Kto jest Ojcem Naukowego Zarządzania?

Ojcem "naukowego" zarządzania był Frederick Winslow Taylor, inżynier mechanik, który przeprowadził studia zarządzania w 1890 r. Według niego (1947 r. "Zarządzanie naukowe" (cytaty są nasze) opiera się na silnym przekonaniu, że interesy pracodawcy a pracownik jest taki sam, i że ten system pozwala dać robotnikowi to, czego chce najbardziej wysokie płace, a pracodawca, co chce, niskie koszty pracy, Taylor zaproponował zarządzanie naukowe w przeciwieństwie do "zarządzania inicjatywą i zachęta. "Uważał, że jego system jest naukowy, ponieważ gromadzi wiedzę uprzednio posiadaną tylko przez robotników i sklasyfikowaną, zestawioną w tabele i ograniczoną do praw, zasad i formuł.

Zaproponował, aby kierownictwo podjęło nowe obowiązki, takie jak:

(1) Rozwijanie nauki dla każdego elementu pracy człowieka,

(2) Naukowo wybierający i szkolący się robotnicy,

(3) Współpracujący z ludźmi serdecznie, oraz

(4) Przejęcie wszystkich obowiązków i prac, dla których jest lepiej dopasowany niż robotnicy.

Taylor podsumowuje: "Pod kierownictwem inicjatywy i zachęty praktycznie cały problem należy do robotników, podczas gdy w zarządzaniu naukowym w pełni połowa problemu jest pod zarządzaniem." Aby być całkowicie bezceremonialnym, albo Taylor musiał być super sprzedawca lub przemysł w 1890 roku był bardzo prymitywny, a jego kierownictwo było bardzo naiwne. Analiza systemu Taylora i sposób, w jaki go zastosowano, nie pozwala uzasadnić terminu "naukowy".

Badanie Taylora, które osiągnęło historyczne znaczenie, to "Handlarz trzody chlewnej", badanie banda mężczyzn ładujących świnie ważące 92 funty i ładującego średnio 12, 5 tony dziennie. Brak zainteresowania Taylora i sympatii robotników ujawnia się w jego stwierdzeniu: "Ta praca jest tak prymitywna i elementarna w swej naturze, że autor mocno wierzy, że można wytrenować inteligentnego goryla, aby stać się bardziej wydajną świnką. przewodnik żelazny niż jakikolwiek inny człowiek. "Jego brak sympatii i szacunku znajduje dalsze odzwierciedlenie w sposobie, w jaki relacjonuje on postępowanie z robotnikiem o nazwisku Schmidt (1947, s. 44 i nast.):

"Schmidt, czy jesteś drogim człowiekiem?"

"Zasłona, nie wiem, co masz na myśli."

"Och, tak, robisz. Chcę wiedzieć, czy jesteś drogim człowiekiem, czy nie.

"Zasłona, nie wiem, co masz na myśli."

"Och, chodź teraz, odpowiadasz na moje pytania. Chcę się dowiedzieć, czy jesteś człowiekiem o wysokich cenach, czy jednym z tych tanich ludzi tutaj. Chcę się dowiedzieć, czy chcesz zarobić 1, 85 $ dziennie, czy też jesteś zadowolony z 1, 15 $, tak jak ci tani koledzy.

"Czy chciałbym 1, 85 $ dziennie? Vas jest drogim człowiekiem? Zasłona, tak, byłem drogim człowiekiem. "

"Och, denerwujesz mnie. Oczywiście, że chcesz 1, 85 $ dziennie - każdy tego chce! Wiesz doskonale, że ma to niewiele wspólnego z tym, że jesteś drogim człowiekiem. Na litość boską, odpowiedz na moje pytania i nie marnuj więcej mojego czasu. Teraz chodź tutaj. Widzisz tę kupę surówki?

"Tak."

"Widzisz ten samochód?"

"Tak."

"Cóż, jeśli jesteś drogim człowiekiem, jutro załadujesz tę świnię do tego samochodu za 1, 85 $. Teraz obudź się i odpowiedz na moje pytanie. Powiedz mi, czy jesteś drogim człowiekiem, czy nie.

