Motywacja pracowników: wprowadzenie, elementy i koncepcja

Wprowadzenie:

Po zatrudnieniu i przeszkoleniu pracowników ważne jest zmotywowanie ich do podjęcia pożądanych wysiłków w celu osiągnięcia celów organizacyjnych. Projektując pakiet wynagrodzeń, staramy się na początku spełnić ich oczekiwania, odpowiednio identyfikując ich zewnętrzne i wewnętrzne potrzeby, w ramach określonych zasad i procedur organizacji.

Jest to jednak ograniczone tylko w tych przypadkach, w których możemy stać się elastyczni, przyciągać i zatrzymywać talenty na kluczowych stanowiskach, nie przyczyniając się do ogólnego niezadowolenia innych pracowników. Ale poważne problemy z motywacją pracowników stają się oczywiste, gdy pracownicy organizacji zaczynają dostrzegać, że istnieje duża rozbieżność między ich oczekiwaniami a zobowiązaniami organizacyjnymi. Czasami takie postrzegane oczekiwania pracowników znacznie przekraczają zobowiązania organizacyjne, powodując znaczny spadek ich percepcji.

Motywacja jest kwestią dynamicznego zachowania organizacyjnego i nie może istnieć żadne narzędzie motywujące dla danej organizacji. Temat motywacji, być może, otrzymał najwyższą uwagę od myślicieli zarządzania na całym świecie.

Nawet wtedy okazuje się, że nie jesteśmy w stanie poradzić sobie z tym problemem, ponieważ demotywacja pracowników jest odwieczną kwestią od czasów rewolucji przemysłowej. Przed rewolucją przemysłową takie problemy nie istniały, ponieważ właściciele służb pracy i właściciele środków kapitału mieli tę samą tożsamość, a motywacja do pracy była spontaniczna w systemie produkcji skoncentrowanym na domostwie.

W tym artykule omówiliśmy najpierw różne teorie motywacji i krótko wspomnieliśmy o różnych badaniach empirycznych dotyczących motywacji w Indiach i za granicą, przed usunięciem innych kwestii, takich jak pojęcia, cele, proces i korzyści. Taka podróż jest konieczna, ponieważ uważamy, że jest to jeden z omawianych i często dyskutowanych tematów badań nad zachowaniem organizacyjnym.

Elementy motywacji:

Motywacyjne postrzeganie wszystkich typów pracowników na całym świecie szybko zmienia się w odpowiedzi na szereg kluczowych zmiennych. Konwencjonalne wzmacniacze motywacyjne, zewnętrzne lub wewnętrzne, stopniowo tracą na znaczeniu. To, co dokładnie może motywować, zmienia się wraz z czasem i przestrzenią.

Również w Indiach nie jest możliwe zidentyfikowanie i wskazanie jednego narzędzia motywacyjnego powszechnie stosowanego w różnych przekrojach pracowników. Możemy jednak spróbować docenić względne znaczenie jednego lub drugiego narzędzia dla określonego segmentu pracowników należących do niektórych homogenicznych organizacji. Omówiliśmy szczegółowo elementy motywacyjne, poparte różnymi wiodącymi pracami teoretycznymi i empirycznymi.

Definicja i koncepcja:

Do tej pory ustalono, że czynniki motywacyjne są postrzeganymi potrzebami pracowników, które, gdy są spełnione, przyczyniają się do wydajności i produktywności pracowników. Ale motywację jako taką można lepiej zdefiniować jako proces rządzenia wyborami. Proces ten może być "wewnętrzny lub zewnętrzny wobec osoby, która wzbudza entuzjazm i wytrwałość, aby realizować określony kierunek działań". Proces motywacji rozpoczyna się od fizjologicznego lub psychologicznego niedoboru lub potrzeby, która aktywuje zachowanie lub motywację, której celem jest osiągnięcie celu lub zachęty. Wszystkie definicje potwierdzają zatem, że motywacja jest zespołem behawioralnym, który rozwija się, gdy zauważalna jest niespójność w potrzebach i oczekiwaniach pracowników.

Wraz z poszerzaniem się takich dostrzegalnych luk, pracownicy czują się zdemotywowani i obniżają poziom wydajności i produktywności. W przeciwieństwie do tego, jeśli różnica zostanie zmniejszona, pracownicy czują się zmotywowani i wnoszą swój wkład w osiąganie celów organizacyjnych. Z organizacyjnego punktu widzenia proces motywacyjny przebiega zgodnie z pewnymi określonymi krokami, które jako ciągłość wymagają okresowego przeglądu i opracowania strategii, aby zapewnić ich właściwą odnowę. Pomaga to utrzymać motywację pracowników, co wynika z ich zgodności zachowań z celami organizacyjnymi.

