4 Komponenty Organizacji do Przebudowy Procesów Biznesowych

Reengineering procesów biznesowych: Komponenty Organizacji do Procesów Biznesowych Reengineering są następujące: 1. Lider zespołu BPRE 2. Właściciele procesu 3. Przebudowa zespołów 4. Brak członków (inni pracownicy) zaangażowanych w przeprojektowany proces!

Przeprojektowanie procesów wymaga struktury organizacyjnej z ograniczonymi warstwami organizacyjnymi (zmiana z pionowej struktury na poziomą), ujednolicenie funkcji / grup roboczych wokół procesów biznesowych lub klientów oraz decentralizacja procesu podejmowania decyzji poprzez wzmocnienie pozycji pracowników.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: fernieassociates.org/wp-content/uploads/2012/08/BPR-Domain.jpg

Różne komponenty organizacji do Business Process Reengineering zostały omówione w następnej sekcji:

1. Lider zespołu BPRE:

Kierownik zespołu powinien być kierownikiem najwyższego szczebla zarządzania, ponieważ wynik wysiłku związanego z reorganizacją procesów zależy w dużej mierze od jakości przywództwa. Najlepiej byłoby, gdyby dyrektor naczelny (CEO) był najbardziej odpowiednią osobą do kierowania zespołem BPRE. Jednak dyrektor generalny może nie być w stanie poprowadzić zespołu BPRE z powodu jego / jej niezdolności do poświęcenia dużej części swojego czasu na proces przeprojektowania procesu. Kierownik zespołu BPRE może zostać wyznaczony na stanowisko dyrektora operacyjnego (COO). Może on odpowiadać za ogólną wewnętrzną działalność firmy i dlatego ma władzę i władzę, aby zapewnić, że odnośne departamenty ściśle przestrzegają jego instrukcji prowadzenia działań wymaganych do przeprojektowanego procesu.

W dużych organizacjach składających się z kilku działów zaangażowanych w różne rodzaje działalności, szef strategicznej jednostki biznesowej (SBU) może kierować zespołem BPRE, ale może on przeprojektować tylko te procesy, które są ograniczone do jego SBU.

Oprócz zajmowania najwyższego stanowiska kierowniczego, lider zespołu BPRE powinien posiadać pewne cechy osobiste, takie jak przekonanie, zaangażowanie, perswazyjność, surowość i optymizm. Doświadczenie i intuicja mogą odgrywać istotną rolę w podejmowaniu decyzji o przeprowadzeniu reengineeringu.

Zasadniczo lider zespołu musi być przekonany, że dawne sposoby działania nie są już możliwe w nowoczesnym świecie biznesu, a niektóre kluczowe procesy biznesowe wymagają drastycznych ulepszeń. Procesy te mogą wymagać częściowej lub całkowitej zmiany, niektóre zadania mogą wymagać modyfikacji lub zastąpienia przez radykalnie poprawione.

Oprócz przekonania, lider powinien być w stanie wykazać swoje zaangażowanie w BPRE i przekonać pracowników o potrzebie przeprojektowania procesu biznesowego. Lider powinien zidentyfikować właścicieli procesów dla przeprojektowanych procesów i musi być do nich dostęp.

Powinien wykazywać osobiste zainteresowanie monitorowaniem działań właścicieli procesów, spotykając się z nimi od czasu do czasu. Również lider powinien zapewnić członkom zespołu niezbędne zasoby do pomyślnego wdrożenia przeprojektowanego procesu. Lider powinien zidentyfikować i wybrać najlepszych wykonawców z różnych działów, aby utworzyć zespół BPRE. Lider powinien mieć wizję przewidywania zmian w procesach biznesowych i powinien być w stanie przekonać najwyższe kierownictwo do podjęcia koniecznych proaktywnych kroków, nawet jeśli niektórzy menedżerowie najwyższego szczebla mogą sprzeciwić się takim posunięciom.

Przywódca musi mieć instynktowne uczucia, aby zainicjować zmiany dla radykalnych ulepszeń i ma pod górkę zadanie przekonania najwyższego kierownictwa o potrzebie drastycznych zmian, które najwyraźniej mogą wyglądać tak, jak nie są potrzebne, a status-quo jest wystarczająco dobry, aby kontynuować.

