Czterech najważniejszych etapów udanego sojuszu

Ten artykuł rzuca światło na cztery ważne fazy udanego sojuszu dwóch organizacji. Fazy ​​są następujące: 1. Zaloty 2. Zaangażowanie 3. Odkrycie różnic 4. Opracowanie mechanizmów do różnic mostowych.

Successful Alliance: Phase # 1. Zaloty:

Zaloty to pierwsza faza jakiegokolwiek sojuszu. Obie organizacje spotykają się, są przyciągane i odkrywają ich kompatybilność. Jest to także faza objaśniająca, w której partnerzy badają swoje sojusze, dokonując opcji w postaci porozumienia marketingowego, umowy o transferze technologii, umowy licencyjnej itp.

Sojusze i partnerstwa są początkowo romantyczne, ponieważ ich tworzenie opiera się w dużej mierze na nadziejach i marzeniach. W rzeczywistości stosunki oparte na współpracy czerpią energię w dużej mierze z optymistycznych ambicji ich twórców. Ryzyko utraty rzadkiej szansy również motywuje firmę do wspólnego przedsięwzięcia.

Początkowe relacje romantyczne mogą pójść dobrze, jeśli proces wyboru partnerów opiera się na kryteriach samoanalizy, chemii i kompatybilności. Self-analysis daje pewność i wzmacnia więzy relacji. Partnerzy znają siebie i swoją branżę, oceniają zmieniające się biznesowe mileu, a kierownictwo obu firm ocenia potencjalnych partnerów.

Czasami transakcje są oparte na porozumieniu między dwoma dyrektorami zarządzającymi. Uczucia między nimi, które uciskają lub negują związek, wykraczają poza biznes, obejmując osobiste i społeczne interesy. Również dobra osobista relacja między kadrą kierowniczą tworzy dobry wizerunek, który może być pomocny w płynnym przepłynięciu przedsięwzięcia w przyszłości.

Porównywalność jest sednem udanego zalotów. Porównywalność powinna być pod względem szerokich rozważań historycznych, filozoficznych i strategicznych. Początkowe budowanie relacji między partnerami pomaga w identyfikowaniu wspólnych doświadczeń, wartości i zasad oraz nadziei na przyszłość, które mają duże znaczenie dla utrzymania i wzmocnienia relacji w przyszłości.

Pomyślne Przymierze: Faza # 2. Zaangażowanie:

Podczas drugiej fazy współpracy sojuszniczej obie firmy opracowują plany i finalizują umowę. Na tym etapie najlepsi dyrektorzy powinni zinstytucjonalizować i ujawnić zainteresowanym stronom, co zaczyna się od osobistych relacji, zgodności filozoficznej i strategicznej oraz wspólnej wizji dwóch organizacji i ich dyrektora naczelnego. Jest to konieczne, aby uzyskać zatwierdzenie nowego związku przez inne osoby w spółkach i innych udziałowcach.

Na tym etapie należy zawrzeć umowy między partnerami. Umowy te powinny składać się z trzech głównych aspektów, a mianowicie konkretnego przedsięwzięcia, które należy podjąć, zobowiązania do rozmieszczania zasobów i ciągłej autonomii dla wszystkich partnerów.

Sojusz staje się rzeczywistością tylko wtedy, gdy organizacje zgadzają się na rozpoczęcie przedsięwzięcia lub projektu. Ten projekt zapewnia partnerom możliwość wspólnej pracy i uczenia się od siebie nawzajem oraz zapewnia podstawę do mierzenia wydajności.

Powinno istnieć porozumienie między partnerami w sprawie zasobów - finansowych i ludzkich - które mają zostać zaangażowane przez każdego partnera przedsięwzięcia. Takie zaangażowanie odzwierciedla chęć połączenia losów organizacji. Kwestie takie jak własność i zarządzanie powinny również zostać rozstrzygnięte, aby uniknąć ewentualnego zerwania sojuszu w przyszłości.

Należy również zawrzeć specjalną umowę o ciągłej niezależności dla organizacji przystępującej do sojuszu. Aby utrzymać i wzmocnić relacje, partnerzy powinni zachować ciągłość swoich linii produktowych.

Successful Alliance: Phase # 3. Discovery of Differences:

Gdy sojusz jest już w toku, a funkcjonariusze obu organizacji angażują się w jego codzienne funkcjonowanie, najwyższe kierownictwo może odkryć, że ludzie organizacyjni mają odmienne postrzeganie sojuszu podważające zobowiązanie wykute na szczycie.

Może to wynikać z tego, że pracownicy na różnych poziomach byli mniej wizjonerscy i kosmopolityczni niż menedżerowie wyższego szczebla, a także mniej doświadczeni w pracy z ludźmi z różnych kultur. Co więcej, ludzie w obu organizacjach mogą nie odczuwać takiej samej atrakcji i porozumienia, jak robili to szefowie.

