Maslowska teoria ludzkiej motywacji do pracy

Jednym ze sposobów definiowania motywacji jest mówienie w kategoriach określonego stanu jednostki - stanu nierównowagi lub nierównowagi - jako określenia osoby zmotywowanej. Osoba jest zmotywowana do naprawienia takiej nierównowagi, którą stara się uzyskać w jakiś sposób. Tak więc można mówić o cyklu motywacyjnym jako procesie mającym trzy różne części.

1. Potrzeba lub motywacja: stan braku równowagi fizjologicznej lub psychicznej

2. Odpowiedź motywowanych zachowań: działanie skierowane na złagodzenie nierównowagi

3. Cel: to, co należy uzyskać, aby zmniejszyć nierównowagę - przedmiot motywowanego zachowania

Psychologowie zainteresowani motywacją spędzili dużo czasu na omawianiu różnych rodzajów potrzeb. Maslow (1943) zaproponował interesującą teorię dotyczącą ludzkich potrzeb i jej wpływu na ludzkie zachowanie.

Sugeruje, że potrzeby ludzkie można podzielić na pięć różnych grup lub klas:

1. Potrzeby fizjologiczne:

Są to podstawowe potrzeby organizmu, takie jak jedzenie, woda, tlen i sen. Obejmują one także nieco mniej podstawowe potrzeby, takie jak płeć lub aktywność.

2. Wymagania bezpieczeństwa:

Tutaj Maslow mówi o potrzebie człowieka dla ogólnie uporządkowanego istnienia w stabilnym środowisku, które jest stosunkowo wolne od zagrożeń dla bezpieczeństwa jego istnienia.

3. Miłość potrzebuje:

Są to potrzeby czułych relacji z innymi osobami oraz potrzeba posiadania uznanego miejsca jako członka grupy - potrzeby akceptacji przez swoich rówieśników.

4. Wymagania szacunku:

Potrzeba stabilnej, silnie opartejowanej samooceny. Potrzeba poczucia własnej godności, poczucia własnej wartości i szacunku dla innych.

5. Potrzeby samorealizacji:

Potrzeba samospełnienia. Potrzeba osiągnięcia pełnej zdolności do robienia. Ważną rzeczą w teorii Maslowa jest jednak nie tyle jego system klasyfikacji, ile fakt, że uważa on te pięć klas za potrzebne, by stworzyć strukturę "hierarchii potrzeb". Oznacza to, że wychodzi on od bardzo podstawowych potrzeb (grupy 1 i 2) do klastra wyższych potrzeb społecznych (grupy 3, 4 i 5).

Koncepcja hierarchii ma ogromne znaczenie dla Maslowa, ponieważ jego podstawowymi przesłankami są:

1. Zachowanie jakiejkolwiek osoby jest zdominowane i określone przez najbardziej podstawowe grupy niespełnionych potrzeb.

2. Jednostka będzie systematycznie zaspokajać swoje potrzeby, zaczynając od najbardziej podstawowej i wznoszącej się hierarchii.

3. Mówi się, że więcej podstawowych grup potrzebujących ma pierwszeństwo, ponieważ będą miały pierwszeństwo przed wszystkimi wyższymi w hierarchii.

Badania nad modelem Maslowa:

Chociaż Maslow po raz pierwszy zaproponował swoją hierarchię w 1943 roku, dopiero w ostatnich latach psychologowie przemysłowi próbowali określić jej odpowiedniość jako model do badania motywacji w firmie. Ogromny wkład w badania nad modelem Maslowa w środowisku przemysłowym miał Porter na Uniwersytecie Kalifornijskim. On i jego współpracownicy opublikowali szereg badań, które są wystarczająco ważne, aby przedstawić krótkie podsumowanie każdego z nich.

Badanie 1:

W swoim pierwszym badaniu Porter (1961) przeprowadził ankietę wśród 64 menedżerów niższego szczebla (brygadzistów) i 75 menedżerów średniego szczebla z trzech różnych firm. Kwestionariusz zawierał 15 pozycji zaprojektowanych w celu dostarczenia informacji o pięciu różnych klasach potrzeb motywacyjnych, które pochodzą od Maslowa.