"Veil - czy dostałem 1, 85 dolara za załadowanie dot pig iron w samochodzie dot jutro?"

"Tak, oczywiście, że tak, a dostajesz 1, 85 dolara za ładowanie takiego kuponu codziennie przez cały rok. Tak robi to niedrogi człowiek, a ty znasz go równie dobrze jak ja.

"Zasłona, kropka jest w porządku. Mogłabym załadować jutro wozu z benzyną do samochodu za 1, 85 dolara, a dostaję go codziennie, prawda?

"Oczywiście, że tak, z pewnością."

"Veil den, byłem człowiekiem o wysokich cenach".

"Teraz, czekaj, czekaj. Wiesz równie dobrze jak ja, że ​​drogocenny człowiek musi robić dokładnie tak, jak mu polecono od rana do wieczora. Widziałeś już tutaj tego człowieka, prawda?

"Nie, nigdy go nie widziałem."

"Cóż, jeśli jesteś drogim człowiekiem, zrobisz dokładnie tak, jak ten człowiek powie ci jutro, od rana do wieczora. Kiedy mówi ci, abyś podniósł świnię i chodził, podnosisz ją i idziesz, a kiedy mówi ci, abyś usiadł i odpoczął, usiądź. Robisz to od razu przez cały dzień. A co więcej, nie ma mowy z powrotem. Teraz człowiek o wysokich cenach robi dokładnie to, co mu kazano i nie ma z nim żadnej rozmowy. Czy ty to rozumiesz? Kiedy ten człowiek każe ci chodzić, ty chodź; kiedy mówi ci, abyś usiadł, usiądziesz i nie rozmawiasz z nim. A teraz przychodzisz do pracy tutaj jutro rano, a ja poznam przedwczoraj, czy naprawdę jesteś drogim człowiekiem, czy nie.

Wprowadzając okresy odpoczynku i ściśle nadzorując pracę, Taylor zwiększył produkcję Schmidta (pod warunkiem, że była średnia) z 12½ do 47½ ton dziennie, co stanowi wzrost o 280 procent. Pensja Schmidta została zwiększona z 1, 15 USD dziennie do 1, 85 USD dziennie lub 61 procent. Obecny pisarz nie twierdzi, że Schmidt powinien był otrzymać 280-procentowy wzrost wynagrodzeń, ale widać, że wzrost wynagrodzeń był nieproporcjonalny do wzrostu produkcji. Jest całkowicie możliwe, że problem, który wciąż pozostaje w konfrontacji z amerykańskim przemysłem masowo produkcyjnym, powstał w epizodzie Schmidta.

Innym aspektem pracy Taylora jest selekcja naukowa robotników. Jasno stwierdził, że tylko jeden człowiek na osiem może produkować 47½ tony dziennie. Oznaczało to zmiany w pracy dla siedmiu z ośmiu mężczyzn w grupie. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że jego norma dla produkcji była zbyt wysoka i że jego wybór nie był naukowy.

Aby zrozumieć Taylora, należy odnieść się do jego wczesnej pracy w Midvale Steel (1947, s. 49-50).

Jak tylko pisarz został szefem gangów, jeden po drugim z mężczyzn podszedł do niego i mówił nieco w następujący sposób:

"Teraz, Fred, bardzo się cieszymy, że zostałeś szefem gangów. Znasz grę w porządku i jesteśmy pewni, że nie będziesz prawdopodobnie świnią na roboty. Przychodzisz z nami i wszystko będzie w porządku, ale jeśli spróbujesz złamać którąkolwiek z tych stawek, możesz być pewien, że przerzucimy cię przez płot.

Pisarz powiedział im otwarcie, że teraz pracuje po stronie kierownictwa i że zaproponował, że zrobi wszystko, co w jego mocy, aby uzyskać sprawiedliwą pracę z tokarek. To natychmiast rozpoczęło wojnę; w większości przypadków była to przyjazna wojna, ponieważ mężczyźni, którzy byli pod nim, byli jego osobistymi przyjaciółmi, ale jednak wojna, która z biegiem czasu stawała się coraz bardziej zgorzkniała.

