Perspektywy w Balanced Scorecard (4 Perspektywy)

Cztery perspektywy karty wyników balansu!

Zrównoważona karta wyników to zbiór celów skuteczności i wyników odnoszących się do czterech wymiarów wydajności - finansowej, klienta, wewnętrznego procesu i innowacji. Uznaje, że organizacje są odpowiedzialne przed różnymi grupami interesariuszy, takimi jak pracownicy, dostawcy, klienci, społeczność i akcjonariusze.

Zrównoważona karta wyników pokazuje wyniki organizacji w osiąganiu celów związanych z interesariuszami. Czasami różni interesariusze mają różne potrzeby. Na przykład pracownicy zależą od organizacji pod względem zatrudnienia. Udziałowcy są zależni od organizacji, aby utrzymać swoje inwestycje. Organizacja musi zrównoważyć konkurencyjne potrzeby. Dlatego koncepcja zrównoważonej karty wyników ma na celu zmierzenie, jak dobrze organizacja radzi sobie z potrzebami konkurencyjnych interesariuszy.

Większość organizacji stosuje cztery perspektywy lub cztery kategorie miar wydajności, jak pokazuje Ekspozycja 16.2. Perspektywa finansowa wskazuje, czy strategia i działania spółki zwiększają wartość dla akcjonariuszy. W przypadku organizacji, które nie mają akcjonariuszy, perspektywa finansowa wskazuje, w jakim stopniu strategia i działania przyczyniają się do poprawy kondycji finansowej organizacji. Perspektywa klienta wskazuje, w jaki sposób strategia i działania firmy zwiększają wartość dla klientów.

Wewnętrzna perspektywa biznesowa i proces produkcyjna wskazują na zdolność wewnętrznego procesu biznesowego do zwiększania wartości dodanej dla klientów i zwiększania zamożności akcjonariuszy. Wreszcie, perspektywa uczenia się i wzrostu wskazuje na siłę infrastruktury dla innowacji i długoterminowego wzrostu. Zrównoważony plan karty wyników czerpie swoją siłę, zapewniając holistyczną wizję wartości biznesowej poprzez jej cztery punkty widzenia.

Hansen i Mowen określili zrównoważoną kartę wyników jako "strategiczny system rozliczania odpowiedzialności", który przekłada misję i strategię organizacji na cele operacyjne i działania dla czterech różnych perspektyw: perspektywy finansowej, perspektywy klienta, perspektywy procesu i infrastruktury (nauka i rozwój).

Bardziej opisowa wyważona karta wyników jest wyświetlana w Exhibit. 16.7.

Te cztery perspektywy zostały krótko omówione poniżej:

1. Perspektywa finansowa:

Zrównoważona karta wyników wykorzystuje miary wyników finansowych, takie jak dochód netto i zwrot z inwestycji, ponieważ korzystają z nich wszystkie organizacje nastawione na zysk. Miary efektywności finansowej zapewniają wspólny język do analizy i porównywania przedsiębiorstw. Ludzie, którzy zapewniają fundusze firmom, takim jak instytucje finansowe i udziałowcy, w dużej mierze polegają na miarach efektywności finansowej przy podejmowaniu decyzji o pożyczaniu lub inwestowaniu funduszy. Odpowiednio zaprojektowane środki finansowe mogą zapewnić zbiorcze spojrzenie na sukces organizacji.

Środki finansowe same w sobie nie stanowią zachęty do osiągnięcia sukcesu. Środki finansowe opowiadają o przeszłości, ale nie o przyszłości; mają znaczenie, ale nie będą kierować wydajnością w tworzeniu wartości.

Ilustracja 16.2: Zrównoważona karta wyników

Według Browna rozsądne podejście do pomiaru finansowego polega na upewnieniu się, że twoja baza danych zawiera trzy rodzaje informacji:

za. Dane historyczne:

Jak radziliśmy sobie w zeszłym miesiącu, w zeszłym tygodniu, w tym roku, w zeszłym roku i tak dalej?

b. Aktualne dane:

Jak sobie teraz radzimy dzisiaj?

do. Przyszłe dane:

Jak będziemy robić w ciągu najbliższych kilku miesięcy lub lat?

Z finansowego punktu widzenia celem firmy jest tworzenie bogactwa dla jej właścicieli. Miary wyników lub historyczne miary finansowe pomagają organizacji utrzymać ocenę tego, jak dobrze sobie radzi z tworzeniem bogactwa. Dane te są zawsze skoncentrowane na przeszłości, ponieważ opierają się na zdarzeniach, które już miały miejsce: nasz zysk netto za rok w porównaniu do ubiegłego roku, nasze przychody ze sprzedaży w tym roku w porównaniu z ubiegłym rokiem oraz nasza średnia cena akcji w tym miesiącu w porównaniu z poprzednim miesiącem. Są to wszystkie pomiary wydajności korporacyjnej oparte na historii. Wszelkie informacje finansowe, które trafiają do raportu dla akcjonariuszy lub innych interesariuszy, zazwyczaj należą do kategorii danych historycznych.