15 pozycji i ich kategorie potrzeb były:

I. Potrzeby bezpieczeństwa:

1. Poczucie bezpieczeństwa na moim stanowisku kierowniczym

II. Potrzeby społeczeństwa:

2. Możliwość na moim stanowisku kierowniczym, aby udzielać pomocy innym ludziom

3. Możliwość nawiązania bliskich przyjaźni na moim stanowisku kierowniczym

III. Esteem potrzebuje:

4. Poczucie własnej wartości, jaką dana osoba otrzymuje z mojego stanowiska kierowniczego

5. Prestiż mojego stanowiska kierowniczego w firmie (czyli szacunek otrzymany od innych w firmie)

6. Prestiż mojego stanowiska kierowniczego poza firmą (czyli szacunek otrzymany od innych, spoza firmy)

IV. Potrzeby autonomii:

7. Organ związany z moim stanowiskiem kierowniczym

8. Możliwość niezależnego myślenia i działania na moim stanowisku kierowniczym

9. Możliwość w moim stanowisku kierowniczym do udziału w ustalaniu celów

10. Możliwość w moim stanowisku kierowniczym do udziału w ustalaniu metod i procedur

V. Potrzeby samorealizacji:

11. Możliwość osobistego rozwoju i rozwoju na stanowisku kierowniczym

12. Poczucie samospełnienia, którym dana osoba zajmuje się na stanowisku kierowniczym (tj. Poczuciem możliwości wykorzystania własnych unikalnych zdolności i wykorzystania własnych możliwości)

13. Poczucie wartościowego osiągnięcia w mojej pozycji kierowniczej Pozycje specyficzne dla dwóch lub więcej kategorii potrzeb

14. Płacę moją pozycję kierowniczą

15. Poczucie bycia w stanie wiedzy na moim stanowisku kierowniczym

Należy pamiętać, że Porter dodał dodatkową kategorię potrzeb autonomii, a także nie zawiera żadnych pytań dotyczących potrzeb fizjologicznych.

Każdy respondent został poproszony o wskazanie każdego przedmiotu:

za. Jaka jest obecnie charakterystyka związana ze stanowiskiem kierowniczym?

b. Jaka część twojej cechy powinna być związana z Twoim stanowiskiem kierowniczym?

do. Jak ważna jest dla Ciebie ta pozycja?

Tak więc typowy przedmiot wyglądał tak na kwestionariuszu

Porter następnie zdefiniował potrzebę spełnienia jako różnicę między tym, ile powinno być i ile jest teraz powiązane z pozycją zarządzania [część (b) minus część (a)]. Następnie przyjrzał się zarówno wynikom wypełniania, jak i ważności, jak pokazano w Tabeli 11.1.

Wnioski Portera były następujące (1961, s. 9-10):

1. Pionowa lokalizacja stanowisk kierowniczych wydaje się być ważną zmienną w określaniu stopnia zaspokojenia potrzeb psychologicznych.

2. Największe różnice w częstości występowania niedociągnięć w wymaganiach między najniższym i średnim stanowiskiem kierowniczym występują w obszarach wymagających szacunku, bezpieczeństwa i autonomii. Potrzeby te są znacznie częściej zaspakajane w średnim niż w dolnym

3. Potrzeby psychologiczne wyższego rzędu są względnie najmniej zaspokojonymi potrzebami zarówno w zarządzaniu na poziomie niższym, jak i średnim.

4. Samorealizacja i bezpieczeństwo są postrzegane jako ważniejsze obszary zaspokojenia potrzeb niż obszary społeczne, szacunek i autonomia jednostek na najniższym i średnim stanowisku kierowniczym.

5. Najważniejsza potrzeba samorealizacji jest najbardziej krytyczną potrzebą badanych osób, m zarówno postrzeganą niedoskonałością w spełnieniu, jak i postrzeganą istotą dla jednostki, zarówno w zarządzaniu dolnym, jak i średnim. Potrzeba ta nie jest postrzegana jako znacznie bardziej satysfakcjonująca na poziomie średniego szczebla zarządzania niż na najniższym poziomie zarządzania.

Badanie 2:

Drugie badanie z serii (Porter 1962) było znacznie bardziej kompleksowym badaniem, ponieważ kwestionariusz (bez elementów 14 i 15) został rozesłany do ogólnokrajowej próby 6000 menedżerów i kadry kierowniczej. Uzyskano zwroty, które można było wykorzystać w 1916 roku. Tabela 11.2 przedstawia podsumowanie wyników. Zwróć uwagę, że wszystkie wartości w Tabeli 11.2 są dodatnie.

Innymi słowy, we wszystkich przypadkach respondenci zdają się czuć, że powinno być więcej możliwości zaspokojenia tych potrzeb, niż faktycznie istniały. Pionowy poziom pozycji w zarządzaniu miał silny związek ze stopniem postrzeganej satysfakcji z trzech wysokich wymagań. Również potrzeby samoaktualizacji i autonomii były konsekwentnie uważane za najmniej zaspokojone potrzeby na wszystkich szczeblach zarządzania.