Ponadto BPRE raczej nie odniesie sukcesu w klimacie organizacyjnym, charakteryzującym się sceptycyzmem, wątpliwościami i frustracją wśród większości pracowników. Lider musi być bardzo optymistyczny i powinien być w stanie podejmować nieustające wysiłki, aby przekonać pracowników, że stare sposoby robienia rzeczy nie są już ważne i wydajne w szybko zmieniającym się świecie biznesu. Przywódca powinien być w stanie wprowadzić zmiany w kulturze organizacyjnej, które byłyby wsparciem dla wysiłków reengineeringowych, które zespół będzie wykonywał. Przywódca powinien mieć bardzo silną determinację, aby odnieść sukces w swoim staraniu.

Lider powinien stale zdawać sobie sprawę z inicjatyw podejmowanych przez konkurentów w celu wprowadzenia istotnych usprawnień w niektórych kluczowych obszarach procesów biznesowych. Liderzy muszą być w stanie wyznaczyć procesy biznesowe, które są najlepsze w swojej klasie, i przeprojektować proces swojej firmy, tak aby były porównywalne z najlepszymi firmami w swojej klasie.

Przywódca musi być zdeterminowany, by odnieść sukces nawet, chociaż może napotkać wiele wyzwań i problemów podczas wdrażania przeprojektowanego procesu. Powinien mieć wytrwałość, aby to przejrzeć i osiągnąć radykalną poprawę procesów biznesowych.

2. Właściciele procesów:

Ponieważ lider zespołu BPRE ma wiele innych obowiązków oprócz przeprojektowania procesów, powinien wyznaczyć "właścicieli procesów", którzy są odpowiedzialni za przeprojektowanie poszczególnych procesów w projekcie re-projektowym.

Cele, które mają zostać osiągnięte dzięki zregenerowanym procesom, są ustalane przez lidera w porozumieniu z właścicielami procesów. Właściciele procesów są bezpośrednio zaangażowani w zadania odnoszące się do procesów, które mają zostać przeprojektowane, a zatem są w stanie zaoferować cenne sugestie w celu ulepszenia procesów, do których zostali wyznaczeni jako "właściciele procesów". Dzięki uczestnictwu w obiektywnym ustawieniu (tj. Ustalaniu standardów wydajności) właściciele procesów czują się właścicielami procesów i angażują się w nie. Również standardy wydajności ustalone w oparciu o konsultacje między właścicielami procesów i liderem BPRE będą bardziej realistyczne i osiągalne, ponieważ właściciele procesów uczestniczą w procesie podejmowania decyzji w celu ustanowienia tych standardów. Zwiększyłoby to szanse powodzenia BPRE.

Właściciele procesów powinni przejść odpowiednie szkolenie, aby zdobyć wiedzę i umiejętności niezbędne do przeprojektowania procesu. Oprócz wiedzy technicznej i umiejętności, powinni oni posiadać pewne cechy behawioralne, takie jak przywództwo, umiejętność porozumiewania się, praca zespołowa, pozytywne nastawienie, mniejszy opór przed zmianami itp., Które mogą uzyskać dzięki odpowiedniemu szkoleniu. Również właściciele procesów powinni być wysoce optymistyczni co do powodzenia projektów BPRE. Powinny one działać jak liderzy zespołów w swoim obszarze działania i motywować członków swoich zespołów oraz rozwiązywać problemy napotykane przez członków zespołu podczas wprowadzania zmian w swoich zadaniach.

Właściciele procesów powinni prowadzić spotkania z członkami swojego zespołu, organizować sesje burzy mózgów, aby pozyskiwać twórcze pomysły od członków zespołu i ilościowo czerpać z nich korzyści.

3. Reengineering Zespoły:

Każdy właściciel procesu musi współpracować z zespołem ds. Reorganizacji w celu wdrożenia przeprojektowanego procesu. Zespół ds. Reengineeringu jest zespołem wielofunkcyjnym, mającym członków z doświadczeniem w różnych częściach procesu.