Kolejną miarą dzisiejszych wyników finansowych jest ilość gotówki, jaką firma ma pod ręką lub całkowita wartość jej aktywów w porównaniu do jej zobowiązań. Jest to dobry miernik ogólnej kondycji finansowej organizacji. Tego typu wskaźniki finansowe powinny odpowiedzieć na pytanie: jak sobie radzimy dzisiaj?

Trzeci typ danych finansowych, potrzebny w pełnym zestawie miar, służy do prognozowania przyszłych wyników finansowych firmy. Prognozy te są wykorzystywane do planowania przyszłego obciążenia pracą i wymagań dotyczących zasobów. Inną wspólną statystyką finansową zorientowaną na przyszłość są kwoty inwestowane w badania i rozwój jako stosunek do przychodów ze sprzedaży lub zysku.

Organizacje często ograniczają te koszty w trudnych czasach, co może spowodować ich hipotekę na przyszłość z uwagi na krótkoterminowe zyski finansowe. Wzrost sprzedaży z określonego regionu geograficznego lub konkretnej branży może również być zorientowaną na przyszłość statystyką finansową, jeśli firma chce wejść na nowe lub wschodzące rynki.

2. Perspektywa klienta:

Z punktu widzenia klienta Zrównoważona karta wyników menedżerowie identyfikują klientów i segmenty rynku, w których jednostka biznesowa będzie konkurować, oraz miary wydajności jednostki biznesowej w tych docelowych segmentach. Perspektywa ta zazwyczaj obejmuje kilka podstawowych lub ogólnych miar odnoszących sukcesy w dobrze sformułowanej i wdrożonej strategii.

Główne miary wyników to zadowolenie klientów, zachowanie klientów, pozyskiwanie nowych klientów, dochodowość klientów i udział w rynku w docelowych segmentach. Ale perspektywa klienta powinna również zawierać konkretne miary propozycji wartości, które firma będzie dostarczać klientom w docelowych segmentach rynku.

Specyficzne dla segmentu czynniki wpływające na wyniki głównych klientów to czynniki, które są kluczowe dla klientów, którzy chcą przejść na lojalnych dostawców lub pozostać lojalni wobec swoich dostawców. Na przykład klienci mogą docenić krótkie terminy realizacji i dostawę na czas. Lub ciągły strumień innowacyjnych produktów i usług. Lub dostawca zdolny do przewidywania pojawiających się potrzeb i zdolny do opracowywania nowych produktów i metod w celu zaspokojenia tych potrzeb. Perspektywa klienta umożliwia menedżerom jednostek biznesowych sformułowanie strategii opartej na kliencie i rynku, która zapewni lepsze przyszłe zwroty finansowe.

Rdzeniowa grupa wyników pomiaru jest ogólna we wszystkich rodzajach organizacji.

Główna grupa pomiarowa obejmuje miary:

za. Udział w rynku

b. Zatrzymanie klienta

do. Pozyskiwanie klientów

re. Satysfakcja konsumenta

mi. Rentowność klienta.

Te podstawowe miary można pogrupować w łańcuch relacji przyczynowych, jak pokazano w Załączniku 16.3.

3. Perspektywa wewnętrzno-biznes-proces:

W perspektywie dotyczącej wewnętrznych procesów biznesowych menedżerowie identyfikują krytyczne procesy wewnętrzne, w których organizacja musi osiągnąć sukces.

Te procesy umożliwiają organizacjom biznesowym:

ja. Dostarczanie propozycji wartości, które przyciągną i zatrzymają klientów w docelowych segmentach rynku, oraz

ii. Spełnia oczekiwania akcjonariuszy dotyczące doskonałych zwrotów finansowych.

Kluczem do doskonałości w każdej organizacji jest kontrola procesów w celu wytworzenia niezawodnych i spójnych produktów i usług. Odpowiednie wykonywanie właściwych procesów prowadzi do stałego poziomu jakości produktów i usług. Trudność polega na znalezieniu właściwych zmiennych procesowych do mierzenia i ustalania standardów odpowiednich do poziomów wydajności każdego ze środków procesowych. Środki procesowe i operacyjne są najnowocześniejszymi środkami, które koncentrują się bardziej na perspektywie krótkoterminowej.

