Przyczyna niepowodzenia sojuszy

Przeczytaj ten artykuł, aby dowiedzieć się o przyczynie niepowodzenia sojuszy.

Według niedawnego globalnego badania dotyczącego integracji po fuzji przeprowadzonej przez AT Kearney prawie 70% fuzji na całym świecie nie przyniosło oczekiwanych korzyści i stworzyło wartość dla spółek i ich akcjonariuszy. W południowo-wschodniej Azji odsetek powodzenia fuzji wynosi zaledwie 24 procent.

Badanie obejmujące wszystkie 1000 znaczących fuzji o wartości 50 milionów dolarów i więcej w ciągu ostatnich dziesięciu lat dotyczyło kluczowych parametrów, takich jak kapitalizacja rynkowa i rentowność przed transakcją oraz dwa lata po zamknięciu transakcji. Badanie wykazało, że jeśli fuzja nie była w stanie dostarczyć oczekiwanych korzyści w ciągu 18-24 miesięcy, prawdopodobieństwo jej dostarczenia spadło.

Zgodnie z badaniem fuzje nie przyniosły spodziewanych korzyści z powodu realizacji, a nie zasobów strategicznych. Aż 58% respondentów określiło komunikację jako główny problem.

Jednak inne problemy zidentyfikowane przez respondentów w ankiecie obejmowały zbyt wiele kompromisów w nowej strukturze organizacyjnej, niedostateczne myślenie strategiczne, brak planów nadrzędnych, brak dynamiki, brak ścisłego kierownictwa i brak szybkości we wdrażaniu.

Wiele innych powodów można przypisać porażce sojuszy. Jednak prawdziwe przyczyny niepowodzenia sojuszu często mogą być ukryte za ich partnerstwem. Jest to możliwe zwłaszcza wtedy, gdy umiejętności i kompetencje jednego z partnerów są ukryte i głęboko osadzone w złożonym procesie organizacyjnym, co utrudnia im naukę lub naśladowanie, podczas gdy te z drugiego partnera są jednoznaczne i zawarte w konkretnych maszynach lub rysunkach, co ułatwia naśladować.

Brak wzajemnego szacunku i zaufania był kolejnym istotnym powodem niepowodzenia partnerstwa. Bez tych dwóch kluczowych elementów partnerzy zapominają o ewoluującym pozytywnym związku. Dla wszystkich zewnętrznych występów, zarówno Apple, jak i IBM dołożyli wszelkich starań, aby przekazać, że oba składniki były obecne w ich kwitnących aliansach strategicznych.

Mieli jednak przeciwko sobie szereg pozwów sądowych w związku z naruszeniami patentowymi i technologicznymi. Oboje stawiali się w wielu sądach równocześnie z rozpoczęciem nowego wspaniałego sojuszu. To pokazuje, że zaufanie i szacunek były całkowicie nieobecne na początku sojuszu. To niewątpliwie skazało sojusz od samego początku.

Niedostosowanie kulturowe między organizacjami partnerskimi jest kolejną ważną przyczyną niepowodzenia większości sojuszy. Trzymanie różnych poglądów, wartości i przekonań w kwestiach krytycznych przerodziło się w wiele sojuszy. Wiele obiecujących ofert zawiodło, ponieważ ludzie ignorowali lub nie doceniali silnych różnic w procesach zachodzących w różnych kulturach.

W niektórych przypadkach jest to kwestia niewiedzy lub jawnego braku szacunku, tak jak w przypadku amerykańskich sprzedawców, którzy przedstawili potencjalnego klienta z Arabii Saudyjskiej z wielomilionową propozycją w segregatorze ze świńskiej skóry, uważaną za ohydną w wielu kulturach muzułmańskich.

Został bezceremonialnie wyrzucony, a jego firma znalazła się na czarnej liście z pracy z saudyjskimi firmami. Ale różnice mogą być znacznie bardziej subtelne, wynikające z głęboko zakorzenionych tendencji kulturowych, które wpływają na to, jak ludzie wchodzą w interakcje, wszystko, od tego, jak ludzie postrzegają rolę jednostki w stosunku do grupy do jej postaw, mówią o znaczeniu czasu lub relacji.

Wiele obiecujących transakcji również nie powiodło się, ponieważ ludzie ignorowali lub nie doceniali silnych różnic w procesach zachodzących w różnych kulturach. Nieznajomość graczy biorących udział w procesie decyzyjnym za granicą i nieformalnych wpływów zagraża kilku negocjacjom.

Założenia kulturowe mogą czasem bardzo utrudniać uznanie lub uznanie, kto ma prawa do formalnej decyzji. Na przykład, kiedy Honda zainwestowała znaczne kwoty w rozległe stosunki z brytyjskim producentem samochodów Rover, pracownicy i menedżerowie obu firm wypracowali bardzo pozytywne stosunki robocze przez ponad dekadę.