Celem zespołu jest zintegrowanie podzielonych zadań lub podprocesów w kompletny proces, który przynosi radykalne usprawnienia.

W firmie produkcyjnej zespół inżynierów ds. Reengineeringu może dołączyć do inżyniera księgowego, który opracuje analizę kosztów i korzyści przeprojektowanego procesu. Skład zespołu może być bardzo różny w organizacji usługowej w porównaniu z organizacją produkcyjną. Eksperci z różnych działów związanych z procesem, który ma zostać przeprojektowany, są wybierani jako członkowie zespołu reengineeringowego.

Lider zespołu BPRE musi zadbać o to, by szefowie departamentów wypuszczali najlepsze osoby ze swoich działów do pracy w charakterze członków zespołu odpowiedzialnego za reorganizację, aby zapewnić sukces projektów reengineeringowych. Tych członków zespołu należy oceniać na podstawie ich wyników jako członków zespołów reorganizacyjnych, a nie na podstawie ich wyników na poprzednich stanowiskach w ich wydziałach macierzystych.

Członkowie zespołu mogą musieć pracować w zespołach reengineeringowych przez dość długi okres (powiedzmy kilka lat), a nawet jeśli pomyślnie ukończą projekt BPRE, mogą zostać przydzieleni do innego projektu BPRE do pracy w innym nowo utworzonym zespole BPRE. W związku z tym mają całkowitą zmianę w swojej ścieżce kariery jako eksperci BPRE. Mogą odczuwać poprawę jakości życia, wyższą satysfakcję z pracy i wyższy poziom motywacji z powodu znacznych nagród za ich znaczącą konstytucję.

Członkowie zespołu BPRE muszą być wysoko wykwalifikowani z orientacją na procesy, holistyczną perspektywą, kreatywnością, entuzjazmem, wysoką potrzebą osiągnięcia, optymizmem, wytrwałością, umiejętnością taktowania i komunikacji, powinni mieć możliwość widzenia swojej pracy nie w odosobnieniu, ale jako część całego procesu (tj. holistyczny widok). Powinni umieć kreatywnie myśleć i generować innowacyjne pomysły, które mogą doprowadzić do drastycznych ulepszeń w istniejących procesach.

Nieprzewidziane niepowodzenia lub awarie nie są rzadkością w projektach BPRE. W takich niekorzystnych sytuacjach członkowie zespołu BPRE i właściciele procesów powinni być entuzjastyczni i optymistyczni, nie rozpaczając ani nie tracąc swojej inicjatywy. Powinni oni mieć przekonanie, że niepowodzenie jest odskocznią do sukcesu i ostatecznie są zobowiązani do odniesienia sukcesu w swoich działaniach. Powinny mieć wytrwałość i takt, a także umiejętności komunikacyjne, aby przekonać innych nie-członków pracowników, którzy bezpośrednio przyczyniają się do poprawy procesów.

4. Osoby niebędące członkami (inni pracownicy) biorące udział w przeprojektowanym procesie:

Właściciele procesów i członkowie ich zespołów są obsługiwani przez innych pracowników, którzy nie są członkami zespołów reengineeringowych, ale mogą pomóc członkom lub właścicielom procesów w pomyślnym wdrożeniu przeprojektowanego procesu. Od pracowników tych może być wymagane nabycie nowych umiejętności poprzez odpowiednie przeszkolenie. Pomyślnie wdrożony proces wymaga współpracy i aktywnego zaangażowania w powierzone im zadania. Właściciel procesu i jego członkowie są odpowiedzialni za zapewnienie, że zadania są wykonywane sprawnie i wydajnie przez innych nie-członków, którzy biorą udział w przeprojektowanym procesie.

W niektórych organizacjach niektórzy menedżerowie średniego lub niższego szczebla mogą odgrywać "rolę katalizatorów" w inicjowaniu projektów reengineeringowych. Mogą to być osoby zdolne do myślenia i kreatywne myślenie, które nie tylko są zadowolone z rutynowej pracy i rutynowego wykonywania przypisanych obowiązków. Robią "out-of-the-box" myślenia i wyjdzie z innowacyjnych pomysłów, aby wnieść istotny wkład w wysiłki BPRE.