Pisarz użył wszelkich środków, by zrobić im sprawiedliwą pracę, np. Wyrównywanie lub obniżanie zarobków bardziej upartych mężczyzn, którzy odmówili jakiejkolwiek poprawy, takich jak obniżenie ceny pracy, zatrudnienie zielonych mężczyzn i osobiście ucząc ich, jak wykonywać tę pracę, obiecując im, że gdy się dowiedzą, jak to zrobić, wykonają uczciwą pracę.

Podczas gdy mężczyźni nieustannie wywierają na siebie taką presję (zarówno w środku, jak i poza nią) na wszystkich tych, którzy zaczęli zwiększać swój wynik, że byli ostatecznie zmuszeni do zrobienia, tak jak reszta zrobiła to, albo zrezygnowali. Nikt, kto nie miał tego doświadczenia, może mieć pojęcie o goryczy, która stopniowo rozwija się w takiej walce.

W wojnie tego rodzaju robotnicy mają jeden cel, który jest zwykle skuteczny. Używają swojej pomysłowości, aby wymyślać różne sposoby, w jakie maszyny, które prowadzą, są zepsute lub uszkodzone - najwyraźniej przez przypadek lub w regularnym toku pracy - i to zawsze leżą u drzwi majstra, który zmusił ich do napędzać maszynę tak mocno, że jest przeciążona i ulega zniszczeniu. I naprawdę jest niewielu mistrzów, którzy są w stanie przeciwstawić się połączonym naciskom wszystkich mężczyzn w sklepie. W tym przypadku problem komplikował fakt, że sklep działał zarówno w dzień, jak iw nocy.

Pisarz miał jednak dwie zalety, których nie posiadał zwykły majster, a te, co ciekawe, wynikały z faktu, że nie był on synem człowieka pracującego.

Odnosząc się do trzeciej pozycji w systemie Taylora, współpraca z mężczyznami, współpraca dla niego nie może być interpretowana w tym sensie, że wykorzystano współpracę. Taylor przypisał swój sukces jako szefowi gangów do dwóch faktów: (1) nie był on synem robotnika, a kierownictwo uznałoby go wcześniej niż zwykły robotnik i (2) był inny i żył z dala od innych robotników. Z tego punktu widzenia nie może mówić o prawdziwej współpracy.

Taylor uważał również, że podwyżki o ponad 60 procent w zwykłych płacach, które zwykle płacą, sprawią, że mężczyźni będą bez szału, ekstrawaganccy i rozproszeni. Poinformował o tym po długiej serii eksperymentów i obserwacji, ale nie wspomniał o rodzaju eksperymentu; nie wydaje się, że jego obserwacje były bezstronne.

Od tamtej pory płace wzrosły znacznie ponad 60 procent, a robotnicy nie stali się "bezbronni, ekstrawaganccy i rozproszeni". Taylor reprezentuje tych, którzy uważają, że przeciętny robotnik jest nudny i nie ma interesów, oprócz zarabiania więcej pieniędzy, ale że jest tak głupi, że zarabianie za dużo jest dla niego złe; dlatego kierownictwo chroni go, utrzymując niewielką pensję.

Istnieje ogromna różnica między poglądami Taylora a dzisiejszymi poglądami wielu psychologów przemysłowych i inżynierów przemysłowych. Niektóre z tych różnic można przypisać pracy, którą wykonał Frank B. Gilbreth, inżynier i jego żona, Lillian, która została przeszkolona w zakresie psychologii.

Pierwsze dzieło Franka Gilbretha w tej dziedzinie dotyczyło murowania (1911). Jego pierwsze badania obejmowały znacznie więcej niż wprowadzenie okresów odpoczynku i stały nadzór nad robotnikiem w pracy. Było to krótkie badanie ruchów związanych z murowaniem i pozwoliło mu zmniejszyć ruchy z 18 do 5, zwiększając produkcję z 120 do 350 cegieł na roboczogodzinę.