Badanie 3:

W trzecim badaniu Porter (1963a) zbadał te same dane uzyskane w badaniu 2, szukając w tym czasie potrzeby raczej niż potrzeby spełnienia. Stwierdził, że menedżerowie wyższego szczebla kładą większy nacisk na potrzeby autonomii niż menedżerowie niższego szczebla. Nie było znaczących różnic ze względu na poziom zarządzania dla innych potrzeb. (Patrz Tabela 11.3.)

Studium 4:

Wszystkie powyższe badania dotyczyły albo zaspokojenia potrzeby, albo potrzeby, jako funkcji pionowej lokalizacji danej osoby w organizacji. W swoim czwartym badaniu Porter (1963b) przyjrzał się tym dwóm motywacyjnym konstrukcjom jako funkcji horyzontalnych różnic między stanowiskami kierowniczymi, a mianowicie, liniami a stanowiskami personelu. Podzielił swoich menedżerów na trzy grupy: menedżerów liniowych, menedżerów połączonych linii i personelu oraz menedżerów personelu.

Jego wyniki pokazały, co następuje:

1. Menedżerowie linii postrzegali większą potrzebę spełnienia niż menedżerowie personelu.

2. Największe różnice potrzeby-spełnienia wystąpiły w potrzebie szacunku i samorealizacji.

3. Menedżerowie linii i personelu nie różnili się istotnością, jaką przywiązywali do każdego rodzaju potrzeby, z wyjątkiem potrzeby autonomii, którą menedżerowie personelu uznali za ważniejszą.

4. Różnice wynikające z horyzontalnej struktury organizacyjnej są mniejsze niż wynikające z pionowej struktury organizacyjnej.

Badanie 5:

W kolejnym badaniu Porter (1963c) zbadał potrzebę spełnienia i potrzebował większego znaczenia pod wpływem wielkości organizacji, do której należał menedżer. Tutaj stwierdził, że na niższych szczeblach zarządzania menedżerowie mniejszych firm byli bardziej usatysfakcjonowani (mieli większe poczucie spełnienia potrzeb) niż byli menedżerowie dużych przedsiębiorstw.

Jednak na wyższych poziomach zarządzania okazało się, że tylko odwrotnie. Tutaj Porter stwierdził, że menedżerowie w dużych firmach byli bardziej usatysfakcjonowani niż menedżerowie małych firm. Ustalono, że wielkość firmy nie ma wpływu na postrzegane znaczenie potrzeby.

Te odkrycia są niezwykle interesujące i ważne. Jak podaje Porter (1963c, s. 387):

Istnieją uzasadnione powody, aby przypuszczać, że poziom organizacyjny może mieć wpływ na interakcję w odniesieniu do wielkości w stosunku do postaw zawodowych. Na przykład pracownik znajdujący się na dnie dużej organizacji ma o wiele większą nadbudowę na poziomie organizacji i większej liczby ludzi nad nim niż podobny pracownik w małej firmie. W efekcie pracownik dużej firmy ma więcej szefów nad nim i ma mniejszy wpływ na środowisko pracy niż pracownik w małej firmie.

Jednak na drugim końcu hierarchicznego zarządzania - obraz powinien zostać odwrócony. Najwyższy menedżer w dużej firmie kontroluje lub "szefuje" więcej osób niż najwyższy menedżer w mniejszej organizacji, a zatem ma (lub powinien) mieć większy wpływ na sytuację w pracy.

W zakresie, w jakim ta analiza interakcji wielkości organizacji i poziomu pozycji w hierarchii organizacyjnej jest prawidłowa, prowadziłaby do następującej hipotezy: im wyższy poziom organizacyjny, tym relatywnie korzystniejsze będą postawy duże organizacje w porównaniu z osobami w małych organizacjach.

Podsumowanie teorii Maslowa:

Nie można przecenić pracy Portera w stosowaniu struktury potrzeb Masłowian jako ramy odniesienia dla pogłębienia naszego rozumienia zarządzania w przemyśle. Jest to jeden z najbardziej znaczących wydarzeń od wielu lat. Mamy nadzieję, że Porter lub inni rozszerzą badania na typy organizacji innych niż firmy. Na przykład można postawić hipotezę, że różne rodzaje organizacji, takie jak wojsko, edukacja, religie itd., Mogą przynieść zupełnie inne wyniki, niż te, które uzyskano u ludzi biznesu.