Różnice w organizacyjnych relacjach, takie jak kto będzie zaangażowany w podejmowanie decyzji, jak szybko podejmowane będą decyzje, ile raportów i dokumentacji są oczekiwane, jaki autor ma pozycję i które funkcje działają razem, pojawiają się, gdy sojusz zaczyna działać.

Stwierdzono również, że wiele innych różnic logistycznych i operacyjnych kryje się za założoną porównywalnością, takimi jak różne harmonogramy opracowywania produktów, widok procesu sprzedaży lub standardów technicznych itp.

Najczęstsze konflikty w relacjach występują w przypadku pieniędzy, infuzji kapitałowych, cen transferowych, opłat licencyjnych, poziomów wynagrodzeń i wynagrodzenia zarządu.

Powyższe problemy stają się coraz bardziej skomplikowane wraz ze wzrostem obszarów współpracy, które, jeśli nie zostaną odpowiednio potraktowane, mogą doprowadzić do dezintegracji i odejścia.

Pomyślne Przymierze: Faza # 4. Rozwijanie mechanizmów do różnic mostowych:

Zanim różnice między partnerami sojuszu a pracownikami organizacji wymkną się spod kontroli, najwyższe kierownictwo powinno je rozwiązać. Należy opracować kompleksowe mechanizmy dotyczące struktur, procesów i umiejętności w celu pokonywania różnic organizacyjnych i interpersonalnych.

Tworzenie wielu powiązań na różnych poziomach pomaga w prawidłowej komunikacji, integracji i kontroli. Relacje powinny dążyć do integracji strategicznej, operacyjnej i kulturowej.

Integracja strategiczna może zostać osiągnięta, jeśli menedżerowie stale będą ze sobą współpracować, aby ewoluować szeroki cel i misję oraz cele przedsięwzięcia i wprowadzać w nim zmiany, jeśli zajdzie taka potrzeba. Szersza i częstsza wymiana poglądów pomiędzy czołowymi liderami pomoże firmom sojuszniczym poruszać się w komplementarnych kierunkach.

Integracja taktyczna jest równie ważna, aby menedżerowie średniego szczebla spotykali się razem, aby opracować plany konkretnych projektów lub wspólnych działań, aby zidentyfikować zmiany organizacyjne lub systemowe, które lepiej połączą firmy lub przekazują wiedzę. Taką integrację można osiągnąć poprzez utworzenie grup roboczych, które mogą okresowo spotykać się w celu określenia konkretnych sposobów współpracy w każdym obszarze.

Integracja operacyjna zapewnia pracownikom w spółkach sojuszniczych sposoby i środki do wykonywania codziennej pracy, aby mieć szybki dostęp do informacji, zasobów lub osób potrzebnych do wykonywania swoich zadań.

Integracja interpersonalna jest niezbędna do zbudowania silnego fundamentu dla tworzenia przyszłej wartości. Można to osiągnąć poprzez dzielenie się informacjami wśród pracowników organizacji oraz organizowanie konferencji i warsztatów dla kadry kierowniczej i kierowników krajowych z obu organizacji w celu zaproponowania środków dla rozwoju biznesu, kreatywnej doskonałości i międzynarodowego zarządzania klientami.

Integracja kulturowa jest niezbędna dla zapewnienia harmonii. Nie wystarczy najpierw upewnić się, że obie organizacje mają zgodne kultury. W przypadku kongruencji kulturowej w przypadku zagranicznej i indyjskiej firmy planowanie JV nie może wykraczać poza pewne szerokie podobieństwa w zakresie stopnia swobody oferowanej ludziom, stopień, w jakim kulturowa integracja może zostać osiągnięta, jeśli menedżerowie z dwóch powiązanych firm zobowiązują się do nauczania i uczenia się.

Dzięki temu zobowiązaniu wykazują zainteresowanie i szacunek, który pomaga budować wartość firmy, która jest tak przydatna w zracjonalizowaniu różnic kulturowych i organizacyjnych.

Przede wszystkim, produktywne relacje, a także zmiana zapotrzebowania na integrację w ramach partnerów. Partnerzy powinni rozwijać kulturę uczenia się i zapożyczania pomysłów od siebie nawzajem. Może to być pomocne w tworzeniu nowych ról dla menedżerów regionalnych i krajowych, a także dla dyrektorów.

Aby z powodzeniem rozszerzyć skalę wspólnych przedsięwzięć, nieuniknione jest upoważnienie menedżerów i innych menedżerów zaangażowanych w proces decyzyjny do przeglądu i weryfikacji bieżących procedur firm, aby podejmować konkretne decyzje dotyczące przedsięwzięcia.

Jednak personel zaangażowany w działalność związaną z sojuszem często potrzebuje więcej wiedzy i umiejętności. Potrzebują informacji strategicznych i finansowych oraz umiejętności negocjacyjnych, aby skutecznie współpracować ze sobą.