Obaj Gilbrethowie ściśle ze sobą współpracowali, a wyniki ich pracy pokazują zalety współpracy inżyniera i psychologa. Od ich szkolenia inżynier i psycholog nabywają wiele uzupełniających informacji. Sami mogą popełnić poważne błędy. Razem mogą osiągnąć prawdziwy postęp. Mogą one działać na siebie wzajemnie, tak aby element ludzki nie powodował zaniedbania mechanicznego i vice versa. To naprawdę szkoda, że ​​takie zespoły nie są częstsze.

Gilbrethowie opracowali system efektywności, który obejmował dziewięć zasad:

(1) Indywidualizacja,

(2) Funkcjonalizacja,

(3) Pomiar,

(4) Analiza i synteza,

(5) Standaryzacja,

(6) Zapisy i programy,

(7) Nauczanie,

(8) Zachęty,

(9) Dobrobyt.

Ich system był wszechstronny i pod wieloma względami słuszny, nie tylko w uzyskanych wzrostach produkcji, ale także w uznaniu, że indywidualny robotnik był jednostką do zmierzenia. Gilbrethowie wierzyli, że szczegóły sytuacji pracy powinny być dostosowane do jednostki, a nie do indywidualnej osoby, która została zmuszona do wzorca pracy. Ich pisma (1916, 1917) pokazują o wiele więcej wglądu i zrozumienia jednostki niż prace Taylora, i niewiele jest dowodów na pogardę dla robotnika, który wydawał się mieć Taylor.

Jednym z najciekawszych wkładów Gilbrethów była analiza i rozbicie zadania na jego podstawowe elementy ruchu, które nazwali "therbligs". Słowo to, wymyślone przez Franka Gilbretha w wyniku sugestii jego żony, może pod pewnymi względami być uważanym za prekursora Serutana. Odczytanie therblig do tyłu daje nazwę Gilbreth, z wyjątkiem tego, że t i h są odwrócone. Termki są bardzo przydatne; każdy ma nazwę i symbol, jak pokazano na rysunku 20.2.

Każda praca obejmuje wiele z tych termografii. W celach ilustracyjnych rozważ podpisanie swojego nazwiska. Mężczyzna zwykle trzyma wieczne pióro w wewnętrznej kieszeni marynarki. W terminach therblig musi wyszukiwać, znajdować, wybierać (zakładając, że ma więcej niż jedno pióro), załadować transport, ustawić, rozmontować, ustawić, użyć, złożyć, przenieść, wyszukać, znaleźć, ustawić. Dużo pracy za tak proste zadanie, które wykonuje się w tak krótkim czasie.

Po zidentyfikowaniu wszystkich termów biorących udział w zadaniu należy zadać sześć pytań:

1. Czy każda terapia jest konieczna?

2. Czy można uprościć zadanie, wykonując mniej ruchów?

3. Czy może występować mniejszy ruch w wydajności lub stopniu?

4. Czy można połączyć te kroki?

5. Czy można zmienić kolejność?

6. Czy więcej niż jedno może być wykonane w tym samym czasie?

Aby powrócić do podpisania swojego nazwiska, natychmiast staje się oczywiste, że bardziej wydajny system używałby długopisu ustawionego na biurko w ustalonej pozycji; nie wymaga to składania i demontażu ani wybierania, a wiele innych termografii nie jest wymaganych.

Inną prostą ilustracją jest liczba kroków związanych z wkładaniem kopert z literami m oraz adresowaniem i stemplowaniem. Dobrym ćwiczeniem w tym miejscu byłoby zaplanowanie wydajnego systemu. Pamiętaj, że wprowadzenie sprzętu i maszyn nie zawsze jest pożądane. Automatyczna maszyna do tłoczenia i adresograf może kosztować zbyt wiele w stosunku do średniej ilości wysyłek, która jest wykonywana przez typową małą organizację.