Są to środki, które są zwykle monitorowane codziennie lub przynajmniej co tydzień. Niektóre zmienne procesowe są nawet stale monitorowane, aby zapewnić produkcję i dostarczanie wysokiej jakości produktów i usług. Osiągnięcie dobrego poziomu wydajności procesów lub środków operacyjnych prowadzi do wysokiej jakości produktów i usług, które z kolei prowadzą do zadowolonych lub zadowolonych klientów, co prowadzi do powtórzenia działalności i promowania długoterminowego przetrwania i sukcesu organizacji. Dowód 16.4 przedstawia to graficznie.

Aby osiągnąć konsekwentnie wysoką wydajność, organizacja musi kontrolować swoje nakłady. Dwa najważniejsze czynniki wpływające na dobre wyniki to znajomość wymagań klienta oraz wysokiej jakości towarów i usług od kluczowych dostawców.

Środki procesowe dostarczają danych potrzebnych do przewidywania i kontroli jakości produktów i usług. Gdy wystąpi problem z produktem lub usługą, przyczynę zwykle stwierdza się, patrząc na dane procesowe. Wyniki i wyniki są ważne dla wszystkich organizacji. W rzeczywistości mogą być najważniejsze. Ale w jaki sposób te wyniki są osiągane - środki procesu - są również bardzo ważne w traktowaniu.

Brown stwierdza, że ​​doskonałe organizacje mierzą procesy i wyniki operacyjne w następujący sposób:

za. Mierzony jest czas cyklu dla wszystkich kluczowych procesów.

b. Czas na naprawę i / lub koszty są śledzone dla kluczowych procesów produkcji i świadczenia usług.

do. Kluczowe miary produktywności są identyfikowane i śledzone dla głównych procesów w organizacji.

re. Zidentyfikowano kluczowe procesy w każdej jednostce, funkcji i dziale organizacji, a dla każdego kluczowego procesu zdefiniowano środki procesu.

mi. Miary procesu są bezpośrednio skorelowane z cechami produktu / usługi lub czynnikami wydajności, które mają pierwszorzędne znaczenie dla klientów.

fa. Standardy lub cele są ustalane dla wszystkich kluczowych miar procesu, a standardy te są oparte na wzorcowych organizacjach i wymaganiach klienta.

sol. Środki procesowe promują zapobiegawcze podejście do osiągania stale wysokiej jakości produktów i usług.

h. Organizacja opracowała ogólny wskaźnik bezpieczeństwa, który jest monitorowany co najmniej raz w miesiącu i składa się z kilku środków wyjściowych, takich jak wypadki w czasie awarii, a także szereg środków zapobiegawczych lub behawioralnych.

ja. Monitorowanych jest kilka przyszłych działań procesowych, które pomogą zapewnić długoterminowe przetrwanie i sukces.

4. Perspektywa uczenia się i wzrostu:

Dla celów motywacyjnych, perspektywa uczenia się i wzrostu koncentruje się na możliwościach ludzi. Kierownicy byliby odpowiedzialni za rozwój zdolności pracowników. Kluczowymi środkami oceny wyników menedżerów byłyby zadowolenie pracowników, zatrzymanie pracowników i produktywność pracowników.

(a) Satysfakcja pracowników:

Satysfakcja pracowników uznaje znaczenie morale pracowników dla poprawy produktywności, jakości, zadowolenia klienta i zdolności reagowania na sytuacje. Menedżerowie mogą mierzyć satysfakcję pracowników, wysyłając ankiety, przeprowadzając wywiady z pracownikami lub obserwując pracowników w miejscu pracy.

(b) Zatrzymanie pracownika:

Firmy zaangażowane w zatrzymywanie pracowników uznają, że pracownicy opracowują kapitał intelektualny właściwy dla danej organizacji i dostarczają firmie cenny majątek niefinansowy. Ponadto firmy ponoszą koszty, kiedy muszą znaleźć i zatrudnić dobry talent, aby zastąpić osoby, które odejdą. Firmy mierzą retencję pracowników jako odwrotność fluktuacji pracowników - procent osób, które opuszczają każdego roku.

(c) Wydajność pracownika:

Wydajność pracowników rozpoznaje znaczenie wydajności na pracownika. Pracownicy tworzą fizyczne wydruki (np. Mile napędzane, wyprodukowane strony lub koszone trawniki) lub wyniki finansowe (np. Dochód na pracownika lub zyski na pracownika). Liczba pożyczek przetwarzanych na jednego oficera pożyczki miesięcznie zapewniłaby prostą miarę wydajności dla oficerów kredytowych w banku.

W tym rdzeniu cel satysfakcji pracowników jest ogólnie uważany za czynnik napędzający pozostałe dwa środki, zatrzymanie pracowników i produktywność pracowników (Rysunek 16.5).

Dobry system motywacyjny wynagradza menedżerów, którzy promują wysoką satysfakcję pracowników, niską rotację pracowników i wysoką wydajność pracowników.