Budżet: znaczenie, cechy i jego typy

Dokonajmy dogłębnej analizy znaczenia, cech i rodzajów budżetu w organizacji.

Znaczenie i potrzeba budżetu:

Budżet to projekt planu działania, który należy stosować w określonym czasie w celu osiągnięcia określonego celu.

Zgodnie z terminologią CIMA, budżet jest "planem ilościowym w ujęciu pieniężnym, przygotowanym i zatwierdzonym przed określonym czasem, zwykle wykazującym planowane dochody do wygenerowania i / lub wydatki, które należy ponieść w tym okresie, oraz kapitał, który ma zostać wykorzystany do osiągnięcia dany cel " .

Funkcje:

Analiza powyższej definicji ujawnia następujące podstawowe cechy budżetu:

(i) Jest przygotowany wcześniej, w oparciu o przyszły plan działań;

(ii) Jest związany z określonym przyszłym okresem i jest oparty na celach, które należy osiągnąć;

(iii) Jest wyrażony w kategoriach finansowych;

(iv) Pokazuje planowane dochody do wygenerowania;

(v) Pokazuje prawdopodobne wydatki, które należy ponieść;

(vi) Wskazuje kapitał, który ma zostać zatrudniony w danym okresie;

W związku z tym budżet określa cele firmy w sposób jasny i formalny, aby uniknąć pomyłek i zapewnia szczegółowy plan działania w celu osiągnięcia celów. Jest to środek komunikacji, w którym najwyższe kierownictwo wykorzystuje budżet jako narzędzie do przekazywania swoich pomysłów podwładnym, którzy mają nadać im praktyczny kształt.

Koordynuje różne działania (takie jak sprzedaż, produkcja, zakupy itp.) Organizacji w taki sposób, aby maksymalizować wykorzystanie zasobów. Zapewnia również środki do mierzenia i kontrolowania wydajności organizacji oraz dostarcza informacji zarządowi, na podstawie którego można podjąć niezbędne działania naprawcze.

Rodzaje:

I. Budżety funkcjonalne:

Funkcjonalny budżet to budżet, który odnosi się do poszczególnych funkcji organizacji, takich jak sprzedaż, produkcja, zakup, nakłady kapitałowe itp. Dla każdej funkcji zazwyczaj istnieje oddzielny budżet, który jest kontrolowany przez menedżera funkcjonalnego.

Zwykle różne budżety funkcjonalne opracowywane w organizacji to:

1. Budżet sprzedaży:

Ten budżet jest prognozą ilości i wartości sprzedaży, które mają zostać osiągnięte w okresie budżetowym. Zasadniczo budżet sprzedaży jest punktem wyjścia do przygotowania budżetów funkcjonalnych. Budżet ten można przygotować na podstawie produktów, obszarów sprzedaży lub terytoriów, handlowców lub agentów, rodzajów klientów itp.

Budżet sprzedaży można przygotować za pomocą jednej lub kilku następujących metod:

(i) Analiza wcześniejszych sprzedaży:

Wcześniejsze sprzedaże są analizowane, aby dowiedzieć się, jakie zmiany mogą nastąpić w przyszłości. Jednak poza wcześniejszą sprzedażą, kierownik sprzedaży musi wziąć pod uwagę inne czynniki wpływające na przyszłą sprzedaż, np. Wahania sezonowe, wzrost rynku, cykl handlowy itp. Do prognozowania sprzedaży można zastosować metodę statystyczną.

(ii) Analiza rynku:

Celem analizy rynku jest ustalenie potencjalnego popytu rynkowego na produkt, projektu produktu wymaganego przez klientów, mody, trendów, siły nabywczej ludzi, działań konkurencji i cen, które konsumenci mogą płacić.

(iii) Raporty sprzedawców:

Sprzedawcy - będący w bliskim kontakcie z rynkiem - mogą zostać poproszeni o przesłanie do kierownika sprzedaży raportu dotyczącego oczekiwanej sprzedaży, gustów i preferencji klientów, ewentualnej konkurencji itp.