Dobre spojrzenie na to, co wydarzyło się w dziedzinie badania czasu i ruchu od wczesnych lat XX wieku, zostanie zdobyte w Studium czasu pracy Schumarda "A Primer of Time" (1940). Pisze: "Uważa się, że skład dobrego człowieka zajmującego się studiowaniem w czasie składa się z 80% - 20%. 80% można nazwać kontaktem, pozostałe 20% można nazwać edukacją i zdrowym rozsądkiem. "Następnie wymienia 24 nieodłączne i nabyte cechy takich mężczyzn. Chociaż Schumard jest poważny, pokazuje bzdury, na które może sobie pozwolić inżynier przemysłowy, gdy próbuje odgrywać rolę psychologa. Tak więc, ilustrując, czego nie robić, jego listę przedstawiono w tabeli 20.1.

Ta lista jest otwarta na krytykę, ponieważ te 24 cechy nie definiują mężczyzny zajmującego się badaniem czasu, tak samo jak nie definiują lekarza, prawnika, indyjskiego szefa - a nawet psychologa. Prawdopodobnie każda szanująca się osoba w każdej szanującej się pracy wierzy, że te 24 cechy są również niezbędne w jego konkretnej pracy i prawdopodobnie tak jest. Otwartość umysłu, siła współczucia, osobowość, odwaga itp. Są pożądanymi cechami.

Można jednak bezpiecznie założyć, że Schumard nie doszedł do swoich wniosków w wyniku testów i pomiarów. Pozostałą część jego książki stanowi ekspozycja dźwiękowa suwaka, stopera, skali płac, współczynnika odpoczynku i innych przedmiotów. Chociaż daje wskazówki, jak zrobić badanie czasu, zastosowanie tej metody napotkałoby na te same trudności, które doprowadziłyby do porażki czas i badania ruchu. Nie bierze pod uwagę najważniejszego elementu, który jest niezmiennie spotykany.

Mogensen (1932) ma o wiele bardziej praktyczne i wartościowe podejście - kształcenie brygadzistów i pracowników wzdłuż linii, które zachęcą ich do stawania się "ruchowymi". Nie wierzy, że przeciętny pracownik jest tępy, ale przyznaje, że czasami brak entuzjazmu. Mogensen promuje myślenie o ruchu w roślinie poprzez pokazywanie "przed i po" filmów z pracy wykonanej w czasie i badaniach ruchu w innych zakładach.

Następnie szkoli brygadzistę i kierownictwo w zakresie specyfiki badań czasu i ruchu; zadaniem kierownictwa jest przekonanie pracowników, że nie będą poddawani przyspieszeniom lub zwolnieniom. W ten sposób unika się urazy, z jakimi spotyka się inżynier zajmujący się badaniem czasu i ruchu. Należy podkreślić, że podejście Mogensena pozwala przezwyciężyć trzy poważne trudności w badaniach nad czasem i ruchem.

Unika zarówno oporu przed zmianą inicjującą osoby postronnej, jak i czynników powodujących niepewność w badaniach czasu i ruchu, i zachęca do akceptacji zmiany, ponieważ sami pracownicy uczestniczą i przyczyniają się do zmiany. Brygadzista i pracownicy angażują się w wiele zagadnień związanych z badaniem czasu i ruchu. Tworzą wykresy procesu i sugerują, w jaki sposób osiągnąć większą wydajność.

Jako konsultant w tej dziedzinie, Mogensen odniósł znaczny sukces dzięki swojej metodzie. Niezwykle interesujące jest znalezienie Williama Gomberga z Międzynarodowego Związku Pracowników Odzieży Dam (ILGWU) opisującego "ewangeliczne działania Allena Mogensena na rzecz ruchu upraszczającego pracę". Błędem jest sądzić, że badanie czasu i ruchu może być narzędzie efektywności tylko dla zarządzania. Za pośrednictwem związków zawodowych praca może, aw rzadkich wypadkach, prowadzić badania czasu, które przynoszą korzyści jej członkom. Znakomitą ilustracją tego jest praca wykonana przez ILGWU pod kierunkiem Gomberga.

