze reprezentują powiązania między niezależnymi organizacjami, które mogą przybierać różne formy i zawierać potencjał dodatkowej współpracy.

W rzeczywistości są to wzajemne porozumienia, aby nadal spotykać się, aby korzystać ze strumieni możliwości.

Chociaż strategiczny sojusz jest najczęściej określany jako partnerstwo lub wspólne przedsięwzięcie, termin ten może obejmować szerokie spektrum relacji biznesowych, które mogą obejmować wszystko, od prostych ustaleń dotyczących dzielenia kosztów po w pełni zintegrowane połączenie dwóch spółek.

Czasami sojusz strategiczny może stanowić próbę "zrolowania" szeregu odrębnych podmiotów gospodarczych w jeden podmiot prawny posiadający zintegrowane zarządzanie, korzyści skali i inne cechy, które przekładają się na większą siłę ekonomiczną.

Głównym celem sojuszu strategicznego jest minimalizacja ryzyka przy jednoczesnym maksymalnym wykorzystaniu dźwigni finansowej i zysków, aw tym celu znalezienie miejsca, w którym jedna lub druga firma ma ograniczenia. W udanym sojuszu partnerzy uzyskują dostęp do konkretnych atutów, takich jak sprzedaż technologii, finansów, dystrybucji itd., Których nie posiadają.

W ten sposób tworzone są sojusze w celu wspólnego marketingu, wspólnej sprzedaży lub dystrybucji, wspólnej produkcji, współpracy w zakresie projektowania, licencjonowania technologii oraz badań i rozwoju.

Podstawowe cechy strategicznych sojuszy:

1. Strategiczny sojusz to wyjątkowa relacja jeden-do-jednego pomiędzy dwiema lub więcej firmami pracującymi nad projektem zaprojektowanym w celu generowania zysku, którego żaden z partnerów nie mógłby osiągnąć samodzielnie. Partnerzy Sojuszu zachowują prawo własności do własnego biznesu i nie tracą swojej tożsamości, przynosząc kapitał, wiedzę specjalistyczną i inne aktywa do wzajemnego przedsięwzięcia.

2. Sojusz jest szczególnym rodzajem umów partnerskich, w ramach których organizacje łączą się w celu utworzenia nowego wspólnego przedsięwzięcia w zakresie produkcji, marketingu i dystrybucji, współpracy w zakresie projektowania, licencji technologicznej oraz badań i rozwoju.

Jest to w istocie partnerstwo, w którym można łączyć wysiłki w projektach, począwszy od uzyskania lepszej ceny za zaopatrzenie poprzez kupowanie luzem, do budowania produktu razem z każdą z firm dostarczających część swojej produkcji.

Mówi się, że sojusz jest specyficzny również dlatego, że został stworzony, aby służyć konkretnemu celowi, tj. Rozwojowi produktu, rozwojowi rynku, penetracji rynku lub dywersyfikacji lub tworzeniu nowego pola dla osiągnięcia wspólnego celu.

Bank Indyjski z ponad 90-letnią tradycją na rynku finansowym, cieszący się renomą doskonałej obsługi klienta, podjął strategiczną współpracę z HDFC Standard Life Insurance Company Ltd. w zakresie dystrybucji produktów ubezpieczeniowych. Podobnie, Ranbaxy Laboratories, próbując poszerzyć swoją bazę rynkową, zawarł przymierze marketingowe z Teva w celu dystrybucji tabletek HCL w USA.

3. Każdy strategiczny sojusz może zostać utworzony przez kilka firm współpracujących w celu stworzenia nowego produktu i / lub usługi "Go to Market". Idealnie ten nowy produkt i / lub usługa przyniesie unikalną propozycję wartości w niszy rynkowej i / lub segmencie uzgodnionym przez współpracujące strony. Musi istnieć propozycja wartości, która będzie identyfikowana z każdym z partnerów, a także określona dla rynku (tj. Dla użytkowników końcowych).

