Zarządzanie zmianami: 7-stopniowe podejście do zarządzania zmianami w procesie projektowania procesów biznesowych

Organizacja rozważająca wprowadzenie BPRE powinna stosować siedmioetapowe podejście do zarządzania zmianami. Są to: (i) Złożenie zespołu zarządzania zmianą. (ii) Stworzenie nowego kierunku dla organizacji. (iii) Przygotowanie organizacji do zmiany. (iv) Konfigurowanie zespołów zmian w celu wdrożenia zmiany. (v) Dostosowanie struktur, systemów i zasobów w celu wsparcia zmian. (vi) Identyfikacja i usuwanie blokad drogowych do zmiany. (vii) Absorbujące zmiany w kulturze organizacji.

Zdjęcie dzięki uprzejmości: cgnglobal.com/sites/default/files/u17/Change%20Management_Context%20Image.png

Kroki te zostały krótko omówione w następnej sekcji.

(i) Składanie zespołu zarządzania zmianą:

Główny dyrektor operacyjny (COO) lub szef strategicznej jednostki biznesowej (SBU) kieruje zespołem BPRE jako liderem, który inicjuje istotne zmiany w procesach biznesowych organizacji. Ponieważ zespół BPRE ma inne zobowiązania, wskazane jest utworzenie niewielkiego zespołu odpowiedzialnego za zarządzanie zmianami oraz pomoc liderowi zespołu w pracach nad reorganizacją. W organizacji, w której główne inicjatywy zmian pochodzą od katalizatorów (tych, którzy są na średnim lub młodszym szczeblu zarządzania) zamiast ścisłego kierownictwa, zespół utworzony w celu zarządzania zmianami jest określany jako "zespół zarządzania przejściami".

(ii) Stworzenie nowego kierunku dla organizacji:

W organizacjach, w których reengineering jest wprowadzany na serio, deklaracja misji powinna odzwierciedlać zaangażowanie organizacji w orientację na procesy i pracę zespołową. Ta misja nadaje nowy kierunek organizacji,

(iii) Przygotowanie organizacji do zmiany:

Przesłanie zmian musi zostać przekazane pracownikom na wszystkich poziomach organizacji. Komunikat powinien podkreślać nieuchronność i pilność zmian, a także korzyści płynące ze zmiany i negatywne konsekwencje, jeśli organizacja nie internalizuje zmian.

Trzy aspekty skutecznej komunikacji w reengineering to:

(a) Komunikuj tylko fakty, a nie wartości

(b) Komunikuj się bezpośrednio (tj. twarzą w twarz)

(c) Docelowi pierwsi nadzorcy, którzy aktywnie uczestniczą w wprowadzaniu zmian.

Przekazywanie faktów odnosi się do niektórych krytycznych procesów biznesowych organizacji pod względem kosztów, szybkości, jakości, obsługi klienta itp. Oraz stopnia, w jakim są one opóźnione w stosunku do konkurentów. Zespół ds. Zarządzania zmianami powinien komunikować się twarzą w twarz z małymi grupami nadzorujących pierwszej linii, co dotyczy pilności wprowadzenia poważnych zmian. Również nadzorcy z kolei informują pracowników o inicjatywach zmian podejmowanych przez zespół BPRE. Powinny zachęcać pracowników do zgłaszania wątpliwości bez wahania i wyjaśnić wątpliwości dotyczące zmian.

(iv) Konfigurowanie zespołów w celu wdrożenia zmian:

Zespoły zmian, o których mowa, jako zespoły reengineeringowe, są tworzone przez lider zespołu BPRE. Każdy zespół jest kierowany przez "właściciela procesu" i jest odpowiedzialny za wdrożenie przeprojektowanego procesu biznesowego.

Ponieważ przeprojektowane procesy mają charakter krzyżowy, każdy zespół ds. Reorganizacji reprezentuje ludzi z różnych działów. Członkowie zespołu powinni być kompetentni, kreatywni i entuzjastycznie nastawieni. Powinni być gotowi stawić czoła i poradzić sobie z odpornością pracowników podczas wdrażania przeprojektowanych procesów. Również członkowie zespołu muszą być gotowi pracować jako członkowie zespołów. Powinni podporządkować swoje indywidualne interesy interesom grupowym i interesom organizacyjnym.

(v) Dostosowanie struktur, systemów i zasobów w celu wsparcia zmian:

Zespół ds. Zarządzania zmianami powinien zbadać istniejącą strukturę organizacyjną, systemy i procedury, aby upewnić się, że są one odpowiednio dostosowane do procesu zmian. Reengineering zespoły pomagają zespołom zarządzania zmianą w tych zadaniach. W BPRE nacisk kładziony jest na zorientowanie na proces i pracę zespołową, co ograniczy wyspowe działania funkcjonalne.

W rezultacie struktura organizacji stanie się bardziej płaska (tj. Z mniejszą liczbą poziomów hierarchicznych). Zespoły BPRE muszą mieć zapewnione odpowiednie zasoby i uprawnienia do wdrożenia zmian wymaganych do osiągnięcia drastycznych ulepszeń. Członkowie zespołu muszą być uprawnieni do podejmowania decyzji i muszą mieć wystarczającą autonomię do samodzielnej pracy. Zespół ds. Zarządzania zmianami powinien wspierać członków zespołu ds. Reengineeringu w realizacji ich pomysłów.

(vi) Identyfikacja i usuwanie blokad drogowych w celu zmiany:

Ponieważ reengineering wiąże się z poważnymi zarzutami, opór przed takimi zmianami jest nieunikniony. Wiele drastycznych modyfikacji wielu istniejących systemów może wymagać włączenia zgodnie z zaleceniem zespołów odpowiedzialnych za reengineering. Ponieważ opór przed zmianami tworzy blokadę drogową do wdrażania zaleceń zespołu ds. Reengineeringu, zespół zarządzania zmianami powinien pomóc w usunięciu tych blokad.

Może być konieczne, aby doradzać i szkolić tych, którzy opierają się zmianom, aby przekonać ich o potrzebie zmian i dać im jasny obraz tego, co się zmieni. Odporność na zmiany i BPRE mogą być wyrażone jawnie lub potajemnie przez kierownictwo na każdym szczeblu zarządzania. Dlatego konieczne jest, aby najwyższe kierownictwo działało jako wzór do naśladowania w celu wdrożenia zmian i motywowania innych do naśladowania.

(vii) Absorbujące zmiany w kulturze organizacji:

W przypadku upadku BPRE zmiany powinny zostać zinstytucjonalizowane i zinternalizowane. Doprowadzi to do tego, że coraz więcej pracowników identyfikuje się z procesem, a nie z funkcjami czy działami. Są oni odpowiedzialni za cały proces, a nie za konkretne funkcje dyskretne lub zadania wykonywane w ramach tego procesu. Wymaga to radykalnych zmian w systemach oceny wyników i wynagrodzeń. Organizacja musi także inwestować w szkolenia, aby przekazać pracownikom nowe umiejętności, wartości i postawy. Nowy system musi skupiać się na pracy zespołowej, orientacji na procesy i zadowoleniu klienta.

W związku z powyższymi zmianami, BPRE powoduje również istotne zmiany w komunikacji organizacyjnej. BPRE kładzie nacisk na bardziej bezpośrednią komunikację, a pierwszorzędni przełożeni działają jako główne ogniwo w łańcuchu komunikacji.