Wydział inżynierii zarządzania ILGWU został stworzony, aby realizować dwa cele (Gomberg, 1943):

1. Pomoc w doskonaleniu technik produkcji i metod operacyjnych wszystkich gałęzi przemysłu, z którymi dochody naszych pracowników są ściśle związane. Zostanie to zrobione poprzez inspekcje zakładów przez przedstawicieli departamentów, a następnie konkretne zalecenia.

2. Aby służyć jako centralna agencja informacji:

za. Aby określić poziom "uczciwych stawek za sztukę".

b. Aby zarejestrować system produkcji i techniki produkcji, w ramach których stawki te są wypłacane.

do. Pomagać w szkoleniu członków i komitetów sklepowych w rozróżnianiu złych praktyk studium czasu od dobrych praktyk studiowania czasu w ustalaniu stawek.

Główną troską związku, odzwierciedloną w jego praktykach i zachowaniu, jest wykorzystywanie badań czasu w celu pozyskania danych, aby móc negocjować zbiorowo z pracodawcami w ustalaniu standardów wynagrodzeń i stawek akordowych. Jego stosunek do tych badań jest ogólnie przemyślany i krytyczny. Gomberg uważa je za w najlepszym razie empiryczny przewodnik po ustaleniu zakresu, w którym mogą odbywać się zbiorowe negocjacje dotyczące wskaźników produkcji.

Jest bardzo krytyczny wobec stopera jako urządzenia pomiarowego, gdy dąży się do rozsądnego zakresu dokładności pomiaru, i ma dane potwierdzające brak wiarygodności takich pomiarów. Kwestionuje, że istnieje jedna standardowa metoda wykonywania pracy i uważa, że ​​modyfikacja metody od pracownika do pracownika jest zarówno pożądana, jak i wydajna. Gomberg uznaje także trzecie ograniczenie czasu nauki (1946). "Jest oczywiste, że nic nie zostało opracowane w praktyce badania czasu przemysłowego, które można uznać za obiektywną miarę normalności lub obiektywną metodę porównywania wydajności operatora z jakimkolwiek normalnym standardem."

Praca wydziału inżynierii zarządzania ILGWU dotyczyła przede wszystkim czasu, a nie badania ruchu. Departament był zainteresowany głównie ustalaniem stawek za sztuki i uważa, że ​​większość badań nad ruchem dotyczy przede wszystkim zarządzania. Jednak na zaproszenie kierownictwa firma starała się zwiększyć produkcję w określonych zakładach, aw tych przypadkach chodziło nie tylko o ustalenie sprawiedliwego wynagrodzenia za sztukę, ale także o badanie ruchu.

Gomberg nie zaprzecza przydatności badań czasu, pod warunkiem, że są uznawane ich ograniczenia w dokładności, zarówno jako urządzenia pomiarowego, jak i jako środka ustalania standardów. Uważa on, że jak dotąd nie pojawiła się żadna alternatywna metoda pomiaru lub oszacowania rozsądnego dnia pracy, dlatego też należy stosować metody i procedury badania czasu, dopóki nie zostanie znaleziona lepsza technika.

Dodatkową cechą podejścia tego związku jest szkolenie jego członków w różnych komisjach warsztatowych w zakresie technik nauki czasu. Czasami ci wyszkoleni pracownicy są oskarżani przez członków związku, że nie reprezentują najlepszych interesów robotników, a mimo to są wspierani przez związek zawodowy. Oznacza to, że technika stosowana rzetelnie pozwala rozsądnie uregulować roszczenia, a nie doprowadzić do jednostronnego i emocjonalnego poglądu. Mogensen i ten związek mają wiarę w szkolenie pracowników w zakresie technik badania czasu i ruchu.

Bez względu na to, czy samo kierownictwo, czy też kierownictwo we współpracy z pracodawcą powinny ustalać standardy wynagrodzeń, nie ma wątpliwości, że pracownicy mogą przyczynić się do swojej własnej wydajności, przynajmniej tak bardzo jak ekspert, aw niektórych przypadkach nawet więcej. " Potrzebują jedynie szkolenia, okazji do wyrażania opinii i pewności, że ich poprawki zostaną przyjęte.