4. Strategiczne sojusze mają szerszy zakres niż nieformalne relacje biznesowe oparte na prostej umowie, takiej jak sieć, podwykonawstwo, licencjonowanie i franchising, do sformalizowanych relacji między organizacjami, takich jak umowy joint venture, jak również w pełni zintegrowane połączenie dwóch spółek.

W rzeczywistości ostateczny sojusz byłby połączeniem dwóch firm, które połączyłyby się, by stać się jednym podmiotem. W zwykłym przypadku istnieje ocalała korporacja, która wyda nowe akcje w znikającej firmie. Podobnie jak w przypadku zakupu aktywów, firma, która przeżyła, weźmie tytuł własności do wszystkich aktywów znikającej firmy, a ta ostatnia przestanie istnieć.

5. Cechą strategicznego sojuszu jest dążenie do obopólnej korzyści, że wspólnie pracując nad odpowiedzią na zapotrzebowanie rynku, połączona oferta będzie silniejsza / bardziej wartościowa / skuteczna, niż płatnicy mogą sami dostarczyć lub poprzez mniej przenikliwe relacje. Jest to powszechne miejsce, w którym granice między działaniami strategicznych partnerów sojuszu stają się nieostre, ponieważ działania są zintegrowane z ukierunkowaną możliwością dostarczania.

6. Nadrzędnym elementem silnego partnerstwa jest wzajemny szacunek dla każdej firmy w organizacji. Obejmuje to silne zobowiązanie wykonawcze wobec siebie nawzajem, zaufanie do swoich możliwości i gotowość do ścisłej współpracy na wielu frontach.

7. Podobnie jak w przypadku wzajemnego szacunku, niezwykle ważna jest elastyczność w tworzeniu i prowadzeniu wszelkich porozumień partnerskich. Członkowie projektu dają pełne prawo do działania z własnej inicjatywy bez konieczności odesłania do zatwierdzenia.

Ponownie, duch wzajemnego zrozumienia i współpracy, który pozwala na przystosowanie się do zmian w funkcjonowaniu umowy, zwiększy korzyści wypływające z całego układu partnerstwa.

Szczególnie dobrym przykładem tego wymogu jest związek pomiędzy South West Water i jego kilkoma partnerami, którzy celowo unikali formalnej dokumentacji prawnej lub porady prawnej.

8. Komunikacja jest niezbędnym składnikiem sojuszów strategicznych, zwłaszcza gdy operuje się pomiędzy uczestnikami strategicznego sojuszu.

Formy strategicznych sojuszy:

Termin "sojusz strategiczny" stał się powszechnie stosowany w celu opisania różnych różnorodnych międzyzakładowych segmentów współpracy, od wspólnych badań po formalne wspólne przedsięwzięcia i udział mniejszości w kapitale. Ostatnia fala partnerstw różni się od tradycyjnych wspólnych inwestycji zagranicznych na kilka sposobów.

Klasycznie, tradycyjne joint ventures powstały między wyższą organizacją międzynarodową z główną siedzibą w kraju przemysłowym i młodszym lokalnym partnerem w mniej rozwiniętym lub mniej uprzemysłowionym kraju, aby uzyskać dostęp do nowych rynków.

Zarządzanie między dwoma partnerami polegało na tym, że starszy partner zapewniał istniejące produkty, podczas gdy młodszy partner zapewniał lokalną wiedzę marketingową, środki pozwalające pokonać wszelkie bariery protekcjonistyczne i kontakty rządowe w celu rozwiązania krajowych przepisów. Ten rodzaj przymierza kontraktowego przynosił korzyści obu stronom. Wielonarodowa firma osiągnęła wzrost sprzedaży, a lokalna firma uzyskała dostęp do nowych produktów, a czasami zdobyła nowe umiejętności od swojego starszego partnera.

Jednak nowoczesna forma aliansów strategicznych różni się od tradycyjnych, szczególnie pod względem geograficznym, skupienia i podstawy tworzenia sojuszy. Dzisiejsze sojusze są więc nie tylko między partnerami należącymi do krajów uprzemysłowionych i względnie mniej rozwiniętych, ale także między firmami w krajach rozwiniętych.