(iv) Ogólne perspektywy handlowe:

Prawdopodobieństwo wzrostu lub spadku sprzedaży zależy od ogólnych perspektyw handlowych. Zmiana warunków politycznych lub gospodarczych ma wpływ na wielkość sprzedaży. W związku z tym cenne informacje mogą być znane z dokumentów finansowych i czasopism, krajowych i międzynarodowych statystyk gospodarczych, stosunków międzynarodowych, wpływów politycznych, polityki rządu itp.

(v) Warunki biznesowe:

Należy również uwzględnić zmiany w polityce i metodach prowadzenia działalności. Na przykład wprowadzenie nowego produktu lub nowego projektu, dodatkowe wydatki na reklamę, lepsze dostawy, usługi posprzedażne itp. Wywierają pewien wpływ na rynek na prognozę sprzedaży, którą należy rozważyć z wystarczającą dokładnością.

(vi) Warunki specjalne:

Czasami pewne specjalne warunki poza firmą mogą wpływać na sprzedaż. Na przykład, rozwój określonego obszaru może prowadzić do popytu na samochody, skutery, cykle lub elektryfikacja wsi może mieć wpływ na sprzedaż radia, telewizji itp.

2. Budżet kosztów sprzedaży i dystrybucji:

Ten budżet jest prognozą wydatków związanych ze sprzedażą i dystrybucją produktu koncernu w okresie budżetowym. Budżet ten jest ściśle powiązany z budżetem sprzedaży. Podczas przygotowywania tego budżetu dokonuje się klasyfikacji zgodnie ze zmiennością kosztów. Ten budżet jest przygotowywany przez menedżerów sprzedaży.

3. Budżet produkcji:

Po przygotowaniu budżetu sprzedaży przygotowywany jest budżet produkcyjny. Ten budżet jest przygotowywany w jednostkach fizycznych. Pokazuje liczbę jednostek każdego produktu, które muszą być wyprodukowane, aby spełnić prognozy sprzedaży i osiągnąć pożądany poziom zapasów.

Dlatego budżet produkcji to budżet sprzedaży skorygowany o zmiany w stanie inwentarza jako:

Jednostki do wyprodukowania = Sprzedaż według budżetu + Wymagane inwentaryzacja zamknięcia - Otwieranie zapasów.

Przy przygotowywaniu budżetu produkcyjnego brane są pod uwagę takie czynniki, jak prognoza sprzedaży, budżetowe zapotrzebowanie na zapasy, pojemność zakładu, polityka zarządzania dotycząca zakupu komponentów itp. Konieczne jest koordynowanie produkcji z budżetem sprzedaży, aby uniknąć nierównowagi w produkcji.

4. Budżet związany z kosztami produkcji:

Koszt wykonania budżetu pokazuje szczegółowo szacunkowy koszt realizacji planu produkcji i programów określonych w budżecie produkcji. Budżet ten podsumowuje koszty materiałowe, koszty pracy i koszty produkcji związane z fabryką. Koszty ogólne są zwykle dzielone na stałe, zmienne i półzmienne. Koszty są analizowane przez działy i / lub produkty.

5. Budżet materiałowy:

Budżet materiałowy pokazuje szacowaną ilość oraz koszt każdego rodzaju bezpośrednich materiałów i komponentów wymaganych do produkcji towarów zgodnie z budżetem produkcji. Istnieją dwa etapy przygotowania budżetu rzeczowego. Na pierwszym etapie szacuje się ilościowo różne typy materiału bezpośredniego.

Następnie cena każdego rodzaju bezpośredniego materiału i komponentu jest wykorzystywana do uzyskania kosztów różnych rodzajów zużytych materiałów i komponentów. Konieczne jest znajomość tempa wykorzystania zasobów jednostkowych w celu przygotowania budżetu rzeczowego. Współczynnik wykorzystania materiału jednostkowego jest mnożony przez liczbę jednostek, które mają być wyprodukowane w celu określenia całkowitej liczby jednostek materiału potrzebnych do szacowanej produkcji.

6. Budżet zakupu:

Budżet zakupu podaje szczegóły zakupów, które należy wykonać w okresie budżetowym. Obejmuje wszystkie elementy zakupu, takie jak surowce, materiały pośrednie i inne urządzenia.