Partnerstwo nasiliło się po tym, jak rząd sprzedał Rovera firmie British Aerospace (BAe), ale gdy Rover dalej tracił pieniądze, BAe zdecydowała się odrzucić stosunki, gwałtownie sprzedając Rovera firmie BMW poprzez tajną umowę, która całkowicie zaskoczyła Hondę.

Japoński producent samochodów uznał jego związek z Roverem za długoterminowy, podobnie jak małżeństwo, i podzielił się zaawansowaną technologią produktów i procesów z Roverem, znacznie wykraczając poza efektywne umowne możliwości ochrony tych aktywów. Przywódcy Hondy byli osłupieni i oburzeni tym BAe. mógł sprzedać, a nie konkurentowi.

Z punktu widzenia finansowego, ruch miał sens dla BAe i był całkowicie legalny. Jednak kulturalne rolety Hondy sprawiły, że sprzedaż wydawała się niepojęta, a nieproporcjonalne inwestycje w Rovera w efekcie stworzyły wielką szansę ekonomiczną dla BAe. Dlatego zrozumienie zarówno formalnych praw do decyzji, jak i założeń kulturowych w mniej znanym otoczeniu może być kluczowe.

Jednakże jądro strategicznego sukcesu sojuszu jest to, jak zarządza się zręcznie długotrwałymi relacjami partnerskimi. Tworzenie strategii w odniesieniu do sojuszu wymaga szkicowania podstawowego biznesplanu tego, co firma chce osiągnąć.

Kierownictwo musi zidentyfikować na podstawie skanowania środowiskowego, które produkty, czynności lub usługi są odpowiednie do rozpoczęcia lub rozwoju, które z istniejących działań są odpowiednie dla tego rodzaju rozwoju lub gdy istnieją dobre możliwości rozpoczęcia nowych przedsięwzięć, które są odpowiednie dla podejście partnerskie i spełni wizję i misję firmy oraz rynki, które są odpowiednie i odpowiednie do rozwoju lub penetracji.

Ponadto kierownictwo musi ustalić, czy ta nowa inicjatywa pozwoli firmie na dywersyfikację produktów, usług lub rynków i będzie współistnieć z istniejącymi strategiami rynkowymi firmy.

Przy wyborze rynku, projektu lub produktu zarząd powinien bezwarunkowo wyłapywać istniejące mocne strony i kompetencje firmy, aby ocenić ich adekwatność w zakresie pozyskiwania nowych firm, rozwijania istniejących rynków lub produktów oraz określania kompetencji, które będą potrzebne do wykorzystania pojawiających się okazji biznesowych., chroniąc firmę przed podstępem konkurencji i realizując jej aspiracje oraz osiągając trwałą przewagę nad konkurencją.

Innym strategicznym aspektem planowania sojuszu jest identyfikacja i wybór najsilniejszego partnera. Czyniąc to, należy odpowiednio uwzględnić oczekiwania partnera, procesy biznesowe, finansowe, technologiczne, kierownicze i marketingowe oraz ich zachowanie, aby zapewnić, że aspiracje partnera są zsynchronizowane z aspiracjami partnera i jego silnymi stronami biznesowymi uzupełniają i uzupełniają istniejące kompetencje firmy, co prowadzi do synergicznych korzyści dla przedsięwzięcia sojuszniczego.

Taka analiza zaowocuje ewolucją wspólnie uzgodnionej wizji, misji, celów korporacyjnych i strategii dla których realizacji partnerzy sojuszu będą bezustannie dążyć. Alliance między BPL, Birla, AT & T i Tata ma na przykład wspólną wizję stworzenia mobilnego giganta.

Podobnie sojusz ONGC z BPCL ma na celu konsolidację pozycji tego pierwszego jako pierwszej zintegrowanej firmy naftowej w Indiach, zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym. Organizacje partnerskie odnoszą sukces, gdy ustalają jasne oczekiwania i wymuszają proces pomiaru. Przez wspólne i szybkie reagowanie na wspólne oczekiwania partnerzy mogą zminimalizować niespodzianki, które mogą przynieść groteskowe rezultaty.

Gdy firma znajdzie odpowiedniego partnera, nie można wykluczyć szczegółów sojuszu bezpośrednio z organizacją partnerską. Umowa powinna skupiać się na konkretnych przedsięwzięciach, które należy podjąć, zaangażowaniu we wdrażanie zasobów i stałej autonomii dla wszystkich partnerów. Sojusz staje się rzeczywistością tylko wtedy, gdy organizacje partnerskie zgadzają się na rozpoczęcie przedsięwzięcia lub projektu.

Ten projekt zapewnia partnerom możliwość wspólnej pracy i uczenia się od siebie nawzajem oraz zapewnia podstawy do mierzenia wydajności. Powinni istnieć porozumienia między partnerami dotyczące zasobów finansowych i fizycznych, które mają być rozmieszczone przez każdego partnera przedsięwzięcia. Kwestie takie jak własność i zarządzanie powinny zostać rozstrzygnięte, aby uniknąć ewentualnej możliwości wyrwania się z sojuszu w przyszłości.