Głównym celem partnerstwa jest tworzenie nowych produktów i technologii, a nie dystrybucja istniejących produktów. Ponadto tworzone są sojusze współczesnego dnia w celu sprostania presji konkurencyjnej w celu budowania i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Istnieje zatem szereg ustaleń dotyczących wspólnych przedsięwzięć i sojuszy.

Niektóre z nich mogą być bardzo sformalizowanymi relacjami między organizacyjnymi, z drugiej strony mogą istnieć bardzo luźne ustalenia dotyczące współpracy między organizacjami, które nie mają żadnych udziałów lub udziałów. Powody, dla których te różne formy sojuszy mogą się pojawić, są zróżnicowane, ale prawdopodobnie zostaną połączone z aktywami zaangażowanymi w sojusze. W związku z tym na formę przymierza prawdopodobnie wpływa zarządzanie aktywami, możliwość naprawienia aktywów i odpowiedniość aktywów.

Sojusze mogą przybrać postać sojuszów dotyczących możliwości sieci, licencji na podwykonawstwo i umów franchisingowych, konsorcjów, wspólnych przedsięwzięć oraz przejęć i fuzji. Wspólne przedsięwzięcia są zwykle traktowane jako porozumienia, w których organizacje pozostają niezależne, ale tworzą nowo utworzoną organizację wspólną własnością rodziców.

Konsorcja mogą obejmować dwie lub więcej organizacji w ramach umowy joint venture i zazwyczaj bardziej koncentrują się na konkretnym przedsięwzięciu lub projekcie. W obu tych formach sojusznicze relacje między organizacjami prawdopodobnie zostaną sformalizowane w formie udziałów lub umów określających podział aktywów i podział zysków. Zaangażowane aktywa muszą być zarządzane wspólnie. W przypadku wspólnych przedsięwzięć i konsorcjów sieci są ustaleniami, w których dwie lub więcej organizacji współpracuje bez formalnych związków, ale dzięki mechanizmowi wzajemnej korzyści i zaufania.

Mogą pojawić się również bardziej oportunistyczne sojusze, które prawdopodobnie będą bardziej skoncentrowane wokół konkretnych przedsięwzięć lub projektów, ale mogą nie być sformalizowane. Takie sojusze są bardziej zbliżone do relacji rynkowych niż do stosunków umownych.

W przypadku takich sojuszy aktywa nie muszą być zarządzane wspólnie. Ekspertyzy kapitałowe, know-how itd. Mogą się spotkać w bardziej nieformalny sposób. Co więcej, aktywów nie można łatwo oddzielić od finansowania lub bez szkody.

Na przykład jeden partner może zapewnić dostęp do kanałów dystrybucji, które są częścią ich działania jako całości. Wewnętrzne sojusze są użyteczne, jeśli zaangażowane zasoby zostały podzielone na osobną organizację. Istnieje duże ryzyko, że zostaną oni przywłaszczeni przez inną zaangażowaną stronę. Jest to szczególnie widoczne w przypadku know-how i umiejętności różnych zaangażowanych stron.

Mogą istnieć inne porozumienia między formalnym i nieformalnym, takie jak franchising, licencjonowanie, podwykonawstwo. W ramach franchisingu franczyzodawca prowadzi określone działania, takie jak produkcja, dystrybucja lub sprzedaż, ale jego franczyzodawca jest odpowiedzialny za markę, marketing i prawdopodobnie szkolenia. Przy licencjonowaniu prawo do produkcji opatentowanego produktu jest przyznawane za opłatą. W przypadku podwykonawstwa firma decyduje się na podzlecanie określonych usług lub części procesu innym firmom.

W tych pośrednich porozumieniach stosunki mają charakter umowny, ale prawo własności nie ma miejsca. Takie ustalenia są powszechne w przypadkach, w których poszczególne aktywa mogą być obsługiwane przez organizację macierzystą w celu uzyskania korzyści, na przykład poprzez ustanowienie dystrybucji lub produkcji w kraju, w którym znalazłoby się problem w działaniu.