Budżet zakupu surowców jest najważniejszy, a przy przygotowywaniu tego budżetu należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

(i) Cel produkcji lub dostawy,

(ii) ilość i jakość każdego potrzebnego materiału,

(iii) Obecna pozycja zapasów,

(iv) daty, w których wymagane są różne ilości materiałów,

(v) Zapasy bezpieczeństwa,

(vi) Zamówienia już złożone,

(vii) Źródła zaopatrzenia,

(viii) dostępna przestrzeń magazynowa,

(ix) Wielkość zamówienia ekonomicznego,

(x) Cena do zapłacenia,

(xi) Dostępne środki finansowe,

(xii) Sezonowe rabaty,

(xiii) urządzenia transportowe i odbiorcze,

(xiv) Polityka zarządzania itp.

7. Budżet pracy:

Budżet ten zawiera szacunki dotyczące liczby pracowników i rodzajów pracowników wymaganych do produkcji budżetowej. Po dokonaniu klasyfikacji pracy na różne jej klasy można oszacować wymagania dotyczące pracy dla każdego rodzaju produktu.

Standardowe godziny pracy wymagane dla każdego rodzaju produktu są następnie ustalane za pomocą analizy czasu i ruchu. Z całkowitej liczby roboczogodzin wymaganych do produkcji określa się zapotrzebowanie na siłę roboczą, a na podstawie szacowanej stawki za godzinę określa się koszt pracy na jednostkę.

8. Budżet fabryczny:

Budżet fabryczny pozwala oszacować wszystkie stałe, zmienne i półzmienne pozycje kosztów ogólnych fabryki, które zostaną poniesione w okresie budżetowym, aby osiągnąć budżet produkcji.

9. Budżet wykorzystania instalacji:

Ten budżet wskazuje zakład i maszynerię, które są niezbędne do wykonania budżetu produkcji w okresie budżetowym. Zdolności / urządzenia zakładu zostaną wyrażone w budżecie pod względem dogodnych jednostek, takich jak godziny pracy, masa lub liczba produktów itp. Podczas przygotowywania niniejszego budżetu należy uwzględnić czas stracony na naprawy i konserwację, czas rozruchu itp. .

Głównymi celami budżetu wykorzystania roślin są:

(i) Określanie obciążenia dla każdego procesu, miejsca powstawania kosztów lub grup maszyn w okresie budżetowym.

(ii) Aby wskazać procesy lub miejsca powstawania kosztów, które są przeładowane, aby można było podjąć działania naprawcze, takie jak praca zmianowa, praca w nadgodzinach, podwykonawstwo, zakup nowych maszyn itp.

(iii) Aby wskazać procesy lub miejsca powstawania kosztów, które są niedostatecznie obciążone, aby podjąć wysiłki w celu zwiększenia wielkości sprzedaży w celu wykorzystania nadwyżki mocy produkcyjnych.

10. Budżet administracyjny administracji:

Budżet ten odzwierciedla szacunkowy koszt formułowania polityki, kierowania organizacją i kontrolowania operacji biznesowych. Ponieważ większość kosztów administracyjnych ma charakter stały, przygotowanie tych budżetów nie sprawia większych trudności. Główny budżet podzielony jest na osobny budżet obejmujący odrębne czynności administracyjne, takie jak usługi prawne, finansowe, księgowe, usługi informacyjne w zakresie zarządzania, audyt wewnętrzny i podatki.

11. Budżet związany z kosztami badań i rozwoju:

Budżet ten zawiera szacunki wydatków, które zostaną poniesione na badania i rozwój w okresie budżetowym. Wydatki na badania zależą od charakteru produktu koncernu, kondycji ekonomicznej, zakresu konkurencji, rozwoju technologicznego w powiązanym przemyśle oraz polityki zarządzania. Ogólnie całkowite dopuszczalne wydatki stanowią podstawę do przygotowania tego budżetu.