Należy również zawrzeć specjalną umowę o ciągłej niezależności partnerów sojuszniczych. Pozwoli to utrzymać i pogłębić relacje. Te szczegóły wraz z innymi powinny być ostrożnie omówione i sfinalizowane, inaczej sojusz może wkrótce znaleźć się w głębokich kłopotach.

Aby zapewnić skuteczne funkcjonowanie sojuszu, kierownictwo powinno ewoluować odpowiednią strukturę, opracować skuteczny system komunikacji, zaprojektować odpowiedni system motywacyjny i bezpieczne zaangażowanie osób organizacyjnych. Aby realizować strategie sojusznicze i realizować wizję, oszałamiająco przejrzystą i zwinną strukturę, która spełnia potrzeby sojuszu, a nie potrzeby poszczególnych partnerów, należy opracować.

Konieczne byłoby zorganizowanie samodzielnego zespołu składającego się z utalentowanych osób, posiadających umiejętności i doświadczenie oraz zaangażowanych w tę pracę. Członkowie zespołu muszą mieć pełnoetatową pracę, a praca w niepełnym wymiarze godzin jest receptą na porażkę. Byłoby również istotne zdefiniowanie i przekazanie wymaganych ról i związanych z nimi obowiązków pracowników partnerów sojuszu.

Konieczne jest rozwinięcie obiektywnego systemu, który będzie komunikował "dlaczego" i "co" sojuszu wszystkim funkcjonariuszom i będzie ich wspierać. Opracowanie ram pomiaru w celu wygenerowania realistycznego sprawozdania z postępów jest równie przydatne. Tworzenie miar wydajności i procesów komunikacji, które można wykorzystać do testowania sojuszu, będzie miało znaczące znaczenie.

Sukces Sojuszu zależy również od tego, w jaki sposób ludzie są zmotywowani do wykonywania swojej pracy i tego, jak się inaczej odurzają. Zarządzanie sojuszem w basenie okazuje się być związane z bardziej ogólnym brakiem określenia potencjalnej wartości sojuszu. Ludzie czują się bardziej entuzjastycznie i oczarowani, aby pilnować swoich portfeli, gdy są pełne pieniędzy.

Stworzenie zestawu zachęt i kar związanych z działaniami sojuszników pomoże dostosować myślenie organizacyjne. Aby z powodzeniem rozszerzyć skalę wspólnych przedsięwzięć, konieczne jest wzmocnienie pozycji menedżerów i innych pracowników zaangażowanych w proces decyzyjny w celu przeglądu i rewizji bieżących procedur firmy, aby podejmować konkretne decyzje dotyczące przedsięwzięcia.

Jednak personel zaangażowany w działalność związaną z sojuszem często potrzebuje więcej wiedzy i umiejętności negocjacyjnych, aby skutecznie współpracować ze sobą.

Kierownictwo może skuteczniej zarządzać sojuszami, opracowując standardowy proces zarządzania sojuszem, a następnie tworząc możliwości uczenia się, które pomagają ludziom działać w pożądany sposób. Dzięki ustalonemu procesowi ciągły nacisk na zdobywanie wiedzy i doświadczenia z każdej aktywności sojuszu może pomóc późniejszym menedżerom sojuszu lepiej wykonywać swoją pracę.

Proces zarządzania sojuszem powinien być zaprojektowany z myślą o rozwoju firmy w sojuszu. Przedsiębiorstwo o większym stopniu zaangażowania w sojusz będzie musiało ustandaryzować procesy zarządzania sojuszami i opracować bardziej niezawodne metody gromadzenia informacji istotnych dla sojuszy.

Nie jest to jednak konieczne w przypadku organizacji z kilkoma znaczącymi sojuszami. Proste reguły i standardowe miary wydajności mogą wystarczyć.

Proces zarządzania Sojuszem obejmuje strategię wysokiego szczebla zarządzania siecią sojuszy, a także zawiera wskazówki dotyczące wytycznych politycznych, ról i obowiązków menedżerów partnerów sojuszu oraz infrastruktury dzielenia się wiedzą i komunikacji.

Wreszcie, ciągłe monitorowanie przez kierownictwo firm sojuszniczych rozwoju zewnętrznego i wewnętrznego oraz częste interakcje między nimi będą nie tylko źródłem wnikliwego wglądu w początkowe problemy, które należy natychmiast rozwiązać, ale także rzucają mroczne światło na adekwatność obecnej wizji., cele i strategie przedsięwzięcia w zmienionym środowisku.

Utworzenie wysoko monitorowanego zespołu monitorującego, reprezentującego kadry kierowniczej obu organizacji w celu monitorowania i przeglądu, znacznie przyczyni się do wzmocnienia wydajności projektu i solidności sojuszu.