Na pierwszym etapie ważne jest zidentyfikowanie niedoboru potrzeb pracowników, jeśli takie istnieją. Potrzeba niedoborów ośrodków wokół potrzeb wewnętrznych i wewnętrznych. Potrzeby zewnętrzne to te, które są związane z materialnymi i namacalnymi korzyściami. Zwiększone wynagrodzenia, zachęty, premie, lepsze zaplecze medyczne, lepsze świadczenia emerytalne i lepsze udogodnienia w stołówkach to tylko kilka przykładów zewnętrznych potrzeb.

Z drugiej strony potrzeby wewnętrzne to te, które są związane z zadowoleniem psychicznym i mają charakter abstrakcyjny. Przykładami takich potrzeb są: wyższy status, wyzwania, poczucie przynależności, potencjał wzrostu i kreatywność, uznanie, poczucie sukcesu itd.

Identyfikacja niedoboru potrzeb jest możliwa poprzez bezpośrednią obserwację zachowań pracowników i ankietę wykorzystującą ustrukturalizowane odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszu. Jednak pracownicy w dużej mierze czują się wyczuleni na udzielanie odpowiedzi na kwestionariusz ankiety, oczywiście obawiając się, że zostaną zidentyfikowani za udzielenie odpowiedzi, która krytykuje politykę organizacyjną. Poufność w odpowiedziach na ankiety może być zapewniona poprzez tajne badanie opinii, w którym kwestionariusz nie wymaga żadnej tożsamości pracownika.

Jednak w celu uzyskania lepszych rezultatów zawsze pożądane jest integrowanie wyników badań z osobistymi rozmowami, które mogą mieć formę otwartych dyskusji z pracownikami przez ich seniorów. Niektóre organizacje próbują udokumentować takie informacje za pomocą oceny wydajności 360 °, poprzez włączenie pewnych elementów do samego formularza oceny. Istnienie niedoboru potrzeb można również zrozumieć na podstawie tendencji osiągnięć pracowników, rozwoju wskaźnika wydajności lub wskaźnika produktywności.

W drugiej fazie procesu motywacyjnego organizacje próbują określić odpowiednie strategie, aby zlikwidować postrzeganą lukę potrzebną pracownikom. Istnieje wiele innowacyjnych sposobów na zamknięcie takich luk potrzebnych bez znacznego obniżenia budżetu. Na przykład organizacje mogą zwiększyć płace pracowników, zmniejszając ich odroczone świadczenia, takie jak pozapłacowe koszty pracy (NWLC) i włączając takie obniżone kwoty do ich obecnego wynagrodzenia.

Jest to szczególnie ważne w przypadku organizacji, które zatrudniają głównie młodych ludzi w grupach eksploracyjnych (mniej niż 35 lat). Podobnie, powiązanie wyników wynagrodzeń ułatwia również stworzenie odpowiedniej struktury wynagrodzeń, która nagradza i motywuje dobrych wykonawców. Ponadto, braki wewnętrznych potrzeb mogą zostać zmniejszone poprzez przyjęcie sprzyjającej struktury organizacyjnej, która między innymi pobudza kreatywność i wzrost.

Aby zrozumieć znaczenie zewnętrznych i wewnętrznych potrzeb, zilustrowaliśmy scenariusz sporów przemysłowych w Indiach na poziomie makro. Rysunek 11.1 pokazuje, że pod względem udziału procentowego istotne są również czynniki wewnętrzne. Nie można jednak zmierzyć stopnia nasilenia czynników zewnętrznych i wewnętrznych w kategoriach "utraconych dni osobodni" z uwagi na nieodłączne problemy związane z gromadzeniem danych.

Identyfikacja odpowiedniej strategii w celu wyeliminowania luk w wymaganiach pomaga organizacji w opracowaniu zachowań ukierunkowanych na cel wśród pracowników w celu osiągnięcia celów organizacyjnych. Tak więc, w trzeciej fazie procesu motywacyjnego, organizacje egzekwują zachowanie ukierunkowane na cel. Zachowania ukierunkowane na cel zwiększają wydajność i produktywność pracowników, co dodatkowo wpływa na strategie wynagradzania i inne wzmocnienia motywacyjne.

Podobnie, cykl trwa jako ciągły proces w organizacji i na końcu kontinuum, potrzeby są ponownie ponownie oceniane w celu zrozumienia pojawiającego się niedoboru potrzeb, jeśli takie istnieją.