12. Budżet wydatków kapitałowych:

Ten budżet podaje szacunkową kwotę kapitału, jaka może być potrzebna do nabycia środków trwałych wymaganych do osiągnięcia celów produkcyjnych określonych w budżecie produkcji. Budżet ten opiera się na zapotrzebowaniu na nakłady kapitałowe z różnych działów, a po uwzględnieniu ich rentowności nakłady inwestycyjne są karane i uwzględniane w budżecie.

13. Budżet gotówkowy:

Budżet środków pieniężnych to zestawienie szacunkowych źródeł i zastosowań środków pieniężnych. Porównuje szacowane wpływy gotówkowe i wydatki pieniężne koncernu w okresie budżetowym i pokazuje uzyskaną okresową pozycję gotówkową w miarę rozwoju okresu budżetowego. Budżet ten jest przygotowany po przygotowaniu wszystkich budżetów funkcjonalnych.

Budżet środków pieniężnych służy do następujących celów:

(i) Zapewnia, że ​​wystarczająca ilość gotówki jest dostępna, gdy jest wymagana dla dochodów i wydatków kapitałowych.

(ii) Pokazuje, ile gotówki można wygenerować wewnętrznie, aby sfinansować wydatki kapitałowe.

(iii) Ujawnia, kiedy najprawdopodobniej wystąpi niedobór środków pieniężnych, aby można było podjąć działania w czasie, np. może zostać zorganizowany kredyt w rachunku bankowym lub pożyczka z innych źródeł.

(iv) Wskazuje dostępność gotówki w celu skorzystania z oferowanych rabatów.

(v) Pokazuje dostępność nadwyżki funduszy dla inwestycji krótko- lub długoterminowych.

Budżet środków pieniężnych jest przygotowywany za pomocą jednej z następujących metod:

1. Metoda wpływów i płatności:

Zgodnie z tą metodą należy wziąć pod uwagę wszystkie wpływy gotówkowe i płatności spodziewane w okresie budżetowym. Uwzględniane są również wymagania gotówkowe dotyczące wszystkich budżetów funkcjonalnych. Jednak korekty środków pieniężnych i rozliczenia międzyokresowe nie są wykazywane w budżecie środków pieniężnych.

Wszystkie przewidywane wpływy gotówkowe są dodawane do salda początkowego środków pieniężnych, a spodziewane płatności gotówkowe są odejmowane w celu uzyskania salda końcowego środków pieniężnych.

2. Skorygowana metoda zysku i strat:

Ta metoda reprezentuje budżet gotówkowy w postaci rachunku przepływów pieniężnych. Punktem wyjścia w tej metodzie jest rachunek zysków i strat uwzględniony w rachunku zysków i strat.

Budżetowany zysk jest korygowany poprzez dodanie amortyzacji wstecznej, rezerw, przychodów kapitałowych, zmniejszenia aktywów obrotowych, takich jak dłużnicy, akcje, wzrost bieżących zobowiązań, takich jak wierzyciele, oraz poprzez odliczenie dywidend, płatności kapitałowych, wzrost aktywów obrotowych, takich jak dłużnicy, akcje i spadek bieżące zobowiązania, takie jak wierzyciele. Skorygowany zysk będzie wówczas reprezentował szacowaną dostępną gotówkę.

3. Metoda bilansu:

Zgodnie z tą metodą przygotowywany jest bilans budżetowy na dany okres, który przedstawia salda końcowe wszystkich pozycji bilansowych, z wyjątkiem sald pieniężnych i bankowych. Obie strony bilansu są następnie zrównoważone, a wartość bilansowa przedstawia saldo gotówkowe / bankowe lub kredyt w rachunku bieżącym - w zależności od tego, czy po stronie pasywów, czy po stronie aktywów jest większa.

II. Główny budżet:

Główny budżet jest podsumowaniem wszystkich funkcjonalnych budżetów i pokazuje ogólny plan budżetu.

Zgodnie z terminologią CIMA:

"Budżet nadrzędny to budżet zbiorczy obejmujący jego komponent jako budżety funkcjonalne, który ostatecznie został zatwierdzony, przyjęty i wykorzystany." W budżecie zazwyczaj podsumowuje się budżety funkcjonalne, aby utworzyć budżetowany rachunek zysków i strat oraz budżetowany bilans na końcu budżetu Kropka.

III. Naprawiono budżet (budżet statyczny):

Stały budżet definiuje się jako budżet, który ma pozostać niezmieniony niezależnie od wielkości produkcji lub obrotu osiągniętego. Budżet pozostaje stały w danym okresie i nie zmienia się wraz ze zmianą wielkości produkcji lub poziomu osiągniętej aktywności.

W związku z tym nie przewiduje żadnej zmiany w wydatkach wynikających ze zmian w poziomie działalności lub zdolności produkcyjnej. Stały budżet będzie zatem przydatny tylko wtedy, gdy rzeczywisty poziom działalności odpowiada budżetowemu poziomowi działalności. Ale jeśli faktycznie osiągnięty poziom produkcji różni się znacznie od tego, który został ujęty w budżecie, pojawią się duże różnice, a kontrola budżetowa stanie się nieskuteczna i pozbawiona znaczenia.

IV. Elastyczny budżet:

Elastyczny budżet to budżet, którego celem jest zmiana zgodnie z faktycznie osiągniętym poziomem aktywności.

Zgodnie z terminologią ICMA:

"Elastyczny budżet to budżet, który rozpoznając różnicę w zachowaniu między kosztami stałymi i zmiennymi w odniesieniu do wahań produkcji, obrotu lub innych zmiennych czynników, takich jak liczba pracowników, ma na celu odpowiednie dostosowanie do takich fluktuacji."

W ten sposób elastyczny budżet rozróżnia koszty stałe i zmienne i dostosowuje się do każdego poziomu działalności. Ten budżet obejmuje również budowę szeregu stałych budżetów na różne poziomy działalności. Dodatek budżetowy przyznawany w ramach tego systemu służy jako standard tego, jakie koszty powinny być na każdym poziomie działalności.

W związku z tym budżetowany koszt rzeczywistej działalności jest porównywany z rzeczywistymi kosztami rzeczywistej działalności, tj. Dwie rzeczy do podobnej bazy. Pomaga zarówno w planowaniu zysków, jak i kontrolowaniu kosztów.

Potrzeba elastycznego budżetu:

Potrzeba elastycznego budżetowania może pojawić się w następujących przypadkach:

(i) gdzie poziom aktywności w ciągu roku zmienia się w zależności od okresu z uwagi na sezonowy charakter branży.

(ii) Jeżeli działalność jest nowa lub wprowadza nowe produkty i trudno jest przewidzieć popyt.

(iii) Tam, gdzie poziom działalności zależy od dostępności czynnika produkcji, takiego jak materiały, robocizna, wydajność zakładu itp., który jest krótki w dostawie.

(iv) Tam, gdzie na przemysł wpływają zmiany w modzie.

(v) W przypadku ogólnych zmian w sprzedaży.

Zastosowania elastycznego budżetu:

Zastosowania do przygotowania elastycznego budżetu to:

(i) Koszty można ustalić z większym stopniem dokładności, a niedoszacowanie / nadmierne odzyskiwanie kosztów ogólnych można z powodzeniem ograniczyć do minimum.

(ii) Pomaga on zarządzającemu w kontrolowaniu kosztów bardziej efektywnie, ponieważ całkowite koszty na różnych poziomach działania są już określone.

(iii) Pomaga wdrożyć technikę zarządzania przez wyjątek.

(iv) Umożliwia kierownictwu monitorowanie całości wyników organizacji, od produkcji po sprzedaż i od kosztów do zysków.

(v) Pomaga także kierownictwu w dostosowaniu poziomu produkcji, struktury kosztów i poziomu ceny, jak to jest w danym przypadku.

(vi) Umożliwia ocenę wyników, ponieważ w przypadku zmiany poziomu działalności budżet można odpowiednio zmodyfikować.

(vii) Ponieważ koszty są klasyfikowane zgodnie z ich zmiennością, wprowadzenie techniki krańcowego kosztu jest w dużym stopniu ułatwione. W rezultacie firma może czerpać korzyści z podejmowania strategicznych decyzji, takich jak marka lub zakup, ustalenie ceny sprzedaży, wykorzystanie wolnych mocy produkcyjnych itp.